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Identidad de las organizaciones Jorge Etkin / Leonardo Schvarstein Identidad de las • • organIzacIones Invariancia y cambio ｾｉ＠ PAIDÓS Buenos Aires • Barcelona • México ÍNDICE Cuhierta de Gustavo Macri PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN .............................................................. 13 la...

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Etkin Schvarstein Identidad de Las Organizaciones pdf Leticia Arenas Escobar

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Et kin Schvarst ein Ident idad de Las Organizaciones John Jairo Pulido Yat e ident idad de las organizaciones Karina Belen Suarez Glosario Dirección General UBA Sebast ian San Juan

Identidad de las organizaciones

Jorge Etkin / Leonardo Schvarstein

Identidad de las • • organIzacIones Invariancia y cambio

ｾｉ＠

PAIDÓS Buenos Aires • Barcelona • México

ÍNDICE

Cuhierta de Gustavo Macri

la. la. 2a, .'30, 40, 5a,

edición, 1989 reimpresión, 1992 reimpresión, 1994 mimpresirin, 1995 reimpresión, 1997 reimpresión, 2000

Quedan riguJ'osnmtlnte pJ'ohibida;;, si11 ]8 autorización escrita de los ｾｩｵｬ｡ｲ･ｳ＠

de,1 coP.vl'ií/ht, bajo la,..., sandOllC.'i establecidas en las Jeyes, la reproduc.cmn total n pardal ele obra por cualquier medio o procedimiento) cOlllprenchdos la repl'og'raCia y el tratamient.o infoTl1uitico, y la dü:¡tribución de ejemplares de ella ｉｭｾ､ｩＺｵ｜ｌ｣＠ al(IUiler o prést.:-'lmo público¡:;,

1989 de tod as las ediciones Editorial Paidós SAICF Defensa 599, Buenos Aires e-mail: paidoslí[email protected] Ediciones Paidós Ibérica SA Mariano Cubí 92, Barcelona Editorial Paidós Mexicana SA Rubén Daría 118, México D.F. Queda hecho el depósito que previene la Ley 11.723 Impreso en la Argentina - Printed in Argentina Impreso en Talleres Gráficos D'Aversa Vicente López 318, Quilmes, en agosto de 2000 ISBN 950-12-4624-8

PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN .............................................................. PRÓLOGO del Prof Stafford Beer ......................................................................... PRÓLOGO del Dr. Bernardo Kliksberg .......................................................... _.. _... PREFACIO .......................................................................... _... _............................... INTRODUCCIÓN ...................................................................................................

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PARTE PRIMERA. ABORDAJE SISTÉMICO. 1. CONCEPTO DE A UTOORGANIZACIÓN ............... ............ .......................... l. Prop6sitos del enfoque ............................................................................. _.. 2. Valores subyacentes en el enfoque ..... ........ ...................... .................... ...... 3. Tipos de organizaciones estudiadas ............................................................

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2. PARADIGMAS EN EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ............................

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3. COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD .................... l. Causalidad líneal en las organizaciones .. ,............................. .... .................. 2. Los impactos del contexto. Exterorregulación ........................ ............. ...... 3. La homogeneidad de los sistemas ............................................................... 4. La idea del orden ............. ......................................... ..................... .............. 5. El reduccionismo ..................................... _.................................................. 6. Trivializaci6n de los sistemas .....................................................................

79 80. 81 SI S2 83 84

4. COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD .............. _............ ........... ................ .................. ...... .... l. Policausalidad en procesos organizacionales ............................................. 2. El equilibrio dinámico ................................................................................ 3. Concepto de recursividad.. .... .............................. ..... ......................... .......... 4. Orden en el ruido y a partir de él........................ ..... ....... ............................ 5. La fonna del tiempo ....................................................................................

87 S9 91 92 93 95

A. Los tiempos en la organización, 96. B. Conceptos de ciclos en el tiempo interno, 98. C. Identidad y dimensiones del tiempo, 99.

IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

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íNDICE

6. Análisis sincrónico y diacrónico ................................................................. 100 7. La ilusión de los objetivos .......................................................................... 107 8. Revisión del concepto de adaptación .... ............................................ .......... 111 5. CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS .............................................................................. . l. La dinámica instituido-instituyente .......................................................... .. 2. Las díadas institucionales. Tmnsversalidad y desplazamiento ................. .. 3. Armonía y disonancia estructural .............................................................. . 4. El orden burocrático ................................................................................... . 5. La cultura burocrática ................................................................................ . 6. Estructuras conservadoras ...................................................... :.................. .. 7. Estructuras innovativas .............................................................................. .

114 118 ]2] 122 124 126 130

6. EL CAMBIO NO PLANEADO ....................................................................... . l. Los estados de crisis .................................................................................. . 2. La noción de catástrofe ............................................................................. .. 3. El concepto de energía en las estructuras ................................................. ..

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7. MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ................ 155 l. Metaconceptos ............................. ............................................................... 156 A. Identidad y estructura, 156. B. Dimensiones de la identidad, 158. C. Autonomía, 161. D. Relaciones dialógicas, 162. 165 165 167 168

9. RELACIONES ENTRE DOMINIOS ............................................................... 171 1. Dinámica de las relaciones entre dominios.. ...... ......................................... 171 2. Articulación entre dominios. Conceptos y procesos .................. ................. 172

Dinámica del cambio programado .............................................................. Dinámi La estabilidad estructural no significa que en la orgamzaclOn se mantengan constantes los valores de sus variables críticas, sino también que funciona el atributo de volver a dicho estado después de pequeñas perturbaciones. Es decir que el sistema admite oscilaciones y variaciones, y un desorden limitado que no desborda. La estabilidad en las estructuras no se alcanza mediante un estado de reposo sino a través de un proceso activo de recreación permanente. En el sistema no se "corrigen errores", sino que opera un ciclo recursivo, es decir, un proceso autoconstructivo que genera el propio sistema. El sistema reacciona ante perturbaciones que provienen de sus acoples con el entorno por cambios en los flujos de energía materiales y símbolos, y también por desplazamientos endógenos denvados de las tendencias hacia la dispersión y la degradación. Los dispositivos reguladores que intervienen en estas condiciones están instalados estructuralmente; son elementos constituyentes del sistema y que logran integrar las fuerzas dispersivas en un movimiento concéntrico.

IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

El concepto de centralidad es aquí importante. El cambio estable es esencialmente mantenedor de los sincronismos de la organización, de los tiempos circulares o recurrentes. El tiempo forma parte de la definición interna de la vida de las organizaciones activas. Sus propias actividades internas adquieren sentido en el tiempo. En una máquina artificial, el tiempo no contribuye a su existencia ni a su organización interna, pero éste no es el caso de los sistemas complejos sociales. En el análisis de los aspectos conservadores de las estructuras la atención debe ponerse en el tiempo circular y los procesos recursivos, mientras que el tiempo irreversible se asimila a los procesos de crecimiento y desarrollo organizacional.

El alejamiento del equilibrio se produce de múltiples maneras. Hemos mencionado la posibilidad de una serie de perturbaciones. Otra forma de distanciarse de las zonas de estabilidad está dada por la exposición del sistema a una perturbación sustancial en relación con los modos de funcionamiento preexistentes. Por ejemplo, las instituciones financieras frente a una ley de nacionalización de depósitos bancarios. No se trata aquí de una acumulación de perturbaciones, sino que el impacto de esta sola perturbación es tal que se origina una disrupción. El sistema debe necesariamente modiftcar su estructura. Debe aclararse que la ocurrencia de fluctuaciones en el sistema y que el sistema se encuentre lejos del equilibrio no lleva necesariamente a un nuevo orden. Otras áreas del sistema no afectadas por la perturbación externa pueden actuar como compensadoras del desequilibrio generado. Hay entonces una situación competitiva entre la magnitud de un desequilibrio local y el efecto amortiguador de otras partes relacionadas. Así, por ejemplo, en un hospital la contaminación en un quirófano (fluctuación crítica) genera mecanismos no rutinarios para incrementar y proteger la asepsia en todas las otras salas. Existe entonces un mecanismo de amortiguación desde los sectores vinculados hacia las áreas en cambio. Este proceso se desplegará más rápido cuanto mayor sea la velocidad de comunicación entre los distintos sectores de la organización (física o informática). En las fluctuacio-

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7. ESTRUCTURAS INNOVATIVAS

En estados alejados del equilibrio, pequeñas fluctuaciones locales, que normalmente no tendrían mayor impacto sobre el sistema, pueden amplificarse hasta el punto de provocar innovación en las estructuras. Estas innovaciones consisten en la producción o incorporación de nuevos elementos, la modificación en la relación entre ellos, o una combinación Ele estos sucesos. Decimos que estas nuevas estructuras son productoras de novedad en el sentido que crean un nuevo orden en la organización, y por ello las llamamos estructuras innovativas. Afirmar que una organización se encuentra lejos del equilibrio significa que en su estado global actual existen variables críticas para el sistema que han asumido valores que exceden los umbrales de corrección homeostática. El sistema puede llegar a esta condición a través de una serie de perturbaciones continuadas, que lo van llevando lejos del equilibrio. En un momento de esta trayectoria, un solo impacto adicional produce un efecto disruptivo. Éste es el punto de cambio, donde aparecen o se disparan estructuras alternativas. Los puntos de cambio en la vida organizacional pueden significar una crisis o bien una catástrofe para el sistema; en esta situación las estructuras se hacen altamente disipativas, es decir exceden los flujos normales de intercambio y envían al entorno, como excedentes, dosis importantes de su desorden interno. Estas salidas son desorden bajo la lógica del propio sistema, pero su calificación es distinta para los restantes sistemas que perciben los productos disipados también bajo su particular esquema de necesidades. Este proceso ayuda a la estabilidad de la nueva estructura que se está gestando.

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neS a gran escala, estos procesos amortiguadores del contorno tienen un

efecto despreciable y actúan en plenitud los procesos de nuc1eación, tal como se estudia a continuación. El proceso de nuc1eación comienza como un fenómeno local y conen algún punto de la organización de siste en la ｩｮｳｴ｡ｬｾｱｧＱ｝Ｉｰｯｲ＠ nuevos modos de relaciÓn o· funcionamiento. En esta fase, el proceso de nucleación es una manifestación o síntoma anunciador de transforma-

ciones más profundas en el sistema. El cambio comienza por instalarse como islote en varios puntos de la organización. Cuando estos cambios locales pasan una dimensión crítica, comienzan a difundirse con efectos multiplicadores sobre toda la estructura. Las perturbaciones entonces superan el poder de integración del sistema, y el cambio se difunde. Para liberarse de las presiones homogeneizantes del resto del sistema, que son amortiguadoras del cambio, las fluctuaciones locales deben exceder una dimensión crítica. Si no lo logran: son aisladas y absorbidas por el entorno. Cuando subsisten a pesar de todo, es posible que las perturbaciones locales en lugar de remitir, invadan todo el sistema transfor-

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CONCEPTOS Y CARACTERíSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

mando su funcionamiento. Esto es lo que hemos denominado fenómeno de nucleación, en el sentido que el cambio se extiende a todo el sistema, condensándose alrededor de un núcleo inicial. Cuanto mayor sea el número de elementos en interacción (no aislados), mayores son también las posibilidades de inestabilidad. Sin embargo, vemos que las organizaciones sociales complejas sobreviven y crecen. Ocurre que en dichas organizaciones los intercambios entre las partes son bastante rápidos, y esto significa fijar valores altos para el umbral crítico a partir del cual las fluctuaciones pueden amplificarse y destruir el sistema. Los mecanismos internos de regulación se encargan de la amplia gama de fluctuaciones que caen debajo de dicho umbral crítico. Cuando la acción de los sistemas vinculados (en nuestro ejemplo, los cambios en otras salas del hospital) es insuficiente para contener la fluctuación, el efecto perturbador se realimenta y amplifica. Todo el sistema es llevado a una situación tal que todas las conductas rutinarias en el hospital resultarán ineficaces; de este estado de cosas se deriva la producción de novedad en el sistema. El hospital cambiará los mecanismos de prevención de infecciones, lo cual constituye un cambio en el dominio de las capacidades existentes y, por ende, produce transformaciones estructurales. La transformación no se refiere a una sala en particular sino al conjunto; es un cambio macroscópico del hospital. Un aspecto saliente de este proceso innovativo es la existencia de una catástrofe, caso en el cual el azar tiene un papel importante. Se produce un efecto desestabilizador en el sentido que el sistema ya no puede seguir funcionando en las condiciones vigentes. El curso de este cambio no es predecible porque no se ajusta a leyes generales, sino que se trata de un cambio específico, no reiterativo, que se procesa dentro del propio sistema, siendo por lo tanto una muestra de su capacidad de autoorganización. Otra característica de este cambio innovativo es la prescindibilidad de elementos activadores externos, porque la energía activante proviene de los propios elementos constituyentes. Está en las partes y procesos del sistema la propiedad de generar amplificación y reorganización de sus medios más cercanos. Hablamos de autoorganización para hacer referencia a los mecanismos internos capacitados para la formación y selección de nuevas estructuras. Este proceso innovativo de las estructuras organizacionales no es continuado ni errático. Luego de una fluctuación siguen funcionando los

mecanismos deterministas y el sistema vuelve a acercarse al eq'uilibrio global, hasta la ocurrencia de nuevas perturbaciones. La dinámica estructural puede entenderse entonces como una regularidad entre acontecimientos internos. La regularidad consiste en períodos de estabilidad luego de compensarse los efectos de las fluctuaciones. El tipo de cambio (la intensidad) es imprevisible, pero los resultados siguen siendo una relativa cohesión y la continuidad de las operaciones, aunque ellas puedan ser de diferente calidad. E! orden en los sistemas alejados de sus posiciones de equilibrio no resulta de un plan predefinido por la naturaleza o acción de un cerebro rector. Por el contrario, es un orden que resulta del azar y de las fluctuaciones. Esta forma de explicar el cambio organizacional se incluye en el paradigma de la complejidad. En este esquema no se aceptan las explicaciones basadas en el manejo discrecional del entorno. El azar es captado y conservado en la estructura ya que la nueva forma incorpora (con rechazo o posibilidad futura) los modos ya experimentados de construcción de relaciones. La orientación de las estructuras que establecen un orden por fluctuaciones no es predecible, debido a la posibilidad de múltiples bifurcaciones, las cuales se disparan sin intervención de los mecanismos de control. Hay que esperar y observar la evolución del sistema para saber qué t1uctuación se producirá, cuáles se amplifican, y hacia qué estado estable se dirige el sistema. Hay finalidad en la medida que las organizaciones complejas no operan sin dirección, pero no hay "meta" ya que estas orientaciones no están predefinidas y se van recreando conforme las organizaciones actúan. En términos de la teoría de los sistemas, estos procesos de cambio implican la incorporación de variedad ambiental en las estructuras internas y la acción de mecanismos de realimentación positiva para consolidar dicha variedad en el sistema. En los hechos, las estructuras organizacionales aparecen con formas muy variadas y complejas, incluyendo esquemas altamente cohesivos, ambiguos, descentralizados, abiertos, dispersos y concentrados, con disímiles tamaños. Un análisis más profundo de esta variedad permite deducir que estas alternativas son en realidad manifestaciones de dos grandes posibilidades englobantes: la estabilidad y la inestabilidad. El observador se encuentra ante procesos repetitivos (que admiten márgenes de error), o bien frente a una situación de cambio estructural. En este último caso no hay repetición posible, están ocurriendo cosas novedosas. La situación de cambio está mostrando una diferencia entre la velo-

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cidad de las perturbaciones y la velocidad de reacción o adaptación de la organización. Las lógicas de intervención del operador estarán también diferenciadas de acuerdo con la calificación que corresponda a las estructuras con las cuales opere. Si la estructura presenta rasgos conservadores, el operador tenderá a fortalecer los mecanismos vigentes de réplica, que han demostrado su eficacia. A una estructura conservadora corresponde una lógica de intervención igualmente preservan te. En cambio, si la estructura es innovativa, la intervención deberá orientarse hacia el fortalecimiento de las mutaciones que el operador juzgue apropiadas para responder a la nueva situación. Por ejemplo, en las carreras con alto componente tecnológico y gran velocidad de variación, como la electrónica, una escuela entra en crisis porque no logra formar profesionales idóneos. La intervención en este caso deberá orientarse hacia la modificación de los programas (que es un cambio estructural), que privilegie el concepto de educación permanente y reciclaje, por sobre la transmisión estática preexistente en la escuela, que la ha llevado a la crisis en su sistema educativo.

CAPÍTULO

6

EL CAMBIO NO PLANEADO

Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las perturbaciones del contexto, no predecibles. Estos eventos externos, en conjunción con los estados internos del sistema, determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los modos de funcionamiento de la organización. Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentáneas en el comportamiento de ciertas variab...