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El trabajo en cadena y la producción en masa Taylor tomaba el trabajo como algo dado, preocupándose por mejorar la eficiencia del trabajador. Por el contrario, Ford transformó el modo de hacer el trabajo. No obstante, las técnicas de la organización científica del trabajo fueron decisivas para la puesta en marcha de lo que se acabó conociendo como fordismo. Los controles de tiempos y movimientos, la estandarización de las herramientas, maquinaria y condiciones de trabajo, la división del trabajo y la separación de la dirección de la ejecución fueron llevadas a sus últimas consecuencias en las fábricas de Ford. Tampoco la cadena móvil de montaje fue una innovación enteramente atribuible a Ford. Éste aprovechó la experiencia de varias empresas con sistemas de fabricación similares (fundición de la Westinghouse, líneas de despiece de los mataderos, cadenas empleadas por las harineras y cerveceras y líneas de los fabricantes de conservas). A principios del siglo XX no existía un mercado de masas para el automóvil. Ford pensaba que si conseguía un producto barato, fiable y fácil de manejar el mercado aparecería. Para ello, puso en práctica una estrategia de reducción de costes unitarios aumentando la escala y velocidad de producción, fabricando con maquinaria muy especializada piezas intercambiables fáciles de montar, dividiendo el trabajo al máximo (más tarde creando una cadena de montaje móvil) y creando una red de ventas que organizara el mercado de un único producto estandarizado. El ensamblaje de piezas en la escala y velocidad de producción que Ford requería hizo necesario disponer de maquinaria extraordinariamente precisa, cuyas especificaciones sólo los ingenieros de la empresa conocían, y de un flujo homogéneo de entrada de chapa y otros componentes del automóvil. Debido a ello, estas actividades acabaron siendo integradas dentro de la empresa. Los resultados fueron espectaculares: las ventas anuales del modelo T pasaron de las 6.000 unidades en 1908 a casi 200.000 en 1913 y más de dos millones en 1923. El precio unitario fue descendiendo, de 850 dólares en 1909 a 360 en 1916 y a 290 dólares en 1924. Entre 1913 y 1925 la cuota del mercado norteamericano de Ford estuvo alrededor del 40% sobrepasando algunos años el 50%. A mediados de los años veinte la industria automovilística se había convertido en el sector más importante de la industria de Estados Unidos por valor añadido y exportaciones.

Quizá por el impacto que supuso en el cambio de método de trabajo, se ha asociado el triunfo de Ford a la cadena de montaje móvil, inaugurada en 1913. Sin embargo, 2/3 partes de las ganancias en productividad en el periodo de 1909-1916 se consiguieron antes de la puesta en práctica de la cadena de montaje, y ello se debió a las economías de escala y velocidad posibles gracias a la integración vertical de la fabricación de la mayor parte de los componentes: la fabricación de cada pieza era realizada a través de una línea de producción continua (que luego se sincronizó con la cadena de ensamblaje). Por otra parte, la reducción de costes no se debió a una disminución relativa de los costes salariales, sino a un ahorro en materias primas y componentes, gracias a la sustitución de proveedores externos por la fabricación interna. Los avances experimentados en la fabricación de piezas provocaron que en 1912 la empresa estuviera fabricando piezas a un ritmo mucho más rápido que su ensamblaje. Para solucionar este cuello de botella, Ford y sus ingenieros recurrieron a la cadena móvil de montaje. En 1916, menos de dos años después de la aparición del sistema Ford, la producción anual de automóviles en Estados Unidos alcanzó el millón de unidades (alcanzado por Gran Bretaña en 1954, Alemania en 1956, Francia en 1958 e Italia y Japón en 1963). Estos seis países formaron el club de los mayores productores de automóviles del mundo. El ritmo de un coche por minuto establecido en Ford en 1914 no se alcanzó, sin embargo, hasta finales de los sesenta. La industria norteamericana del automóvil dominó el mercado mundial en este periodo (1928 4,3 millones frente a 200.000 en Francia, Gran Bretaña o Canadá; ese mismo año, el 72% de las exportaciones mundiales de automóviles era de fabricación norteamericana. La introducción de la cadena de montaje fue acompañada de una mejora sustancial en la retribución de los trabajadores de la empresa. En 1914 ponía en marcha la jornada laboral de 8 horas y un salario de 5 dólares diarios para sus trabajadores, el doble del salario medio en esta industria. La subida se concedería a aquellos obreros, varones y mayores de 21 años, que llevaran al menos 6 meses trabajando en la fábrica y cumpliesen una serie de normas relativas a su conducta y costumbres dentro y fuera de la empresa (limpieza, prohibición del juego, tabaco, alcohol y bares). El five dollars´day de Ford perseguía:

- acabar con una elevada rotación de la mano de obra - ejercer cierta influencia en las condiciones de vida de los trabajadores - facilitar el cambio de método de producción, ya que la línea de montaje reducía la movilidad del obrero y su gama de gestos y actividades, y además imponía un ritmo de trabajo objetivo, dictado por la empresa - elevar el poder adquisitivo de sus trabajadores para así aumentar el mercado para sus coches. Los resultados fueron excelentes: el absentismo y la rotación cayeron en picado, los costes salariales por coche no se redujeron, pero aumentó la productividad de los trabajadores. El sistema de Ford significó además la sustitución de los salarios por pieza por salarios por tiempo de trabajo. Conforme el resto de las empresas adoptaron procesos de producción integrados, los sistemas de primas individualizados fueron desapareciendo. La razón de este cambio reside en la lógica de la producción en masa: en este sistema la variable más importante que determina los beneficios es el volumen de producción, no el coste; a los trabajadores se les indica lo que tienen que hacer y se les paga para que lo hagan, si mantienen el ritmo y la producción se les paga, si no son despedidos. La difusión de la cadena significó sustituir trabajadores cualificados por operarios semicualificados, un resultado similar al que había tenido lugar en otras industrias de producción en masa y/o proceso continuo. La mayor parte de las empresas automovilísticas norteamericanas comenzaron a adoptar la cadena de montaje en el decenio de 1920, aunque su triunfo definitivo tuvo lugar durante la Depresión de los años 30. A mediados de los años veinte la empresa sufrió una severa crisis, ya que su modelo T no podía adoptar los cambios tecnológicos que se habían producido y el mercado demandaba coches de precio más elevado. El alto grado de integración vertical de Ford, la elevada especialización de sus activos y sus cuantiosos costes fijos ralentizaron y dificultaron notablemente su capacidad de adaptación: la compañía tuvo que cerrar sus instalaciones durante casi todo 1927, reemplazar miles de máquinas, despedir a 60.000 trabajadores y reducir los salarios de los demás para acometer el cambio.

Por el contrario, otras empresas menos especializadas e integradas lideraron los cambios en el mercado como la General Motors, que puso en práctica una estrategia de “producción en masa flexible”, que consistió en sustituir el único producto estandarizado por una serie de modelos diferentes, de precios muy variados, para diferentes tipos de consumidores. Los diferentes modelos compartían muchas piezas con el fin de aprovechar al máximo las economías de escala en la producción, pero se presentaban como si fueran diferentes. El esfuerzo se concentró en la comercialización, más que en la producción. La recepción del fordismo en Europa y Japón fue desigual. Algunos países como Francia, Italia y Alemania acogieron de forma entusiasta los métodos de Ford, otros como Gran Bretaña o Suecia mantuvieron el sistema tradicional. En cualquier caso, la aplicación estricta de la lógica de la producción en masa se vio seriamente dificultada por dos factores: un mercado de dimensiones mucho más reducidas y también más fragmentado y la competencia de las grandes empresas norteamericanas (Ford y General Motors) que establecieron filiales en Europa y Japón en los años de entreguerras. De todos los fabricantes, fueron quizá los franceses los que adoptaron antes el sistema de Ford. El control de los ingenieros de la dirección de las empresas, la escasez relativa de operarios y el conocimiento directo de empresarios como L. Renault o A. Citroën de las factorías y los métodos de Ford, explican esto. No obstante, su difusión se produjo de manera gradual durante la década de 1920, e inicialmente se adaptó a las peculiaridades del mercado francés: la gama de productos fue más amplia, además de cambiante, y se destinaron al segmento medio del mercado. Sólo a partir de los años treinta los fabricantes franceses incrementaron la estandarización y la especialización de sus plantas, aumentando la escala de producción y reduciendo costes, e integrando la fabricación de un número cada vez mayor de componentes. Los efectos en la composición de la mano de obra fueron similares a los que se produjeron en el caso de Ford: disminución de la importancia relativa de los trabajadores cualificados y sin especializar y aumento de la de los obreros semicualificados, mayoritarios.

Fiat introdujo en los años veinte la cadena de montaje y los estudios de tiempos y movimientos, junto con programas de asistencia social para sus trabajadores, todo ello bajo la asesoría de la firma Bedaux. Aunque los nuevos sistemas de trabajo incrementaron notablemente la proporción de trabajadores semicualificados, sobre todo respecto a otras empresas, el número de operarios cualificados continuó siendo muy elevado (30% en 1938). La imposición del nuevo sistema de trabajo no fue del agrado de los trabajadores, pero el estricto orden laboral mantenido por el régimen fascista les obligó a aceptar los cambios. Los empresarios e ingenieros alemanes también se vieron fascinados por el éxito de Ford. Sin embargo, el reducido tamaño del mercado interior y la extraordinaria abundancia de trabajadores cualificados impidieron adoptar masivamente la lógica productiva fondista. En 1925, frente a los 5,75 trabajadores por coche de Ford, Audi empleaba 350 y Benz 450. La única firma que había introducido una especie de cadena de montaje, Opel, producía un coche cada 4,5 minutos (105 coches al día), frente al coche por minuto y los 7.000 coches al día de Ford. A finales de los años treinta, con el decidido apoyo del Estado, surgía la empresa que más fielmente intentó imitar la estrategia fordista, Volskwagen. La empresa había construido una factoría con una capacidad de producción anual de un millón y medio de unidades de un solo modelo, el escarabajo, que iba a ser el coche del pueblo en el ideario nazi, pero las necesidades de la guerra obligaron a suspender temporalmente ese objetivo. En Gran Bretaña la industria mantuvo un sistema de producción basado en obreros muy cualificados (pagados con un sistema de primas) y con una inversión de capital por trabajador muy reducida. La productividad era inferior, pero los empresarios británicos pagaban salarios más bajos, ahorraban costes de vigilancia y su inversión en capital era menor. Precisamente por ello los sindicatos británicos defendieron la adopción de tecnología más mecanizada. Esta estrategia explica, por otro lado, el éxito continuado de algunas empresas británicas en la fabricación de coches deportivos, el segmento de mayor calidad del mercado. Las reducidas dimensiones del mercado interior y la competencia de los coches norteamericanos en el segmento más bajo del mercado fueron los factores determinantes para que los dos grandes fabricantes suecos en este periodo, Scania y Volvo, desarrollaran una estrategia de especialización flexible.

Volvo en particular se dedicó durante la mayor parte de este periodo al diseño y ensamblaje de los vehículos. Los componentes fueron proporcionados por cinco grandes proveedores (que a su vez subcontrataban parte de los pedidos), con los que estableció acuerdos de cooperación estables. En Japón las dos únicas empresas productoras antes de la Segunda Guerra Mundial, Nissan y Toyota, iniciaron la fabricación de automóviles en la década de 1930, aunque el reducido tamaño del mercado y la competencia norteamericana mantuvo su producción en niveles muy bajos, obligándoles a concentrarse en la fabricación de camiones para sobrevivir. Nissan importó directamente la tecnología y el sistema de producción en masa de compañías de Estados Unidos. Toyota, por el contrario, imitó la tecnología norteamericana, aunque adaptándola a las particularidades del mercado nipón: una maquinaria de uso general y dispuesta de acuerdo con el flujo del proceso de fabricación. Aunque su grado de difusión fue muy desigual, lo cierto es que el sistema de Ford ejerció un gran impacto sobre la industria en todos los países, incluida la Unión Soviética durante el periodo de entreguerras, al mismo tiempo que triunfaba el movimiento racionalizador. La cadena móvil de montaje de Ford se convirtió en una especie de símbolo de la producción en masa. Este término, mass production, apareció por primera vez en la Enciclopedia Británica en su edición de 1926, en un artículo firmado por Henry Ford (aunque su autor real fue W. J. Cameron). El sistema de Ford también ejerció un impacto notable en el cine, la literatura y las artes plásticas....