Fiche DE CGA - Résumé Comptabilité approfondie PDF

Preview

Summary

Fiche de comptabilité général approfondie
S1 L3 - licence de sciences de gestion
Prof : M. de fabregues ...

Description

FICHE DE CGA Définitions : COUTS ET CHARGES  Charges non incorporables = charges comptabilisées en compta financière mais pas en compta de gestion, elles ne correspondent pas au fonctionnement normal de l’entreprise.  Charges supplétives = pas enregistrées en compta, mais besoin d’elles dans le cout de revient.  Cout de production = MP, salaires, coût d’achat. Calcul des charges directes, indirectes liées aux frais d’atelier et à la production du produit. Possibilité d’en cours, de sous produits et de produits résiduels. Année N : =(MP+MOD+CI) + (MP+MOD+CI) des encours N-1 – (MP+MOD+CI) encours N.  Charges = décaissement pour l’entreprise qui en contrepartie reçoit une prestation. Peuvent être directes ou indirectes, variables ou fixes.  Cout d’achat = cout d’approvisionnement, d’acquisition. Calcul des charges directes et indirects liées à l’approvisionnement.  Cout de distribution : Calcul charges directes/indirectes, calculées à partir du TRCI avec un taux de frais.  Cout de revient : global et des produits vendus = somme des charges liées à la fabrication et la vente  Résultat analytique : CA – Cout de revient des produits vendus. EBITDA =/ Résultat net comptable CA = qté vendue * prix de vente HT EN COURS, SOUS PRODUITS, DECHETS 



En cours = produits, services en voie de formation au moment de la clôture de l’exercice. Pas inscrit dans un compte de stock. Comptabilisation en début de période et en fin  en cours finaux période 1 vont constituer les encours de la période 2. Pris en compte dans le cout de production de la période où ils sont achevés. On peut parler d’évaluation forfaitaire ou globale : évaluation par le temps de fabrication (donner une valeur aux encours), forfaitaire (moitié de la valeur du coût de prod d’un PF), 100% MP + ½ ou estimation des CI et MOD  dépend de la qualité et de la précision du système d’info. Sous produits, déchets = valeur pêtre prise en compte dans calcul des coûts. Déchets – PF impropres à l’usage, pas de valeur d’échange. Prendre seulement en compte les frais occasionnés pour leur évacuation. Sous produits – obtenu au cours de la fabrication d’un produit principal. Significatif par son produit et sa valeur. Soit évaluation forfaitaire à partir de son PV ou méthode du prix de marché. Meilleure solution mais pas toujours possible : évaluer le sous produit avec le vrai montant des charges de prod (MP+ MOD+CI)

CENTRES D’ANALYSE = division comptable pour analyser les CI avant leur imputation au compte de coût des produits intéressés.

Recherche de réduction des charges indirectes. Tableau de répartition : imputation des CI aux différents coûts.  UO = unité d’imputation du coût d’un centre d’analyse au compte de coût d’un produit  Nuo = activité d’un centre pendant une période considérée  Cuo : total frais du centre / Nombre d’uo  Taux de frais = total frais centre/assiette de frais  Centre de responsabilité = base de calcul pour la performance du manager du centre ( coûts, recettes, profit, dépenses discrétionnaires, investissements) Détermination prix de cession interne  question de l’évaluation des prix de cession entre le centre qui va proposer un service et le centre qui va l’acheter. Utilisation de prix de cession interne = nécessaire de traiter à nouveau les stocks pour retirer les bénéfices fictifs.  à partir des coûts réels ou des coûts standards  à partir des prix du marché MÉTHODE ABC Vise à affecter plus précisément les charges indirectes. Elaboration listes des activités de l’entreprise en cohérence avec la chaîne de valeur de l’entreprise.  Inducteurs de ressources = clé de répartition utilisé pour répartir ou ventiler  Inducteur d’activité = uo qui permet de répartir le coût des activités entre les produits. COUTS PARTIELS CV produits vendus = CV de production + CV de distribution MSCV = marge brute = CA – CV des produits vendus Direct costing : info analytique sur mesure aux chefs de produits. Marge permet de situer la recette. 1. Identification marge totale générée 2. Déterminer le résultat de l’entreprise en soustrayant le total des CF de la somme des MSCV.  simple = vise à prendre en considération dans le calcul du CV, la partie des CI imputables au produit.  évolué = calcul d’un coût de revient intermédiaire entre le direct costing simple et le coût complet. Permet de dégager une marge sur cout direct qui apparait après couverture des tous les frais variables et une partie des CF spécifiques au produit.  marge de contribution = possibilité de contribution générée par le produit à la couverture des CF communes. Choix de méthode dépend de la configuration organisationnelle de l’entreprise : Simple combien bien avec ABC , évolué à utiliser qd CF spécifiques. Compte de résultat différentiel : cadre d’analyse pour la prise de décision qui s’appuie sur la décomposition des CV + MSCV pour faire apparaitre TMSCV. TMSCV = MCV/CA MCVunitaire = P – CVunitaire  R= ((P-CVu)*Q) – CF

TMCV = MCV /CA  (MCVu * Q)/(P*Q)  MCVu/P Raisonnement marginal : Cout marginal est cout constitué par la différence entre l’ensemble des charges nécessaires à une production majoré ou minoré d’une unité. Interessant pour connaitre la rentabilité éco d’une unité supp. Cm = CT’ CM diminue au fur et à mesure de l’activité. Cm constant quand on raisonne en cout unitaire. Meilleur cout de prod + meilleur cout de revient = optimum technique Imputation rationnelle des CF = technique de neutralisation de l’impact de la variation de l’activité de l’ent sur les coûts de gestion. (chute CA, commande exceptionnelle, évenement rare…) A pour objectifs de filtrer les effets de la variation d’activité. Permet de calculer des coûts corrigés des variations d’activité. Calculer coeff d’imputation rationnelle  CIR = AR/AN (activité réelle/activité normale) Calculer montant CF incorporables CFi = CIR x CF Différence d’incorpo : CF – CFi. Si 0 malus

COMPORTEMENT DES CHARGES Hypothèses : - Inducteur de cout dominant = volume d’activité qui permet de distinguer CF des CV - Comportement du CA et du CT sont linéaires Seuil de rentabilité : CA à partir duquel l’ent commence à réaliser des bénéf. Donc CA que l’ent doit réaliser pendant la période analysée pour couvrir la totalité des charges de la même période SR= CA x CF/MCV SR = CF / TMCV (en valeur) SR = SR(valeur)/PVunitaire SR = CF/MCVunitaire (en quantité) Indice de rentabilité : marge et indice de sécurité Marge de sécu : MS = CA – SR Indice de sécu : représente le % du CA qui excède le SR. IS = MS/CA Levier d’exploitation : incidence variation CA sur variation résultat. LE = ΔR / ΔCA Marge opérationnelle : part de résultat généré par l’ent à partir de son CA. MO = R/CA

 Le contrôle budgétaire aide la direction à faire face aux pbs de développement des sociétés en croissance. OBJ : surveiller cout MOD et consos ressources + maitrise frais généraux + déléguer pouvoir de décision + écarts de budgets analysés pour évaluer performance acteurs.

COMPTABILITÉ BUDGÉTAIRE Technique budgétaire : budget = état de prévision de recette et de dépenses qui représente l’expression quantitative et financière d’un programme d’actions pour une période donnée. Elaboration budget  budget déterminant (budget des ventes) puis budget production (salaires).

Budgets résultants = calculés après budgets déterminants, servent les objectifs des budgets déterminants. Budget de trésorerie = résulte des budgets résultants, récapitule l’ensemble des recettes et dépenses de la période budgétaire. Permet de construire le bilan et le compte de résultat prévisionnel. Principe d’encaissements/décaissements. Coûts prévisionnels : Préétablis  calculé à l’avance à partir d’un cout établi dans une période précédente ou cout moyen sur plusieurs périodes précédentes. Budgétés  calculé à partir de différents budgets Standard  établi par référence à une période « normale ». CONTROLE BUDGETAIRE ET ANALYSE DES ECARTS Réel – prévu  constaté – préétabli = écart CA réel – CA prévu > 0 = écart favorable CTréel – CT prévu > 0 = écart défavorable Ecart sur résultat et écart sur marge Ecart sur marge brute = E/MB = marge brute réelle – marge brute prévue E/M = marge u réelle * qté réelle – marge u prévue * qté prévue Ecart sur qté est bien un écart sur qté vendue. E/M = marge unitaire réelle * quantité réelle – marge unitaire prévue * quantité prévue E/P = (prix réel – prix prévu) * quantité réelle E/Mu = (marge unitaire réelle – marge unitaire prévu) * quantité E/C = (coût réel – coût prévu) * quantité E/Q = (quantité réelle – quantité prévue) * marge unitaire prévue E/M = E/Mu + E/ Q = (E/P – E/C) + E/Q Ecarts sur couts : Ecarts sur MP E/MP = (Qr – Qp) Pp + (Pr – P) * Qr E/MP = E(Q) + E(P) Ecarts sur MOD  E/MOD = (Qr – Qp) Txp + (Txr – Txp) * Qr  E/MOD = E(Q) + E(Txt) Ecarts sur charges indirectes représente la différence entre le cout réel de fonctionnement d’un centre d’analyse et le cout qui aurait du être prévu pour un niveau de production correspondant à la production réelle. Ecart globale CI = cout réel du centre – cout préétabli recalculé pour la production réelle Gestion budgétaire et évolutions Ecart sur budget = notion de budget flexible E/B = cout réeel – cout budgété correspondant à l’activité réelle  cout réel du centre – [(CVUS * AR) +CF ] Ecart sur activité = différence entre le budget prévu pour l’activité réelle du centre et cout d’imputation rationnelle qui lui correspond E/A = [(CVUS * AR) + CF] – [CUS * AR]

Ecart sur rendement = cout d’imputation rationelle – cout préétablie de l’activité qu’il aurait fallu prévoir pour obtenir la production réelle. E/R= CS*AR – CUS * ApPr ApPr : activité du centre à prévoir pour obtenir la production réelle SI ECART NÉGATIF = FAVORABLE SI ECART POSITIF = DEFAVORABLE

GESTION BUDGÉTAIRE But : meilleure maitrise des CI. Budget Base Zero : permet de planifier, répartir des frais d’exploitation. Etabli une structure budgétaire sans prendre en compte le passé. Méthode target costing : prix de vente imposé = profit + coût cible Préparation budget : objectifs pour l’année à venir + études préparatoires + projets de budgets à partir d’hypothèses + projet qui deviendra pré-budget + construire et négocier les budgets détaillés + arbitrage et établissement des prévisions définitives. Contrôle budgétaire efficace quand centres de responsabilités disposent de moyens suffisants pour établir leur budget. Dispositifs de dialogue/comm doivent être mis à la disposition des contrôleurs de gestion. Prévisions des ventes : ventes doivent tenir compte des contraintes externes et de politique commerciale. Budget vente = un des principaux budgets = expression chiffrée des ventes de l’ent par type de produit, qté, prix. Présenté dans le temps de manière chronologique. Target costing/ cout cibles : approche stratégique d’une gestion centrée sur les produits, produit considéré sur la totalité de son cycle de vie. Couts de cycle de vie d’un produit sont générés à 80% dans sa conception. Cout cible = prix de vente « imposé » - profit désiré Cout estimé souvent supérieur au cout cible. Un des obj de la méthode est de trouver des solutions pour réduire la différence entres couts estimés et cout cible. Cout cible est un outil de gestion permettant de réduire le cout total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie. Elaboration : analyse demande du conso  mise en relation des composantes techniques du produit + mise en parallèle de degré d’importance de chaque composant Gestion budgétaire de la production : traduire budgétairement les exigences induites pour chacune des fonctions de l’ent. Politique de stock : stocks = facteurs d’organisation et d’efficacité mais représentent un cout. Role regulateur – satisfaire immédiatement une demande, absorber les aléas des délais de livraison. Permettent de rendre indépendantes les opérations successives dans le procédé de fabrication et de distribution d’un produit vers le client. Stock alerte = stock critique, min = point de commande. Politique de production : assurer que la cadence de la production satisfait la cadence de la demande en fonction du matelas de sécu que peut offrir le stock. Besoin de pro = qté requise par le plan de ventes + ajustement d’inventaire +/-

Gestion budgétaire des investissements : investissement = affectation de ressources pour un projet dont on attend des profits. Plan de financement : doc prévisionnel faisant ressortis les moyens fi à mettre en œuvre dans une opé commercial ou investissement. Décrit chaque emploi de fonds et l’ensemble des ressources internes et externes prévisibles. VAN = - dépense initiale + recettes nettes d’exploitation actualisés VA = flux 1-(1+i)-n/i Avec i taux d’actualisation = taux de rentabilité min exigé par les apporteurs de fonds. Rémunère facteur temps et facteur risque.

BUDGET DE TRÉSORERIE ET ETATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS Eviter les risques de cessation de paiement de l’ent càd manque de liquidité pour faire face au passif exigible. Budget d’exploitation = budget des encaissements d’exploitation + budget des décaissements + budgets d’investissement hors exploi + budget de financement hors exploi Budget de trésorerie : transformation des charges et des produits de tous les budgets principaux. Issu du budget d’exploitation. (budget ventes TTC + budget encaissements + budgets décaissements) Budget décaissements : Achats : TTC, délais de paiement, charges d’exploi TVA : TVA collectée – TVA déductible = TVA à payer en M+1 Salaire : salaire base net = brut – cotisations sociales Salaire chargé = brut + cotisations patronales Salaire net Charges sociales Cotisations salariales Cotisations patronales Mois Mois N+1 Trésorerie : Janvier

Février

Mars

Trésorerie d’ouverture +/- (encaissements – décaissements) Trésorerie de clôture Trésorerie cloture = ouverture +/- (encaissements – décaissements)

MISE EN PLACE D’UN PILOTAGE STRATÉGIQUE Tableau de bord prospectif = aide à produire du management en phase avec la stratégie de l’ent.

Axe financier : axe central du tableau prospectif, obj différents selon le niveau de développement de l’activité de l’entité. Axes processus internes de gestion : - Processus d’innovation  développer et introduire des nvx produits pour répondre aux nvs besoins - Processus de production  délivrer les produits en combinant au mieux les conditions d’efficience - Service après vente  ensemble des activités de l’orga à destination des clients après achat du produit Axe client = déf claire des indicateurs clés de performance doit être identifiée. Axe apprentissage organisationnel : déterminants à LT de la perfo opérationnelle Tableau a du sens seulement si il se base sur une stratégie. Limites ? outil de consultant qui aboutit à plusieurs tableaux pas forcément mis en relation les uns avec les autres. Tableau de bord de pilotage stratégique : Reflet de la stratégie et du budget décidés par l’ent. Rôle : aide mémoire, stimule prise de décision, concentration entre manager et subordonnés, échanges d’infos, coordonner unités orga. Principes d’établissement : indicateurs obj strat, résultats immédiats, création de potentiel, quali, quanti et fi....