Gemelli Diversi 12 PDF

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esercitazione gemelli diversi ...

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I gemelli diversi: Acme e Omega Elettronica1 - Parte I La Technological Products di Erie, Pennsylvania, fu acquistata da un’azienda di Cleveland. Questa non aveva alcun interesse nella divisione elettronica della Technological Products e, quindi, cedette a differenti investitori i due stabilimenti che producevano circuiti stampati. Uno dei due, situato nei pressi di Waterford, fu ribattezzato Acme Elettronica; e l’altro, situato nei sobborghi di Eire, fu chiamato Omega Elettronica. Acme mantenne invariata la composizione del management e promosse il Direttore generale a Presidente. Omega, invece, assunse un nuovo Presidente, precedentemente direttore di un grande laboratorio di ricerca nel campo dell’elettronica, e promosse molto del personale già esistente. Le due società erano spesso in competizione sui medesimi contratti. Acme, con un organico di 550 persone, fatturava 100 milioni di dollari l’anno; Omega, 80 milioni impiegando 480 uomini. Acme era molto più efficiente di Omega e, normalmente, otteneva utili maggiori, con grande disappunto del management di Omega. Dentro Acme. Il presidente di Acme, John Tyler, era convinto che, se la domanda si fosse contratta, il suo concorrente non sarebbe sopravissuto: «Infatti» - diceva - «siamo sempre stati in grado di battere la concorrenza di Omega sui contratti più ricchi e in tal modo abbiamo accresciuto i nostri profitti». Tyler attribuiva la migliore prestazione della sua azienda alle capacità dei suoi manager di gestire un’impresa ben organizzata e disciplinata. Egli spiegava di aver mantenuto l’originale struttura organizzativa della Technological Products, che gli sembrava molto efficiente per la produzione di elevati volumi di circuiti stampati e per il loro assemblaggio. Acme aveva sia un dettagliato organigramma sia una particolareggiata job description, poiché Tyler credeva che ognuno dovesse avere chiare responsabilità e compiti ristretti e ben definiti, in modo da poter ottenere una prestazione efficienti e profitti maggiori. In genere, le persone erano contente di lavorare con Acme. Alcuni manager, tuttavia, avevano espresso il desiderio di ampliare il contenuto del proprio lavoro. Dentro Omega. Il presidente della Omega, Jim Rawls, non credeva poi tanto negli organigrammi. Egli si rendeva conto che la sua organizzazione operava con le stesse funzioni di Acme, ma pensava che in uno stabilimento così piccolo gli organigrammi ergessero solamente delle barriere artificiali tra specialisti che avrebbero dovuto lavorare insieme. I memorandum scritti non erano permessi poiché, diceva Jim: «l’azienda è abbastanza piccola da permettere alle persone che vogliono comunicare di far capolino e dire a voce ciò di cui hanno bisogno». Come rilevava il capo del dipartimento di ingegneria meccanica: «Jim passa troppo del suo e del mio tempo ad assicurarsi che tutti capiscano ciò che stiamo facendo e ad ascoltare suggerimenti». Rawls si preoccupava della soddisfazione del personale e voleva che tutti si sentissero parte dell’organizzazione. Anche il top management rifletteva le idee di Rawls; infatti, anch’essi credevano che gli impiegati dovessero avere familiarità con tutte le attività svolte nell’azienda, in modo da aumentare la cooperazione tra dipartimenti. Un neo assunto del dipartimento di ingegneria industriale disse: «Quando arrivai in Omega non avevo ben capito quale fosse il mio ruolo. Un giorno lavoravo con alcuni ingegneri meccanici e il giorno successivo aiutavo il reparto spedizioni a disegnare alcuni cartoni per l’imballo. I primi mesi di lavoro erano stati frenetici, ma almeno avevo capito cosa pulsasse in Omega». Parte II In seguito, la domanda di circuiti stampati cominciò a ridursi a causa dei nuovi circuiti integrati (IC). Acme e Omega compresero immediatamente la potenziale minaccia che ne derivava e cominciarono entrambe a cercare in maniera decisa nuovi clienti. Uno dei più grandi produttori di macchine fotocopiatrici stava cercando un’azienda cui subappaltare la fase di assemblaggio dell’unità di memoria di una nuova fotocopiatrice sperimentale. Si trattava di un contratto stimato tra i 5 e i 7 milioni di dollari di fatturato annuo. Sia Acme sia Omega erano localizzate vicino al produttore ed entrambe avevano sottoposto un’offerta altamente competitiva per la produzione di un centinaio di prototipi. Il preventivo di Acme risultò leggermente migliore rispetto a quello di Omega; in ogni modo, a tutte e due fu chiesto di produrre cento unità. Il produttore di fotocopiatrici disse a entrambe le aziende che la velocità sarebbe stata il fattore critico, perché il loro presidente si era vantato con altri produttori affermando che per fine anno sarebbe stata pronta una delle nuove fotocopiatrici. Queste vanterie, con grande disappunto dei progettisti, richiedevano che tutti i subappaltatori fossero posti sotto pressione e iniziassero la produzione del prototipo prima che fosse completato il progetto definitivo della fotocopiatrice. Ciò significava che Acme e Omega avrebbero avuto al massimo due settimane per produrre i prototipi o avrebbero ritardato l’assemblaggio finale della fotocopiatrice. Descrivi in termini organizzativi (con particolare riguardo ai caratteri organizzativi) le due aziende.

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Adattato da John F. Veiga, “The Paradoxical Twins” in J.F. Veiga & J.N. Yanouzas, The Dynamics of Organization Theory...