El proceso estratégico - Mintzberg y Quinn. El concepto de Estrategia. Capitulo 1 PDF

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El proceso estratégico Conceptos, contextos y casos

Henry Mintzberg (et al.)

Pearson Education

1ª ed., México, 1997

ISBN 968-880-829-6

Este material se utiliza con fines exclusivamente didácticos

CONTENIDO AGRADECIMIENTOS

xiii

INTRODUCCIÓN

xv

SECCIÓN I ESTRATEGIA CAPÍTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Introducción del capítulo “Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn “Las cinco P de la estrategia”, Henry Mintzberg

1 1 7 15

CAPÍTULO 2 EL ESTRATEGA Introducción del capítulo “El trabajo del administrador: Fantasías y realidades”, Henry Mintzberg “Los buenos administradores no participan en política”, H. Edward Wrapp

23 23 35 45

CAPÍTULO 3 DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Introducción del capítulo “El concepto de estrategia corporativa”, Kenneth R. Andrews “La evaluación de estrategias de negocios”, Richard Rumelt

53 53 72 80

CAPÍTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA Introducción del capítulo “Cómo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia”, Michael E. Porter “Estrategias genéricas para la ubicación, diferenciación y elaboración del negocio medular”, Henry Mintzberg

88 88 96

CAPÍTULO 5 FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA Introducción del capítulo “Destreza en la estrategia”, Henry Mintzberg “El efecto Honda”, Richard T. Pascale “El incrementalismo lógico: Cómo manejar la formación de estrategias”, James Brian Quinn y John J. Voyer

104 113 113 120 130 139

SECCIÓN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS CAPÍTULO 6 ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS Introducción del capítulo “El esquema de las siete eses”, Robert H. Waterman, Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips “Estructuras, fuerzas y formas de las organizaciones eficaces”, Henry Mintzberg

146 146

CAPÍTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Introducción del capítulo “La ideología y la organización misionera”, Henry Mintzberg “La cultura de la organización: `Una probadita de un concepto elusivo”, W. Jack Duncan

184 184

CAPÍTULO 8 EL PODER Y LA POLÍTICA Introducción del capítulo

206 206 2

152 159

191 197

“La función institucional de la administración”, Jeffrey Pfeffer “¿Quién debe controlar la corporación?”, Henry Mintzberg

216 224

SECCIÓN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO CAPÍTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS Introducción del capítulo “La organización emprendedora”, Henry Mintzberg “La estrategia competitiva en industrias que surgen”, Michael E. Porter “La estrategia competitiva en industrias fragmentadas”, Michael E. Porter “Un nuevo análisis del concepto de nicho”, Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo

263

CAPÍTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES MADURAS Introducción del capítulo “La organización máquina”, Henry Mintzberg “La transición a la madurez de la industria”, Michael E. Porter

273 273 279 296

CAPÍTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS Introducción del capítulo “La organización profesional”, Henry Mintzberg “La organización innovadora”, Henry Mintzberg “Cómo administrar la innovación: El caos controlado”, James Brian Quinn

301 301 308 321 336

242 242 247 256 260

CAPÍTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA Introducción del capítulo “Estrategias genéricas para ampliar y reconcebir los negocios críticos”, Henry Mintzberg “La organización diversificada”, Henry Mintzberg “De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”, Michael E. Porter

349 349

CAPÍTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA Introducción del capítulo “La estrategia global... ¿en un mundo de naciones?” George S. Yip “La lógica global de las alianzas estratégicas”, Kenichi Ohmae

386 386

CAPÍTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS Introducción del capítulo “Convergencia y divergencia: cómo administrar el ritmo irregular de la evolución de la organización”, Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli “Respuesta a la crisis”, William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg “Diseño de giro de estrategias”, Charles W. Hofer

413 413

CAPÍTULO 15 CÓMO PENSAR EN TÉRMINOS ESTRATÉGICOS Introducción del capítulo “La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de capacidades distintivas”, Thomas J. Peters “El mito del administrador bien preparado”, J. Sterling Livingston

441 441

3

357 362 374

392 403

418 426 433

454 460

SECCIÓN IV CASOS CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM James Brian Quinn

472

CASO 2 E & J GALLO WINERY James Brian Quinn

474

CASO 3 GENERAL MILLS, INC. James Brian Quinn

483

CASO 4 IBM (A): LA DECISIÓN DEL SISTEMA/360 James Brian Quinn

500

CASO 5 LA CORPORACIÓN SONY James Brian Quinn

513

CASO 6 W.L.GORE & ASSOCIATES, INC. Frank Shipper y Charles C. Manz

531

CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA Charles Smith

542

CASO 8 PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D) James Brian Quinn

570

CASO 9 MICROSOFT CORPORATION George Danforth, Robert McGrath y Gary J. Castrogiovanni

578

CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991 Donna Gallo, Barbara Gottfried y Alan Hoffman

587

CASO 11 CADBURY SCHWEPPES, PLC Franz T. Lohrke, James Combs y Gary Castrogiovanni

599

CASO 12 LA CORPORACIÓN ZAYRE (A) James Brian Quinn

607

NOTAS DE LOS CASOS

619

BIBLIOGRAFÍA

621

ÍNDICE ONOMÁSTICO

629

ÍNDICE DE TEMAS

633

4

CAPÍTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ¿Qué quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta tratándose de un texto que habla del concepto de estrategia, pero, por desgracia, la respuesta no es clara. La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha más reciente, el término se ha usado en el contexto de los negocios. Otro uso muy conocido del término estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre todo en el ajedrez. En este capítulo se analiza el significado de estrategia. RAÍCES MILITARES El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”.1 El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace cientos de años. En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no “proyectan la destrucción” ineludible de sus competidores, la mayoría sí tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se presentó en la Grecia antigua, cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego Nicomáquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomáquides estaba molesto porque Antístenes, un empresario, le había ganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un general y señaló a Nicomáquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.2 Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareció con la caída de las ciudades-estado de Grecia y que no volvió a aparecer sino hasta después de la Revolución Industrial.3 PUNTOS DE VISTA MODERNOS Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstem, en su obra sobre la teoría del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.4 Es fácil ver el origen del surgimiento de esta definición de la teoría del juego. Peter Drucker, en su libro clásico The Practice of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definición partía de la idea de que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.5 Muchos estudiosos están de acuerdo en que la primera definición moderna de estrategia empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and Structure. En este libro, Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Standard Oil of New Jersey, General Motors y Sears, Roebuck. Chandler, fundamentándose en ese estudio, definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.6 Siete años después, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición parecida. Ésta cautivó a toda una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo 1

Bracker, Jeffrey, “The Historical Development of the Strategic Management Concept”, Academy of Management Review 5 (1980): 219-24. Gran parte de la explicación que sigue se fundamentan este artículo. 2 Xenofón, The Anabasis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates, trad. J. S. Watsa Nueva York: Harper & Row, 1869. 3 Bracker, “Historical Development”, p. 219. 4 Von Neumann, J. y O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior, 2a. ed. Prince Princeton University Press, 1947, pp. 79-84. 5 Drucker, Peter, The Practice of Management. Nueva York: Harper & Brothers, 1954. 6 Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise Cambridge, Mass: M.I.T. Press, 1962, p. 13.

5

el mundo: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”.7 Al tenor de esta definición, el estratega debe diseñar una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que enfoca esta actividad. Entre Chandler y Andrews, Igor Ansoff había ofrecido, en 1965, una definición más analítica, perfilada hacia la acción. Ansoff consideraba que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados.8 La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/mercado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera); el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercados); la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto individual/mercado que colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores) y la sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta).9 EL MODELO “ESTÁNDAR” DE LA ESTRATEGIA La definición de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir la estrategia, estrechamente relacionadas, que dominarían en los libros de texto y las investigaciones de toda s generación. Chaffee dice que este enfoque tiene dos versiones. Ella llama al primero el modelo lineal, término que elige porque este enfoque se dirige a la planificación y a la definición objetivos y porque el término lineal incluye las connotaciones de método, dirección y secuencia. Llama modelo adaptativo a la segunda versión; este enfoque trata de encontrar la adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos.10 Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamándola la “Escuela del diseño” y a la de Ansoff la “Escuela de la planificación”.11 (En el capítulo siete, se analizarán estos dos modelos de Mintzberg con más detenimiento.) Salvo por una notable excepción, las definiciones de estrategia que se han formulado desde entonces son sólo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff.12 Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en común. En primer lugar está el concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El objetivo de nivel más alto se suele conocer como la misión; es decir, una definición de la razón de existir de la empresa.13 En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un análisis de la situación, con objeto de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de recursos. Este análisis se suele conocer como Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (S WOT por sus siglas en inglés). Por último, la empresa proyecta cómo aplicar sus recursos , a efecto de alcanzar sus metas y lograr “adecuarse” lo mejor posible a su ambiente.14 En el capítulo tres se analizará este enfoque de la estrategia con más detenimiento. Por el momento, basta con señalar dos de sus supuestos fundamentales. El primero es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis de la situación y la planificación siempre se deben dar antes de cualquier acción que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulación de la estrategia.15 Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de niveles medios o los trabajadores, ni de su retroinformación. El segundo supuesto es que la acción, con frecuencia 7

Learned, E., R. C. Christensen, K. Andrews y W. D. Guth, Business Policy: Test and Cases. Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1969, p. 15. 8 Ansoff, H. Igor, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965, pp. 118-21. 9

Hofer, C. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1971 p. 17.

10

Chaffee, Ellen Earle, “Three Models of Strategy”. Academy of Management Review 10 (1985): 89-91 Mintzberg, Henry, “Strategy Formation: Schools of Thought”. En Perspectives on Strategic Management, James W. Frederickson, ed. Nueva York: Harper Business, 1990, pp. 105-235. 12 Bracker, “Historical Development”, pp. 220-21, ofrece un análisis detallado de la mayor parte de estas definiciones. 13 Pearce, J. A. y F. David, “Corporate Mission Statements: The Bottom Line”. Academy of Manage Executive 1 (1987): 109-16. 14 Bracker, “Historical Development”, p. 221; Chaffee, “Three Models of Strategy”, p. 90. 15 Hofer, C. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978

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6

llamada ejecución de la estrategia,16 corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas “otras” personas normalmente esperan poner en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.17 OTRA CONCEPCIÓN DE ESTRATEGIA Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se trata de un método histórico para definir la estrategia. En su opinión, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, está haciendo.18 Define el término estrategia como “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” .19 El modelo estándar concede gran importancia al análisis; el enfoque de Mintzberg enfatiza la acción. Según este punto de vista, la empresa tendría una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo, tendría una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales, por no hablar de una definición de la misión. Lo único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Un patrón implica que los actos de la empresa son congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificación formal o la definición de metas, o no serlo. En las definiciones que se expusieron antes, la estrategia consistía en la planificación formal y en establecer metas. Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el análisis y la acción. Una manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones estratégicas. Este énfasis en la reflexión previa es típica del enfoque de la estrategia estándar. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada. Esto es típico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la acción. Cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realización, se tendrá un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa actúa en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendrá un ejemplo de una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y “ocurre” a pesar de que no existen intenciones definidas formalmente. Más adelante, la empresa quizás adopte estas estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en práctica sus intenciones estratégicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada.) Mintzberg ofrece más detalles sobre su definición, así como otros enfoques, en su ensayo “Las cinco P de la estrategia”, que veremos más adelante. Analicemos antes las ideas de James Brian Quinn acerca del concepto de estrategia. ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO En el ensayo “Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn analiza el concepto de estrategia desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a la confrontación militar clásica, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 a.C.) para ilustrar sus puntos. Empieza por señalar la diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación programática. Esta segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratégico más amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, táctico o de operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia más amplia. Una “verdadera estrategia”, como dice Quinn, va mucho más allá de tan sólo coordinar planes y programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de la organización. Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las debilidades de la organización, los cambios del ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes. Este tipo de análisis tiene un alcance mucho mayor que el de cualquier plan programático. Es evidente que la definición que hace Quinn de estrategia, encaja con lo que antes se llamó el “modelo estándar” de la estrategia. Aunque esta explicación parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas deberían estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formales. Señala que, con frecuencia, es bastante difícil 16...