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GESTIONE DEI PROCESSI...

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GESTIONE DEI PROCESSI – LIVELLO MESO 

PROCESSI AZIENDALI E TEORIE ORGANIZATIVE

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INTRODUZIONE DEF Significati diversi del termine processo: A. In senso lato: dinamica dei comportamenti –decisioni, comunicazione, motivazione B. In senso stretto: sequenza di attività finalizzate –i processi aziendali ( business process ) In generale: DEF Un processo aziendale è un sistema organizzato di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito. Questa definizione evidenzia innanzitutto che, per individuare un processo aziendale; è fondamentale riconoscere un cliente, ovvero un soggetto che attribuisce un va lore all'output generato dal processo. Questi può essere un cliente esterno all'azienda, ma anche un cliente interno, ovvero un'unità organizzativa, o un altro processo dell'azienda; che utilizza l'output del processo in questione. L'individuazione del cliente permette di definire in modo corretto l'output del processo e le caratteristiche che questo deve avere per soddisfare il cliente, ovvero le prestazioni del processo. DEF Le prestazioni rappresentano la quantificazione del contributo dell'output alla creazione di valore per il cliente. Definendo le prestazioni dei processi aziendali, è possibile collegare le attività e le decisioni dell'organizzazione ai fabbisogni e alle richieste dei clienti, consentendo all'azienda di perseguire i propri obiettivi strategici. Una prima classificazione dei processi, distingue: 1. I processi primari creano direttamente valore per il cliente esterno all'organizzazione e le loro performance impattano sul suo livello di soddisfazione. 2. I processi di supporto, sono invece necessari al funzionamento dell'organizzazione in quanto forniscono input e servizi necessari ai processi primari: il loro cliente è pertanto interno. Il concetto di processo aziendale non è un fattore nuovo ma è un tema storico. I processi aziendali sono caratterizzati da tre aspetti principali: 1. Organizzazione del lavoro 2. Gestione delle interdipendenze fra le attività 3. Interazione fra aspetti sociali e tecnici Analizziamo le teorie organizzative studiate alla luce di questi tre aspetti: –A. Smith: la specializzazione nella produzione degli spilli, attenzione sull’importanza della suddivisione del lavoro –F. Taylor: sequenze di attività; incremento della produttività –H. Ford: utilizzo della leva tecnologica (la catena di montaggio) –M. Weber: un sistema di regole, norme e prescrizioni

–J. Thompson: le interdipendenze tra le attività –J. Galbraith: l’integrazione informativa –H. Mintzberg: i meccanismi di coordinamento –La Scuola Sociotecnica: il work system, il gruppo di lavoro, i criteri di progettazione Le teorie organizzative non hanno parlato esplicitamente di processi aziendali, però hanno trattato tematiche che anticipano alcuni aspetti centrali nella gestione per processi. 

LO SVILUPPO DELLE TEORIE SUI PROCESSI AZIENDALI L’evoluzione delle teorie collegate alla gestione e al miglioramento dei processi aziendali, a partire dagli anni 80, può essere distinto in tre filoni principali: 1. Filone operation e gestione della qualità (nuove teorie manageriali) 2. Filone strategico 3. Filone dell’Information Technology

Analizziamo i filoni nel dettaglio: I filoni si intersecano e si richiamano l’un l’altro, portando ad una moltitudine di teorie, modelli, metodologie e strumenti che supportano l’azienda nella descrizione, misurazione, analisi, miglioramento e monitoraggio dei processi = gestione per processi. 1. Filone operation e gestione della qualità (nuove teorie manageriali) = si basa sulle teorie classiche di ottimizzazione dei processi industriali con l’obiettivo di proporre modelli che garantiscono un miglioramento delle prestazioni a tutto tondo: qualità del processo, tempi di attraversamento, soddisfazione del cliente. Si articola nelle dimensioni evidenziate nell’immagine. In particolare la concettualizzazione del sistema produttivo toyota può essere spiegato attraverso il seguente esempio:

ESEMPIO: Shingo, la struttura della produzione

Shingo fu il primo a descrivere il funzionamento del sistema produttivo Toyota. Esso si basava sull’idea di progettare i processi (produttivi) eliminando gli sprechi, in modo di produrre output di valore per il cliente. Nell’immagine si cercano le operazioni per produrre due tipologie diverse di prodotto (bussola e albero). L’innovazione concettuale che viene fatta è capire che il sistema di produzione non è formato solo da attività singole e diverse (dimensione orizzontale) che permettono di realizzare il prodotto ma in più troviamo il flusso verticale del processo che è dato dalla sequenza di operazioni. Ossia : io suppongo di essere un albero meccanico e suppongo di essere trasportato, mi fermo, vengo ripreso per essere lavorato, mi rifermo, vengo controllato. Introducendo il flusso comprendiamo di avere delle prestazioni da misurare. Quindi il meccanismo della produzione illustrato nella figura rappresenta la rete dei processi e delle operazioni che nell’ottica descritta sono definite come: - Processo = trasformazione dell’oggetto in produzione - Operazione = trasformazione del soggetto che produce 2. Filone strategico = Si parte da strategia aziendale a livello corporate e poi strategie funzionali. Porter fu il precursore del filone strategico applicato alla gestione per processi. Con la catena del valore egli voleva evidenziare come il valore di impresa viene creato attraverso l’eccellenza nelle principali attività dell’azienda: attività primarie e di supporto. Esse richiamano in modo stretto il concetto di macroprocessi, ovvero degli aggregati sintetici dei principali processi aziendali. 3. Filone dell’Information Technology = Si svilupparono le ICT per rivedere, riprogettare il modo di lavorare si ridisegnano i processi. Si sviluppano quindi sistemi informativi e software orientati alla logica di processo. Nel tempo si svilupparono anche linguaggi e standard di rappresentazione dei processi, principalmente orientati a supportare la progettazione di sistemi informativi a supporto dei processi. 

LA GESTIONE DELL’AZIENDA ORIENTATA AI PROCESSI

L'orientamento ai processiè un approccio all'organizzazione che enfatizza i processi aziendali rispetto alle strutture gerarchiche, con un'attenzione particolare ai risultati e alla soddisfazione del cliente. L'assunzione di base delle aziende che adottano un orientamento ai processi, è il riconoscimento del fatto che le organizzazioni non creano valore e profitti attraverso le unità organizzative ma attraverso i processi aziendali. In particolare, l'orientamento ai processi si fonda sul riconoscimento della potenza della visione di processo quale strumento fondamentale per migliorare le prestazioni globali dei prodotti e dei servizi grazie all'integrazione delle attività. Tra i vantaggi dell'orientamento ai processi, ricordiamo: - I risparmi di costo derivanti da una maggiore efficienza di esecuzione delle attività e l'eliminazione delle attività ridondanti o duplicate;

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La riduzione dei tempi di ciclo e di risposta al cliente; L'incremento di flessibilità dell'organizzazione; Il miglioramento della soddisfazione del cliente;

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LA GESTIONE PER PROCESSI

Parliamo di gestione PER processi e non DI processi per enfatizzare che queste tematiche non sono solo un insieme di approcci/attività ma si tratta di un approccio complessivo alla gestione aziendale orientata ai processi. Cerchiamo quindi un ottimo globale e non un ottimo locale. La visione per processi nasce dalla necessità di limitare la frammentazione delle attività aziendali conseguente alla creazione delle unità organizzative.  La gestione per processi è un approccio sistematico e strutturato per analizzare, gestire, controllare e migliorare nel tempo i processi aziendali, con l'obiettivo di integrare le attività e migliorare le prestazioni complessive dei prodotti e dei servizi. Comunemente si adopera il termine business process management (BPM), per individuare l'insieme di strumenti che un'azienda può utilizzare per gestire i suoi processi migliorarne le prestazioni nel tempo. Dunque nella gestione dell’azienda orientata ai processi:  Approccio innovativo alla gestione e organizzazione delle attività aziendali volto ad ottenere: - Integrazione delle attività, visione di insieme - Prestazioni globali (di processo), invece di semplici ottimizzazioni locali (funzionale)  La visione per processi va combinata con quella basata sulla struttura = originariamente si cercò di inserire delle unità organizzative per processo piuttosto che per funzione/divisione. Però organizzandosi in questo modo sorsero moltissimi problemi, infatti questa soluzione non si diffuse. Allora si cercò di aggiungere alla dimensione verticale della struttura (ossia le funzioni/divisioni) l’attenzione ai processi. Allora il processo diviene complementare rispetto la struttura aziendale.  La trattazione del tema può essere schematizzata nei seguenti punti - “Vedere i processi”: quali processi, tipologie e caratteristiche - “Gestire i processi”: quali logiche -principi organizzativi e gestionali - “Cambiare i processi”: analisi e riprogettazione (vedi parte sulla gestione del cambiamento) 

PRINCIPI DELLA GESTIONE PER PROCESSO Alla base della gestione per processi ci sono 3 principi. Tali principi sono strumenti che servono per analizzare la situazione esistente e intervenire per migliorarla: 

Principi culturali: hanno come auspicio quello di favorire la diffusione una cultura orientata alla gestione per processi. La gestione per processi, spesso richiede un cambiamento culturale, non solo organizzativo e gestionale. I principi culturali si articolano in ulteriori due principi: 1. Pervasività dell’orientamento 2. Logica cliente fornitore

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Principi organizzativi: hanno come auspicio quello di individuare e progettare eventuali modifiche organizzative necessarie per riallineare l'organizzazione alla gestione per processi. I principi organizzativi si articolano in ulteriori due principi: 3. Ownership dei processi = meccanismo di coordinamento 4. Ridisegno delle mansioni e dei ruoli

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Principi gestionali : hanno come auspicio quello di capire le modalità con cui un'organizzazione orientata ai processi deve essere gestita, per garantirne il corretto funzionamento nel lungo

periodo. I principi organizzativi si articolano in ulteriori tre principi: 5. Documentazione dei processi 6. Misurazione dei processi 7. Ottimizzazione dei flussi di attività e bilanciamento tra logica pull e la logica push Questi principi interagiscono tra loro. Oltre a questi tre principi che sono alla base della gestione per processi, occorre ricordare una leva fondamentale che permette di realizzare tale approccio: l'ICT. La leva tecnologica è fondamentale, se non addirittura il principiale driver dell'ottimizzazione dei processi. ESEMPIO: caso Build, vedi esercitazione 

PRINCIPI CULTURALI Adottare una logica di gestione orientata ai processi aziendali richiede da parte dell'organizzazione un cambiamento culturale a volte molto significativo. I principi con cui un'organizzazione può far leva per facilitare questo cambiamento culturale sono: la pervasività dell'orientamento ai processi e la logica cliente fornitore.

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1.Pervasività dell’orientamento

Con l'evolversi degli approcci orientati ai processi, l'enfasi iniziale sugli interventi di reengineering, che andavano ad agire su pochi e specifici processi critici dell'organizzazione, siè progressivamente attenuata, per dare spazio, al contrario,.al diffondersi della gestione .per processi, come. approccio sistematico. e continuativo nel tempo alla gestione dei processi aziendali. Tale approccio, necessita di identificare i processi aziendali attraverso una mappatura, più o meno approfondita, a seconda degli obiettivi. Se l'obiettivoè quello di avere una visione generale e relativamente esaustiva di tutti i processi dell'impresa, si privilegerà un livello di dettaglio inferiore a favore della completezza. Se, al contrario, l'obiettivoè quello di avere una descrizione più precisa e dettagliata di un numero ristretto di processi, allora occorrerà procedere a un'analisi in profondità. Nel descrivere i processi, può essere utile, seguire un approccio basato sulla scomposizione gerarchica (ad esempio il modello della catena del valore di Porter), permettendo così di illustrate in profondità le fase, le attività e le singole operazioni che compongono il processo. Tale mappatura è particolarmente adatta per organizzazioni che hanno l'esigenza di comprendere quali siano i processi strategici e migliorarne la gestione. In alternativa all'utilizzo della catena del valore, possono essere adoperati altre tecniche di mappatura, tra le quali ricordiamo: i framework di mappatura e la mappatura bottom-up. I framework di mappatura consento di estendere l'analisi anche a maggiori livelli di dettaglio, fino ad individuare i singoli processi specifici e le relative varianti che li caratterizzano. Invece, nella mappatura bottom-up (dal basso), l'analisi viene effettuata partendo dalla ricostruzione delle attività svolte dalle diverse unità organizzative e della loro sequenza e interdipendenza lungo i processi aziendali, fino ad arrivare a una visione di sintesi dei processi. Riassumendo: 

Logica di fondo/elementi chiave: approccio sistematico e continuativo nel tempo alla gestione dei processi aziendali, che richiede di - Identificare i principali processi aziendali - Abituarsi a valutarne il contributo alla generazione di valore - Focalizzarne le prestazioni complessive - Imparare a definire “obiettivi di processo”

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Leve: mappatura dei processi (Catena del valore, Frame work di mappatura, Mappatura bottom-up)

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Obiettivi/Benefici: - Diffusione della consapevolezza degli impatti a valle e a monte delle proprie attività - Diffusione della cultura di processo

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2.La logica cliente-fornitore

Ragioniamo ora orizzontalmente e non più verticalmente come nel punto precedente. Conoscere, mappare e descrivere i processi è molto importante per far si che ogni parte dell'organizzazione sia consapevole, degli impatti che le proprie attività hanno a monte e a valle. Una volta creata questa consapevolezza, è però altrettanto importante implementare nell'organizzazione le logiche cliente-fornitore, motivando e incentivando le persone all'output finale. La gestione per processi recepisce e traduce in termini organizzativi la sempre maggiore spinta competitiva all'orientamento al cliente. L'importanza del clienteè evidenziata nella definizione stessa di processo: è proprio il cliente ad attribuire valore all'output e a dare quind! significato all'esistenza del processo stesso. Questa consapevolezza si traduce nel deployment degli obiettivi, ovvero nello spiegamento/suddivisione degli obiettivi legati alla soddisfazione del cliente in obiettivi intermedi, a ritroso lungo il processo. Si deriva così la necessità di favorire la diffusione della logica cliente-fornitore a due livelli: sia nei confronti del cliente finale esterno, la cui soddisfazione è fondamentale per l'impresa, sia internamente all'impresa, ossia per i clienti interni. Solo in questo modo è possibile stabilire un legame tra ciò che ciascuna persona e unità organizzativa fa e il risultato finale di soddisfazione del cliente esterno. Tale risultato si ottiene attivando dentro l'organizzazione le catene interne clienti-fornitori. Questo principio richiede che l'intero flusso del processo venga gestito e fatto avanzare attraverso logiche di domanda-risposta e di collaborazione tra clienti e fornitori, siano essi unità esterne all'azienda o interne ad essa. Si tratta quindi di considerare funzioni e reparti a valle come veri e propri clienti, trasformando gli obiettivi del cliente finale in obiettivi per i clienti dei processi intermedi. L'orientamento al cliente richiede quindi che tutte le unità organizzative lavorino in primo luogo per il proprio cliente (interno/esterno) e in misura subordinata per il capo gerarchico della propria funzione. Ovviamente non è così facile ottenere questo risultato. Occorre in molti casi agire non solo sui comportamenti, ma anche sulla mentalità dei membri dell'organizzazione, per superare le diversità culturali e le incomprensioni che generalmente; caratterizzano le relazioni tra unità organizzative. Oltre a sensibilizzare manager e operatori sugli obiettivi globali dell'impresa, esistono altri tre elementi su cui è possibile agire per attivare le catene clienti-fornitori: 1. La misurazione delle interfacce: il deployment degli obiettivi e l'attivazione delle catene cliente fornitori richiedono di definire indicatori di interfaccia relativi alle prestazioni di processo. Da un lato, il cliente deve poter misurare l'adeguatezza dell'output rispetto alle sue richieste o aspettative, dall'altro il fornitore deve poter valutare il proprio operato in funzione della qualità dell'output intermedio prodotto. Introdurre una logica cliente-fornitore nell'organizzazione richiede quindi in primo luogo di misurare queste prestazioni e di poterle in qualche modo valutare. 2. La standardizzazione dei processi: uno strumento con cui è possibile migliorare la capacità di risposta alle esigenze del cliente (esterno e/o interno) è la standardizzazione dei processi. Questo si rende necessario: ogni qual volta i processi sono poco lineari; quando le attività sono ridondanti e non aggiungono valore all'output e quando vi sono problemi di coordinamento tra le varie attività. Alla base del principio della standardizzazione vi è l'obiettivo di isolare, ridurre e gestire in modo efficace le eccezioni che si possono presentare. Le eccezioni sono fattori di disturbo per il normale svolgimento delle attività di un processo. Un'eccezione richiede all'operatore che deve processarla un investimento addizionale specifico, con non sempre la certezza di riuscirei effettivamente. Una prima modalità utile a migliorare la velocità del processo è appunto quella di isolare le eccezioni. Questo rende possibile gestire il flusso standard delle attività in modo efficiente, (potendo contare sulla ripetitività delle operazioni), sviluppando così competenze specifiche per le eccezioni.

3. L'applicazione della logica di partnership: la rapidità e l'efficacia della risposta alle esigenze del cliente dipendono anche dalla capacità di interpretare i bisogni. Nel caso in cui il prodotto o il servizio scambiato sia complesso, personalizzato o innovativo, i risultati migliori si ottengono attraverso una collaborazione e un confronto continuo tra il fornitore e il cliente (partnership). La partnership consente ai clienti e ai fornitori di interagi re non solo per realizzare fisicamente la transazione e governare il flusso fisico dei beni, ma anche per scambiarsi know how e migliorare costantemente l'efficacia e l'efficienza. Nell'ambito della gestione dei processi, la partnership permette l'allineamento tra le esigenze del cliente e le modalità di soddisfazione da parte del fornitore. Riassumendo: 

Logica di fondo/elementi chiave: - Deployment degli obiettivi = scomposizione degli obiettivi - Attivazione delle catene clienti-fornitori

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Leve: - Misurazione delle interfacce (e.g. SLA, transfer price) - Standardizzazione dei processi (fasi, input e capacità a monte) per isolare le eccezioni - Applicazione della logica di partnership (realizzazione congiunta della transazione, governo dei processi, scambio del know-how)

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Obiettivi/Benefici: - Incremento della rapidità di risposta - Risposta efficace alle esigenze del cliente

ES: Obiettivo = tempo di consegna, è necessario che la singola funzione realizzi il proprio compito entro una certa data senno la funzione a valle non può lavorare e ritarderà anch’essa. Quindi si scompongono gli obiettivi sull’orizzontale. Caso particolare di applicazione della logica cli...