Estructura de la organización y diseño de puestos de trabajo 15-16 PDF

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Temario completo curso 15-16 de Estructura. ...

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Estructura de puesto de trabajo

Tema 1

Tema 1: Introducción a la estructura de la organización 0. Introducción · · · ·

En el organigrama aparece la relación de dependencia. Se establece las áreas funcionales y el nivel jerárquico de la empresa La estructura es la foto de los puestos de trabajo y las aéreas (visualizada a través de un organigrama) El diseño organizativo es el proceso de realización de los puestos de trabajo. La internalización y la globalización conllevan una modificación en la estructura

1. Conceptos de estructura organizativa ¿Para qué sirve la estructura organizativa? Para la que la organización sea eficaz y eficiente. Se denomina eficacia a lograr los objetivos y funcionamiento adecuado a la subfunción correspondiente de la empresa. Mientras, que la eficiencia es trabajar economizando, al menor coste. · Implicaciones para la direcciones de la empresa: Diseñar la estructura organizativa más adecuada para la empresa en cada momento, es decir, la adaptación al entorno. El entorno es general (circunstancias que afectan por igual a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.) y especifico (únicamente a los factores que influyen sobre un grupo concreto de empresas que actúan en el mismo sector de actividad y tienen características comunes.) · Objeto material de estudio: La organización como un sistema abierto. Transforman la energía que importan del entorno y que es aprovechable por ellos. Transformando inputs, dados por el entorno, a outputs. No se quedan aisladas del entono exterior de la organización. · Concepto de organización: Espacio físico y/o conceptual de interacción entre un conjunto de recursos y de agentes, orientado a la consecución de unos fines. Los agentes se posicionan en el espacio y en el tiempo a través de una estructura que los permite actuar de forma coordinada, a fin de que la organización pueda subsistir. Los recursos que utilizan las empresas son: económicos, financiero, intangible y el humano (la base de la organización) · La diferencia entre un sector productivo y otro de servicios es que el último necesita más recursos humanos, por ello, la estructura suele ser más complejas. Elementos de la organización · El trabajo: es la actividad a que se dedica la organización (vinculada a la estrategia de la empresa). Dependerá del sector, si trabajan en productos o en servicios. · Las personas que integran la organización: sus conocimientos, habilidades y actitudes. Es clave para la organización. · La organización formal: la estructura organizativa deliberadamente planificada por la dirección de la empresa, para organizar y dirigir el trabajo de las personas de la ·

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organización. Es la red de dependen que se refleja como una fotografía en el organigrama · La organización informal: es el conjunto de relaciones no planificadas que se produce entre las personas que integran la organización. Pueden actuar a favor o en contra de la organización formal. Se consigue a través de confianza plena. Una técnica que se utiliza para fomentar y mejorar las relaciones internas es el outdoor training. Ayuda a mejorar el rendimiento y la confianza, para un mejor funcionamiento de la organización formal. Las partes de la organización formal · Ápice estratégico: Lo forman los directivos de mayor nivel jerárquico de la organización (la cima de la dirección). Puede ser el directo y el consejo directivo, pero depende del tipo de organización que se trate. Su función es: o Supervisar la organización para que funcionen como un todo o Analizar y establecer las relaciones con el entorno o Definir la misión de la organización o Establecer las metas y formular la estrategia más adecuada para conseguirlas · Línea mediana: Esta integrada por los directivos que, jerárquicamente, se sitúan entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Su objetivo es servir de enlace entre ambos grupos. Surgen cuando aumenta el tamaño y la complejidad de la organización. Puede no existir. Puede a ver diferentes niveles de línea mediana. Para ser línea mediana debe depender gente de él. Su función es: o Canalizar las directrices del ápice hacia el núcleo de operaciones o Trasladar hacia el ápice la información que pueda ser útil para la toma de decisiones o Resolver problemas y dar suporte a los trabajadores que dependen de ellos · Nivel de operaciones (trabajadores): está formado por las personas que realizan las tareas directamente relacionadas con la transformación de inputs en productos o servicios de la empresa. Independientemente si es un puesto cualificado o no. Tareas que realizan: o Asegurar los factores de producción (compras, aprovisionamiento, gestión de los inventarios) o Transformación de los inputs en productos o servicios o Venta y distribución de los productos y servicios de la empresa o Actividades de suporte directo a los procesos de transformación · Tecnoestructura (staff técnico): Conjunto de técnicos y analistas que planifican, diseñan y mejoran los procesos de trabajo, para que la organización sea más eficaz y eficiente. Solo viene diferenciada en organizaciones de cierto tamaño y complejidad, incluso puede no existir. Se sitúan a lo largo de toda la línea jerárquica. Su principal input de trabajo es la formación. Necesitan establecer múltiples relaciones con las personas y grupos de la organización. · Staff de suporte: Son unidades especializadas que prestan servicios de suporte, más allá de los limites de los procesos de trabajo propios del núcleo de operaciones. Se trata de servicios que prestan miembros de la organización a otros miembros de la organización (asesoría jurídica, seguridad, limpieza, cafetería…). Actualmente, estas actividades suelen estar externalizadas. Se mantienen dentro de la organización cuando resulta conveniente desde el punto de vista estratégico para controlar los costes, el abastecimiento Staff técnico Staff de suporte Tiene que ver con la actividad principal No tiene que ver con la actividad principal

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Tema 1

Relaciones de las partes de la organización · Entre el ápice estratégico, la línea mediana y el núcleo de operaciones hay relaciones jerárquicas y flujos de información vertical (↑↓) · El Staff técnico y el de suporte interactúan con el resto de elementos a través de flujos de información y de relación horizontal y transversal (→). Solo tiene dependencia jerárquica con el ápice estratégico. La relación con la línea mediana y el núcleo de operaciones es de coordinación y asesoramiento. · La subcontratación no está dentro de la estructura. Sin embargo, cuando aparece con una línea discontinua muestra dependencia con la empresa principal.

2. Diseño organizativo: concepto y características Concepto · Proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal, con el propósito de facilitar la realización de las tareas necesarias, a fin de conseguir los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente. Características · Es un proceso directivo. El diseño organizativo dependerá de la decisión del ápice estratégico y de RRHH, pues lo modificarán para que esté vinculada a la organización · Actúan sobre la organización formal. Para poder controlar, la estructura será jerárquica, por lo que aparecerá línea mediana, apareciendo la figura de supervisores. En el caso de no aparecer la estructura se aplana, pues se da al núcleo de operaciones una cierta autonomía para trabajar. · Se desarrolla en un contexto determinado. Se debe cambiar la estructura cuando se cambia la estrategia o aparece un cambio en el contexto · Su finalidad es conseguir la eficiencia y la eficacia de la organización · Es un proceso dinámico y continuo. Es iniciado por el ápice y es un proceso dinámico, pues cambiará para adaptarse a los cambios de estrategia y del entorno.

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Para realizar un diseño de la organización que permita implementar la estrategia elegida para conseguir los objetivos organizativos, se suele considerar: o Los procesos, es decir, los flujos de información y qué tipo de información es dada o La estructura organizativa o Las políticas de recursos humanos, que se reflejan en el diseño de los puestos de trabajo o Están interconectado los procesos, la estructura y las políticas de RRHH. La consideración de la organización como un sistema abierto, hace que el éxito o el fracaso dependa no solos de los elementos de la organización considerados individualmente, sino de las interrelaciones entre los mismos y con el entorno, es decir, del ajuste o congruencia entre: o El contexto, o La organización y sus componentes básicos o Sus resultados o Es decir, todas las decisiones dependen del exterior Ejemplo: Inditex tiene en cuenta al cliente para saber lo que se tiene que producir. Su diferenciación viene dada por los productos por tienda y por donde se encuentren geográficamente. La estructura se adapta a esta estrategia empresarial. Los productos de Inditex son fabricados en China, tras su fabricación vienen a España para volver a ser repartidos por el mundo, a pesar de que muchos vuelvan a China, otra vez. Tiene un menor coste el desplazamiento de China-España-China que la distribución a tienda directamente en China.

3. Relación con el diseño, estructura y factores de contingencia

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Se tiene en cuenta el contexto para fijar una estrategia empresarial. Tras ser elegida e interrelaciona con las tareas, el individuos, la organización formal e informal, que llevará al resultado de ser eficiente y eficaz. Este proceso es dinámico, por lo que se retroalimentan entre sí, en todas las partes. Para Nadler y Tushman, la organización es conjunto de elementos o componentes interrelacionados entre sí y con el entorno que la rodea. Según Nadler y Tushman, esta

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concepción sistémica permite centrar la atención no sólo en los elementos de la organización individual, sino en las interrelaciones entre los mismos y con el entorno. Las flechas que vinculan los distintos componentes de la organización ponen de manifiesto la interrelación entre los mismos. Esta interrelación implica una influencia mutua entre los distintos componentes, así como la necesidad de coherencia o ajuste entre ellos para la obtención de los adecuados resultados. La flecha referida a la retroalimentación le otorga al modelo un carácter dinámico, la necesaria adaptación de la organización a las condiciones del entorno, en función del logro o de los resultados esperados inicialmente.

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La estructura organizativa para ser eficaz y eficiente dependerá: o De factores de contingencia (edad, tamaño, tecnología y entorno) o Estrategia de la empresa ( que dependerá a su vez de las aspiraciones directivas y el tipo de directivo que haya en la empresa) o Los parámetros de diseño (especialización, la formación, centralización y criterios de agrupación)

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Existen dos teorías para explicar la estructura y el diseño organizativo: o Universalista: Solo existe una única estructura buena, por lo que no hay que cambiarla nunca. Ésta funcionará siempre bien. o Contingente: No existe una única estructura buena, dependerá de la circunstancia del mercado, la estrategia, el tipo directivo…

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La idea básica del enfoque contingente: o La empresa tiene que diseñar su organización para obtener el mejor resultado económico y organizativo, teniendo en cuenta que los factores contingentes moderan la relación causal entre la organización y resultados o Si cambian los factores de contingencia, se deberá rediseñar la organización Los principales factores de contingencia o Tamaño de la empresa o Estabilidad del entorno o Edad de la empresa o Tecnología empleada

4. Factores de contingencia

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Tema 2

Tema 2: Variables de diseño organizativo 0. Introducción Las variables de diseño son tareas al servicios del directivo, que permiten modificar la estructura y los procesos de la organización, que se adecuan a o Las variables de contingencia o La estrategia propuesta · Tiene como objetivo de conseguir una mayor ajuste que dará lugar a mejores resultado en términos de eficacia y de eficiencia Variables de diseño que hay que analizar · Especialización · Maneras de agrupación · Centralización · Formalización ·

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El puesto de trabajo no es una variable de diseño, sino que es de la estructura. Se estudia como analizar los mecanismos de la organización. Las variables más importantes son la centralización y la formalización, porque son las que caracterizan a las empresas. Estas variables deben ser coherentes entre sí pues son desarrolladas a través de las políticas de RRHH. Para poder controlar y dirigir correctamente se necesita aplicar mecanismos de control, ya sea de forma directa o indirecta.

1. Especialización del trabajo ·

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Mintzberg (1979) distingue entre especialización horizontal y vertical: o Especialización horizontal: se relaciona con la división del trabajo. Es el número de tareas que puede tener un trabajador • Elevada: pocas tareas • Baja: muchas tareas o Especialización vertical: supone la separación entre las actividades de preparación y control con las de ejecución directa de la actividad. Tiene que ver con la capacidad de decisión • Elevada: Poca autonomía • Baja: Mucha autonomía Ampliación horizontal y vertical del puesto. Especialización de conocimiento (EK): Cuando la especialización horizontal es elevada y la vertical es baja. Estos puestos de trabajos relacionados con la especialización en un materia/competencia concreta. A consecuencia de esta especialización, tendrá pocas

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tareas pero la autonomía será mayor, pues su conocimiento sobre el tema es alto. Suelen ser puesto de Staff técnico o Tecnoestructura El trabajo de baja cualificación, rutinario y repetitivo, se relaciona con: o Una importante división o especialización horizontal del trabajo o Una elevada división o especialización vertical del puesto o Una supervisión estricta (centralización) El trabajo cualificado está ligado a: o Escasa división o especialización vertical o Elevado grado de delegación de capacidad de decisión en el trabajador cualificado Ejemplos: o Horizontal Elevada-Vertical Elevada: trabajador línea de cadena o Horizontal Baja-Vertical Baja: Alta dirección o Horizontal Elevada-Vertical Baja: Profesor de la universidad VENTAJAS

ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL

Eficiencia

ESPECIALIZACIÓN VERTICAL

Permite a la dirección mantener el control sobre la tarea

INCONVENIENTES Deja vacío de contenido el puesto, provocando su desmotivación, problemas de absentismo . → Derivado a que tiene poca toma de decisión y poco crecimiento laboral Provoca la desmotivación del trabajador, al que se le reduce la posibilidad de decidir sobre la ejecución de su propio trabajo.

2. Departamentalización: criterios. Cadena de mando y amplitud de control ·

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Se analiza tres variables claves o La agrupación de unidades o departamentalización o Número de niveles jerárquicos o Ámbito de control La departamentalización facilita la capacidad de los responsables tanto para coordinar como para controlar el desarrollo de las tareas diseñadas Una de las finalidades de la división es para poder intercambiar conocimientos, para que la eficiencia de la empresa sea mayor. Otra es para poder coordinar, dirigir y controlar Existen varios criterios, dependiendo los tipos de agrupación. o Criterio Funcional (Estructura funcional). Perspectiva interna o Criterio de Mercado (Estructura divisional). Perspectiva externa o Criterio de Procesos. Perspectiva interna o Criterio Matricial. Perspectiva externa Se tendrá en cuenta el primer nivel de la línea mediana, para clasificar la empresa. A veces serán puras ( solo un tipo y otras serán hibridas ( varios tipos en un mismo nivel)

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La agrupación tiene varios tipos, lo que permite que las empresas se clasifiquen de varias maneras, ya sea la estructura general o por niveles jerárquicos. Ejemplo: Inditex se departamentaliza por producto-cliente. Ejemplo2: Empresa línea mediana nivel 1 por zona geográfica línea mediana nivel 2 por función

Agrupación funcional · Esta agrupación es perfecta para empresas pequeñas, donde no hace falta que haya burocratización. · Las áreas funcionales son denominadas estancos, no se produce comunicación horizontal y la poca información que transita va de arriba-bajo (órdenes), sin provocar el intercambio que mejora la toma de decisiones e iniciativa al personal VENTAJAS INCONVENIENTES Puede ocasionar problemas aplicado a Método lógico y contrastado en la realidad empresas con una amplia difusión territorial o muy diversificadas Se puede descuidar el logro de los objetivos Forma de crear competencia entre las globales de la empresa en aras de los distintas áreas de la empresa funcionales Puede fomentar el desarrollo de patrones de Fomenta la especialización de tareas, conducta favorables a una función aunque generando eficiencia desfavorables a la empresa Facilita el control de las diferentes funciones al contar éstas con un único responsable

Agrupación por productos · Son unidades que reúnen todas las funciones necesarias para la obtención del producto, es decir, la división depende de los productos que realicen · Utilidades: · Criterio de agrupación utilizado por empresas muy diversificadas. Reúne todo lo que hace falta para la elaboración de un producto o un conjunto de productos. · Permite desarrollar totalmente los conocimientos y habilidades en todas las áreas que intervienen en la elaboración del producto: investigación, manufactura y distribución, concentrando la autoridad, responsabilidad y gestión contable en un departamento específico para cada producto · Sin embargo, al convertir cada área funcional especializada en un producto en concreto, hace que se dupliquen los puestos de trabajo.

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Ejemplo: Nestle tiene varios productos. Su división puede ser por productos: cereales, helados, lácteo y dentro de estos tendrá administración, marketing, producción, ventas, personal…

Agrupación por clientes · Permite tratar de manera más específica con un cliente o grupos de clientes. Esta agrupación se puede compatibilizar con la funcional o por productos en diferentes niveles de la organización · Ejemplo: Banco división por empresa o por particulares

Agrupación por zonas geográficas · Objetivo: se agrupa según las diferentes áreas geográficas a las que la empresa dirige su producción · Ejemplo: Ford España su central está en Madrid, pero su productos se hacen en la planta de Almussafes porque al estar en Valencia tiene buenas infraestructuras áreas, marítimas y terrestres. Esto permite que puedan distribuir los coches alrededor del mundo. En el caso de estar en Madrid, no podrían distribuir marítimamente porque no hay mar.

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VENTAJAS La posibilidad de situar la resolución de los problemas cerca de donde se producen, pues se encuentran cerca de los proveedores y clientes La posibilidad de reducir costes operativos, por ejemplo transporte, mejorando los plazos de entrega Proximidad de proveedores y clientes

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INCONVENIENTES Se duplican las actividades de apoyo: redundancia

La excesiva autonomía puede dificultar el control de las actividades con riesgo de desintegración de la empresa

Departamentalización por procesos o por equipos · El criterio de agrupación se centra en las diferentes etapas del proceso productivo · Ventajas: especialización y mayor eficiencia productiva esperada · Inconvenientes: problemas de coordinación por la posibilidad de que aparezcan zonas inc...