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Caso aziendali di organizzazione aziendale...

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ESERCIZIO LAVAZZA 1. Identificare outsourcer e outsourcee e le aree critiche di Lavazza Outsourcer-> Atos Outsourcee-> Lavazza Aree critiche: A livello centrale mancanza di integrazione, le variabili che costituiscono il costrutto non si relazionano in modo corretto tra loro, si generano problemi di coordinamento. Necessità di riscrivere gli applicativi adeguandoli agli Euro (anno 2000). Le consociate europee necessitano un interscambio di informazioni con Headquarter, dipendono da consulenti informatici locali che generano ulteriori difficoltà nel coordinamento. Difficoltà di integrazione delle informazioni con la sede, generando ritardi e difficoltà nelle decisioni. Mancano schemi di coordinamento, queste necessitano di supplier esterni. 2. Identificare I constraitns (limiti) che Lavazza pone al fornitore Tempi di implementazione: impone al supplier una data di scadenza che va rispettata, visto l'avvento dell'anno 2000 le scadenze non sono rinnovabili. Customizzare la procedura standard in modo che sia adatta alle specifiche dei paesi delle consociate estere. Deve essere su misura alle normative civilistiche e fiscali delle sussidiarie estere. 3. Descrivere sinteticamente la natura delle caratteristiche del partner ricercato da Lavazza Competenze e esperienze del settore e specialistiche del segmento di mercato Competenze Tecnologiche (HW SW network servizi) Stabilità economica visto l'accordo di lungo periodo Interessato a stabilire un accordo di lungo corso di natura collaborativa (partnership) 4. Elencare le fasi dell'intervento Assessment funzionale e tecnologico: analisi dello stato di salute dell'unità organizzativa Identificare la miglior soluzione possibile (SAP) BPR: business process re-eingeneering. Mappatura dei processi chiave, analizzati, tolte le fasi superflue e riscritti e riprogettati Implementazione di alcuni moduli del sistema SAP R/3 Formazione e assistenza agli utenti 5. Identificare e elencare I fattori critici di successo (CSFs) del processo di outsourcing Conoscenza del business di Lavazza da parte di Atos Gestione dei team Centralizzazione dei processi Pressione sulla formazione e condivisione del know-how 6. Identificare I benefici della soluzione Maggior controllo dei costi IT a livello di gruppo Centralizzazione dei processi e della gestione delle infrastrutture IT Razionalizzazione e integrazione dei sistemi 7. Descrivere la natura dell'accordo intercorso tra Lavazza e Atos Collaborativo e evolutivo: di collaborazione non competitiva e volto, attraverso accordi successivi, a cambiare gli obiettivi del contratto iniziale

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ESERCIZIO LONDON STOCK EXCHANGE Core business: vendita di servizi di negoziazione e di informazione Dimensioni di contesto che intervengono: La tecnologia impone un cambiamento nell'assetto organizzativo1986 negoziazione elettronica dei titoli. I clienti non sono soddisfatti del servizio (1990), si mina la redditività del contesto organizzativo. Affido la tecnologia a un fornitore unico, violo la regola di mantenere in-house il core business o tutte le funzioni strettamente correlate al core. Stipula un contratto di total outsourcing dove Accenture gestisce 3 funzioni. Obiettivo: riduzione dei costi e accesso alle world class capabilities (WCC) per soddisfare i clienti. 1. 2.

Contenuto strategico: alleanza di natura collaborativa nella forma della partnership, ripartizione dei rischi attraverso un accordo vincolante di lungo periodo. Integrazione organizzativa: altissimo livello di integrazione organizzativa, forte investimento nella comunicazione e organizzazione, incontri con manager per gli obiettivi e costante allineamento tra I due business.

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Natura accordo economico: outsourcing totale rinnovato nel contenuto, il primo accordo aveva come obiettivo il contenimento dei costi, quelli successivi si focalizzavano sulla capacità di trasformazione del business.

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Investimento da parte delle parti nella relazione: Elevato sforzo di coordinamento e comunicazione. Negoziazione collaborativa tra le parti, mai conflittuale. Controllo e monitoraggio della qualità del servizio grazie anche alla condivisione dei rischi tra le parti.

Vantaggi Decisamente profittevole, re-indirizzamento dei risparmi, ottenuti attraverso l'esternalizzazione, allo sviluppo di una nuova piattaforma (intro mercato order-driven SETS). Il sistema è caratterizzato da un numero inferiore di cadute andando a migliorare la qualità del servizio offerto. Ampliamento della gamma di servizi di trading offerti e aumento dei volumi negoziali.

ESERCIZIO UPS E SAS UPS Modello meccanico, molto burocratico. regole e regolamenti predefiniti trasmessi e condivisi (espressione di regola: codici di abbigliamento). Prevalenza di modello meccanico su organico. formalizzazione --> altissima specializzazione --> alta centralizzazione --> alta gerarchia --> alta SAS Descrizione della cultura di sas; trust - flessibilità organizzativa, autonomia riconosciuta alle risorse umane. La cultura organizzativa si sas si basa sul concetto di contratto psicologico --> contratto non formale non giuridico basato sull'attesa delle reciproche aspettative, formalizzazione bassa quasi inesistente. Specializzazione bassa, gerarchia bassa, struttura appiattita e ridotto numero di livelli gerarchici centralizzazione bassa, professionalità alta

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CASO ZALANDO Zalando è un e-commerce retailer che vende capi di abbigliamento e calzature via web. Il suo core business (cuore strategico dell’organizzazione) è la vendita via web di abbigliamento, scarpe, accessori. Le core activities sono le funzioni fondamentali, strettamente correlate al business: -

Marketing; Acquisti; Logistica: tre poli logistici in Germania e uno a Stradella in via di costruzione; Costumer service; Piattaforma IT;

Mappatura del suo task environment (fase 1): CLIENTI: 1. Web shoppers, tra i 16 e i 50 anni 2. Attenti al numero di brand commercializzati 3. Scelta di capi nelle sezioni promo 4. Prezzo (convenienza), scelta per fasce di prezzo nel sito grazie a filtri 5. Qualità 6. Tempi di consegna, ridotti 7. Gestione dei resi, per abbigliamento e calzature senza spese e tempo limitato 8. Modalità di pagamento (PayPal, carta credito, credito Zalando, contrassegno) CONCORRENTI Asos e Yoox, stessi prodotti e stessi clienti, diversità caratteristiche di spedizione, reso e App GRUPPI DI REGOLAMENTAZIONE I gruppi di regolamentazione sono particolarmente articolati poiché è una multinazionale e quindi avrà a che fare con governative nazionali, sindacati nazionali e associazioni imprenditoriali nazionali (almeno 15 paesi).

FORNITORI • Clothing: approvvigionamento clothing Abiti, scarpe sport accessori intimo • Marketing e Comunicazione (pubblicità con urlo) TV e social media • Logistica: per abbassare al massimo i tempi di consegna Opera in diversi paesi e opera TEAM BUYING (gruppo di acquisto a seconda del paese) • Trasporti correlato alla logistica Corrieri per spedizioni e resi • IT: Information Technology fondamentale per il successo aziendale (sito) Provider di piattaforma, reti e manutenzione

Quale livello d’incertezza percepiamo per Zalando? In quale quadrante si va a posizionare zalando? Nel 4 quadrante, in quanto Zelando è caratterizzata da un’alta complessità, alto numero di variabili esterne. Il task environment è caratterizzato da instabilità dove l’instabilità va a descrivere la frequenza del cambiamento, tuttavia da una parte è stabile perché i contratti di fornitura con i fornitori sono basati su una stabilità, ma ci sono altri elementi del task environment come clienti e gruppi di regolamentazione che danno forte instabilità. Il task environment può definirsi come complesso e instabile con il più alto livello d’incertezza. L’instabilità spinge verso modelli di management organici, attenzione però perché la struttura organica presenta le seguenti caratteristiche: lavoro di gruppo, decentralizzazione (anche le periferie organizzative possono prendere decisioni strategiche purché in linea con le indicazioni del quartier generale),alta differenziazione e integrazione, i vari zalando delle varie nazioni dovranno integrarsi tra loro, molta attività di pianificazione e previsione.

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La struttura organica potrà funzionare per quali di queste attività? Clothing, Marketing e comunicazione, ma deve trasformarsi in meccanica per logistica, trasporti e IT. CARATTERISTICHE STRUTTURA Che tipo di struttura organizzativa e quali livelli di management si possono suggerire per Zalando? ORGANICA (vestiti, marketing e comunicazione) che si trasforma in MECCANICA (logistica e trasporti). GESTIONE RAPPORTI CON AMBIENTE: Come reagisce Zalando con l’ambiente? Quali strumenti potrebbero essere utilizzati per raggiungere soddisfacenti condizioni di razionalità organizzativa? Contratti di fornitura di natura collaborativa, per poter gestire tutto secondo le condizioni soddisfacenti di razionalità organizzativa bisogna avere fornitura di lungo corso e di natura collaborativa. Coalizione (unità ben individuate e attività fortemente correlate e interrelate), genera sinergia, dove le varie unità rimangono separate, ma le attività sono strettamente interrelate, sono connesse e collegate.

CASO SIGNORA RAKU (Ceramics) Fasi e dimensioni del ciclo di vita: 1 dimensione La situazione iniziale è caratterizzata da una sola persona che svolge compiti riguardanti la produzione dei vasi Ci troviamo di fronte ad una specializzazione inesistente, formalizzazione bassa e non vi sono difficoltà di coordinamento. 2 dimensione La situazione cambia quando si verifica una sollecitazione da parte dell’esterno, incomincia quindi il percorso di accreditamento nei confronti del task enviroment (il prodotto è gradito dai consumatori). L’organizzazione cresce poiché ora è indispensabile la presenza di una seconda figura (signora Bisque) Si incomincia ad introdurre il concetto di divisione del lavoro e della specializzazione orizzontale. Perché Bisque svolge le funzioni preparatorie mentre Raku si occupa della parte successiva per la realizzazione dei vasi.  Coordinamento: al crescere delle funzioni si amplifica la necessità del coordinamento, il cui ha una natura informale 3 dimensione Si passa nello stadio successivo della collettività, le domande del mercato aumentano generando la necessità di dare una risposta in termini organizzativi. Ora sono Raku + Bisque + tre assistenti, l’inserimento non è stato assolutamente difficoltoso perché loro possedevano già delle competenze standardizzate.  Coordinamento: ancora informale e avviene ancora per mutuo adattamento 4 dimensione Il mercato cresce richiedendo un allineamento della struttura organizzativa, quindi vi è un ampliamento della pianta organico (Raku + Bisque + 5 assistenti). Con l’ingresso dei nuovi assistenti si verificano le prime criticità.  Il coordinamento inizia ad essere più complicato, all’aumentare di una soglia dimensionale, il coordinamento non può più essere informale ed avvenire per mutuo adattamento. A livello di micro struttura organizzativa Raku svolge attività di natura commerciale, avendo una situazione di Job enrichment (miglioramento e allargamento dei contenuti della mansione di una risorsa umana). È necessario un controllo più formale e vi è la necessità di svolgere attività di supervisione (bisogno di delega con controllo). 5 dimensione Ad un certo punto si rende necessario l’intervento di un esperto esterno qualificato. Incominciamo a parlare di organizzazione della produzione per linee di montaggio, le istruzioni adesso incominciano ad essere standard  siamo entrati nella fase della formalizzazione.  Coordinamento è facile ed automatico, il bisogno di comunicazione scende

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La specializzazione è alta.

Organigramma:

6 dimensione Le dimensioni organizzativa diventano così grandi che è necessario riprogettare il laboratorio. L’organizzazione non viene più rappresentata attraverso questo frame work grafico ma cambia la struttura organizzativa. Raku rimane al vertice della struttura ma le dimensioni organizzative diventano complesse e difficili da gestire che le unità organizzative ora vengono articolate per linee di consumo e non più per prodotto.

RIASSUNTO: L'imprenditrice dal punto di vista della struttura si assume tutte le responsabilità. 1 persona--> più compiti = MANSIONE 1--> specializzazione molto bassa Ad un certo punto c'è una nuova figura (BISQUE)--> divisione del lavoro e specializzazione orizzontale + coordinamento informale. Entrano gli assistenti --> rapido inserimento grazie a competenze standardizzate + coordinamento ancora informale Entrano 5 assistenti: aumenta la numerosità della pianta di organico --> passaggio da informale a formale: coordinare attraverso la formalizzazione --> ampliamento compiti commerciali (cambia la mansione --> migliora la qualità del contenuto della mansione) --> necessità di delega (Bisque diventa capo laboratorio)

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Assunzione esperto problemi lavoro --> introduce specializzazione + istruzioni standardizzate per aumentare l'efficienza del processo produttivo + coordinamento automatico/formalizzato tra attività --> decresce la necessità di comunicazione continua. La crescita dimensionale diventa talmente complessa che bisogna pensare alla struttura del complesso organizzativo --> bisogna riprogettare linee produttive, cambia il mercato di sbocco, diversificazione prodotti (Raku solo coordinamento).

ESERCIZIO CINEMA PER RICCHI 1. Definire la strategia secondo Porter che vieni utilizzata in questo caso. Ci troviamo difronte a una differenziazione. E’ una differenziazione non focalizzata, non faccio riferimento a un target ben definito e identificabile. 2. Quali sono le ragioni a supporto della risposta. Ricchezza è un concetto molto ampio, è un’esperienza ripetibile. Si tratta di una differenziazione, non c’è focalizzazione: può andarci la persona giovane, la persona anziana, la famiglia ecc. Non c’è un target ben definito di potenziale consumatore. L’esperienza è replicabile, si tratta semplicemente di una differenziazione

ESERCIZIO PERRIER JOUET 1. Qual è la strategia secondo Porter? La strategia secondo Porter è una strategia di differenziazione perché ci troviamo di fronte ad un prodotto con un prezzo alto, con caratteristiche che lo rendono tale, ha un brand molto ricercato, la confezione è costruita artigianalmente, la bottiglia è un vetro molto speciale e colorato in modo particolare. Prodotto di alto e confezionamento manuale. Prezzo della bottiglia 2500 euro. E’ una differenziazione focalizzata perché il target è altamente definito, è un consumatore che ha una grande disponibilità in termini economici e che vuole vivere un’esperienza che non sia facilmente ripetibile perché i numeri sono limitati. Una volta completata la vendita del lotto, finisce anche la possibilità di replicare l’esperienza di prodotto. La focalizzazione fa riferimento a un segmento ben preciso, a una nicchia molto ben precisa di consumatori. Cosa qualifica la focalizzazione? Il riferimento a una nicchia molto ben specifica di potenziali consumatori.

ESERCIZIO UCSC Spiegate le ragioni per le quali la facoltà può essere considerata un: 1. Sistema organizzativo aperto:  Entità sociale: Studenti, dipendenti (PTA, P Docente)  Guidata da obiettivi: MISSION; obiettivi operativi: ridurre #fuori corso, aumentare #matricole, ridurre tplacement, Garantire # Euro alla ricerca, registrare #brevetti…)  Progettata come insieme di attività (didattica, ricerca, amministrative)  Deliberatamente strutturata (campus) e coordinata (regole, prassi, SI, contatti diretti…)  Interagisce con l’ambiente esterno (scuole superiori, istituzioni, banche, aziende, centri di ricerca), altri atenei (nazionali, internazionali) 2. Confini:  In-house: ricerca e didattica  Esternalizzazione: manutenzione (giardinaggio, pulizia), distributori bevande…  Outsourcing: segreteria (docenti, amministrativa), SI, mensa 3. SLA (service level agreement):  SLA mensa  SLA sistemi informativi  SLA segreteria 4. Mission di facoltà:  Making the future today  Growth through Knowledge  Pensiamo al futuro

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Il tuo futuro con noi. In tutto il mondo Il futuro è più vicino Per un’economia migliore Crescere insieme! Success is our aim Costruiamo insieme l’economia del futuro UCSC: università senza confini Obiettivi operativi Favorire il conseguimento della laurea triennale al 100% degli studenti nei 3 anni di corso Ridurre del 10% l’abbandono degli studenti al primo anno di corso Incrementare le iscrizioni del 3% nella laurea magistrale in X Sul profilo Y Ridurre del 4% i costi di fornitura dei servizi IT      

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Campo d’azione Clienti:  Studenti diplomati(nazionali e internazionali)  Aziende che ricercano consulenza (economia, giurisprudenza, agraria, scienze della formazione)  Aziende che ricercano laureati Concorrenti:  Università di Parma, Bocconi e Pavia Fornitori:  Scuole secondarie  Aziende nazionali e internazionali per materiale didattico Gruppo di regolamentazione:  Ministro dell’Università e ricerca  Mercato due lavoro  Associazioni di categoria come sindacati  Associazioni imprenditoriali come Confindustria PEU: terzo quadrante cioè ambiente stabile ma complesso Modello contingente per incertezza e risposte organizzative: organizzazione meccanica, formale e centralizzata con molte unità organizzative e ruoli di integrazione con attività di pianificazione.

ESERCIZIO CARDIFICIO Media Impresa, cerca di sopravvivere in un contesto non semplice. Produzione di materiali assorbenti, specialmente per le donne. Nasce nel 1968 con la missione di produrre prodotti di qualità, si attrezza con laboratori e strutture di ricerca e controllo della qualità. Con la crisi del 93 e l’arrivo di LIDL, le piccole medie imprese effettuano un’importante scelta strategica: produrre volumi (primo prezzo discount) oppure qualità (marca privata per la grande distribuzione). Marca privata: prodotti o servizi forniti da società private e venduti con il marchio dell’azienda che vende il prodotto (Esselunga). Marca trasversale: rappresenta il distributore, è per questo sinonimo di qualità, sono sottoposte ad un’attenta selezione da parte del distributore. Il distributore verifica costantemente la qualità dei prodotti attraverso dei controlli. La comunicazione avviene attraverso la qualità del prodotto. Non esiste la normale comunicazione attraverso la pubblicità mediatica. Vantaggi per il distributore: 1. Qualità uguale o superiore al leader 2. Prezzo al consumo almeno del 25% inferiore al leader 3. Garanzie di un vero e costante controllo della qualità effettuata dal distributore in collaborazione con enti certificati di controllo Vantaggi per il produttore:

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Arrivare ai consumatori con prodotti di alta qualità pur non disponendo di grandi risorse per la campagna pubblicitaria

Profilo del cliente tipo Il cliente tipo è la Grande Distribuzione e le catene di Distribuzione Organizzata in quanto il livello qualitativo di prodotto e di servizio offerto risponde alle loro esigenze per la realizzazione della loro Private Label (marca privata del cliente).

Nomi dei concorrenti. P&G è il primo competitor, grandissime dimensioni. Multinazionali. La Fater o altre multinazionali del settore non sono i nostri concorrenti diretti (sarebbe presuntuoso pensarlo) ma lo stimolo per noi ed i nostri clienti a fornire ai consumatori una alternativa di qualità ma a miglior prezzo. I nostri concorrenti diretti sono altre aziende nazionali ed europee che come noi hanno scelto di produrre standards qualitativi alti. Nome di qualche fornitore di qualche materia prima Le materie prime principali sono cellulosa, polimeri super assorbenti e filtranti plastici ed in questo caso sono tutti fornitori internazionali. Per il packaging abbiamo bisogno di qualità e grande elasticità e pertanto preferiamo operare con stampatori nazionali. Tipologia di dipendenti che avete: su 100 dipendenti, che caratteristiche hanno? La nostra azienda ha una parte p...