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917- S 30 28 DE SEPTIEMBRE DE 2016

HOWARD H. STEVENSON MICHAEL J. ROBERTS

Hotel Vertu: Análisis de una ocasión en el sector de la hotelería boutique Yvonne D’Arcy y Elisabeth Whiting estaban sentadas una frente a la otra considerando la decisión que tenían por delante respecto de su incipiente empresa. Se encontraban a principios de mayo de 2015 y ambas estaban a punto de sacarse el Máster en Administración de Empresas. Habían dedicado gran parte del segundo año a trabajar juntas en un proyecto independiente. Primero, estudiaron el sector de la hotelería boutique y, tras decidir que se trataba de un ámbito atractivo, avanzaron considerablemente hacia el diseño de un plan, con el objetivo de abrir un hotel boutique en Savannah, Georgia. Ahora, D’Arcy y Whiting tenían un inmueble bajo contrato, planos arquitectónicos y presupuestos para la reforma, así como una propuesta tentadora para financiar la deuda. Se habían reunido para decidir cómo abordar a los inversores. Whiting comentó: Tenemos la impresión de haber avanzado considerablemente y el Sr. D’Arcy, el padre de Elisabeth, se ha ofrecido a presentarnos a algunos colegas suyos a quienes cree que podría interesarles nuestro proyecto. También ha manifestado su intención de igualar dólar por dólar la financiación de estos. De modo que, si necesitamos un capital de poco más de 13 millones de dólares estadounidenses, solo tendremos que encontrar 6,5 millones de dólares que procedan de inversores externos y el Sr. D’Arcy pondría el resto. Es un proyecto estupendo y hemos aprendido mucho. Sin embargo, creo que no será hasta que empecemos a buscar inversores que nos encontraremos realmente comprometidas, por lo que quiero estar segura de que esta oportunidad es tan atractiva como nos parece. Por su parte, D’Arcy añadió: Nos hemos entusiasmado mucho con el sector de la hotelería boutique y, especialmente, con esta ocasión. Valoro muy positivamente que mi padre esté tan emocionado que esté dispuesto a poner la mitad del capital. Creo que no tenemos nada que perder y mucho a favor.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 917-S30 es la versión en español del caso de HBS número 9-917-501. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2014, 2016 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Yvonne D’Arcy y Elisabeth Whiting D’Arcy y Whiting eran compañeras de segundo año de un Máster en Administración de Empresas en una escuela de negocios del Medio Oeste de los Estados Unidos. D’Arcy nació en Bruselas y se mudó a París cuando la base de clientes de su padre se desplazó. Tras graduarse en Economía por la Universidad de Oxford, trabajó en Londres para un importante banco de inversiones. Su padre era el jefe de una pequeña empresa de inversiones inmobiliarias muy conocida y había promovido y financiado inmuebles residenciales y comerciales por toda Europa. Whiting creció en San Francisco y estudió en la Universidad de Stanford. Luego, trabajó en el programa de prácticas de una cadena hotelera internacional. Pasó los primeros 18 meses ocupando varios puestos de dirección en dos hoteles distintos y, finalmente, trabajó de asistente de la Dirección General en un hotel de 250 habitaciones de la ciudad de Nueva York. A continuación, obtuvo un puesto en planificación estratégica en la sede central de la empresa situada en Londres, donde estudiaba la posible ubicación de nuevos complejos turísticos hoteleros en Portugal, España y México. Las dos se conocieron en su primer día de clase en la escuela de negocios. Su amistad surgió a lo largo de su primer año y creció durante el verano de 2014, cuando ambas trabajaron para la misma consultoría. A principios de su segundo año, D’Arcy había animado a Whiting para que la ayudara con un proyecto de estudio de campo que había ideado alentada por su padre: Mi padre ha financiado muchos hoteles distintos en Europa y una de sus últimas inversiones ha sido un hotel boutique en Londres. Él no conocía demasiado el sector boutique y sus tendencias en un sentido más amplio, así que quiso saber qué se cocía en el mundo de los hoteles boutique, y me pareció interesante. Me gustó la época que dediqué al capital de inversión y la consultoría, pero sabía que ese estilo de vida era agotador y no estaba segura de querer comprometerme con eso. Había viajado mucho y me fascinaba la hotelería, así que pensé que me brindaba una carrera profesional interesante. Acudí a Elisabeth por nuestra amistad y por su gran conocimiento de la actividad hotelera. He visto la flexibilidad y el éxito que mi padre ha tenido como empresario y eso me resulta de lo más atrayente. Whiting explicó qué la motivó a involucrarse: En verano, tanteé el terreno de la consultoría. Me resultaba estimulante desde el punto de vista intelectual, pero echaba en falta algo más tangible, el tipo de experiencia basada en las operaciones que había vivido en el sector hotelero. De modo que me planteé retomar esa actividad y también considerar otros puestos que, de un modo similar, parecieran de carácter operativo. Cuando Yvonne me propuso este proyecto independiente, me pareció una gran ocasión para ahondar en un nicho de mercado de la hotelería al que no me había acercado demasiado. Asimismo, parecía la ocasión propicia para emprender una actividad empresarial. Sin duda, creía que teníamos muy poco que perder. D’Arcy sentía una motivación similar: «Cuando trabajé en el sector del capital de inversión, siempre sentí envidia por la gente que participaba más en las operaciones. Dedicábamos tres meses a investigar a fondo una empresa para luego pasar a asumir el siguiente reto. No tenía la oportunidad de participar en las operaciones ordinarias.»

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El sector de la hotelería y de la hotelería boutique En 2013, el sector hotelero representaba gran parte del mercado turístico estadounidense de 900 mil millones de dólares. Ese año, el gasto hotelero alcanzó los 163 mil millones de dólares en ventas y comprendía cerca de 53.000 inmuebles y casi cinco millones de habitaciones para huéspedes.1 El sector se encontraba relativamente concentrado: las cadenas Hilton, Marriott, Wyndham, Choice e InterContinental controlaban alrededor del 46 % de las habitaciones y contaban con un total de 62 marcas hoteleras distintas entre todas ellas.2 Los hoteles boutique constituyen un segmento emergente en el sector hotelero. Por lo general, se caracterizan por ser hoteles de ambiente íntimo, lujosos y exclusivos, cuya construcción arquitectónica es única y cuyo diseño se dirige a un público más joven y más exclusivo y, a menudo, disponen de un restaurante o un bar concebidos para atraer clientes que no sean huéspedes del propio hotel. Acostumbran a ser más pequeños, con menos de cien habitaciones, y suelen evitar los grandes desembolsos de capital necesarios en el caso de hoteles de más envergadura, unos gastos originados por la existencia de habitaciones espaciosas, vestíbulos e instalaciones amplias para reuniones. Los hoteles boutique rinden unos márgenes de beneficio más elevados que un hotel convencional, porque sus precios se sitúan en la gama alta del mercado y suelen evitar satisfactoriamente la competencia de precios diferenciándose del resto a través del diseño y los servicios.3 En 2015, se estimó que los hoteles boutique obtuvieron unos ingresos de 6.300 millones de dólares y generaron 1.100 millones de dólares en beneficios. El 69 % de esos ingresos correspondía al alquiler de habitaciones, mientras que el 25 % procedía de alimentos y bebidas y el 6,5 %, de los servicios de spa y bienestar. El crecimiento del segmento boutique rebasó el del sector en general, al situarse en un 5,6 % anual entre 2010 y 2015. Se preveía que su crecimiento continuaría dejando atrás al sector hotelero en general y que alcanzaría tasas del 5,9 % en el lustro comprendido entre 2015 y 2020. En el segmento boutique, los viajeros de negocios reservaron el 68 % de las noches de hotel, los turistas, el 29 % y otros viajeros reservaron el resto. En la mayoría de Estados, los inmuebles boutique representaban aún una pequeña cuota (menos del 3 %) del mercado hotelero en general, pero contaban con cerca del 11 % de los inmuebles en California, el 4 % de los hoteles en Nueva York, el 7 % en Florida y el 3,2 % en Carolina del Norte. Los hoteles boutique poseían una cuota del 2,2 % en Carolina del Sur y del 3,4 % en Georgia.4 Se preveía que el gasto en viajes crecería un 3,5 % anual debido a las llegadas internacionales y un 2,9 % anual por viajes domésticos. Los analistas del sector eran de la opinión que el mercado objetivo de los hoteles boutique estaba más dispuesto a pagar por la experiencia de alojamiento única que tales hoteles les brindaban. Además, el crecimiento de unidades domésticas con rentas altas (con ingresos en torno a los 100.000 dólares) y la previsión de un crecimiento continuado en ese segmento suscitaron el optimismo de que el segmento boutique seguiría ganando terreno.5 Los primeros hoteles boutique solían ser inmuebles aislados, pero en 2015 la pionera en este ámbito, Kimpton Hotels, ya había incrementado a 60 inmuebles su cadena hotelera, la cual fue adquirida por el grupo hotelero InterContinental (IHG, por sus siglas en inglés) por el precio de 430 millones de dólares a finales de 2014.6 Westin creó su marca W en 1998 y en 2015 ya contaba con 44 inmuebles y 12.610 habitaciones bajo esa marca. Marriott debutó en el sector boutique con la marca Edition y abrió dos hoteles en 2015 y planificó la apertura de otros 15 establecimientos. Por su parte, el grupo Virgin, de Richard Branson, anunció sus planes de abrir una cadena de hoteles boutique bajo la marca Virgin.7 Según los analistas, los cambios en el mercado habían propiciado la aparición de hoteles boutique independientes más pequeños. Concretamente, la llegada de Internet permitió que los hoteles pudieran venderse directamente y a través de agencias de viajes en línea (OTA, por sus siglas en inglés) tales como

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Expedia, TripAdvisor o hotels.com, entre otras, en lugar de depender de los sistemas de reservas de las grandes marcas. En respuesta al éxito de la estrategia de marketing de los hoteles boutique canalizada a través de las OTA, importantes cadenas hoteleras empezaron a modificar sus políticas para que los hoteles independientes pudieran utilizar los sitios web y sistemas de reservas de su propiedad aunque, en realidad, no formaran parte de la marca en general. Marriott lanzó Autograph y Hilton impulsó Curio, Starwood y Tribute, todos ellos, programas mediante los cuales los hoteles independientes ofrecían sus habitaciones a través de los sistemas de reservas de esas cadenas más importantes a cambio de una comisión de aproximadamente el 5 %, la cual era sumamente inferior al 20 % o más que solían aplicar las OTA. La economía de la actividad hotelera se rige por una simple regla matemática. El precio promedio por habitación y noche multiplicado por la tasa de ocupación equivale a los ingresos por habitación media (RevPAR, por su acrónimo en inglés). Esta fórmula es la clave estadística para valorar el rendimiento económico de un establecimiento: la creciente tasa de ocupación y/o los incrementos del precio promedio por habitación y noche impulsan el incremento de los ingresos por habitación media.

El proyecto independiente D’Arcy y Whiting trabajaron con esmero todo el otoño, entusiasmadas por la perspectiva de negocio que habían descubierto. D’Arcy compartió algunas de sus conclusiones: La gente de nuestra generación quiere vivir una experiencia. Un Marriott o un Hilton simplemente es una transacción en la que pagas cuanto menos mejor para reservar una habitación. El huésped de un hotel boutique desea sentirse conectado con el inmueble. Los estudios demuestran que la clave para que un establecimiento boutique tenga éxito es personalizar la experiencia haciendo que el huésped se sienta como si el personal lo conociera, como si tuviera una conexión con el restaurante y como si estuviera haciendo algo cool. Y también quiere parecer cool cuando cuenta a sus amigos de Facebook dónde se ha alojado. Whiting añadió otras conclusiones más a las que habían llegado: Cuando tienes un hotel boutique —especialmente, uno nuevo, sin un nombre de marca probado— , deseas estar en un buen mercado con una oferta limitada. Tienes que incitar a los clientes a probarlo. Si los inmuebles existentes cuentan con un 55 % de ocupación, la clientela no probará nada nuevo. Necesitas que se agoten las plazas para que los clientes se decidan a probar con nuevos inmuebles. Indudablemente, los medios sociales han democratizado las ventas en los inmuebles boutique. Los expertos a los que consultamos opinaron que podíamos ofertar el inmueble nosotras mismas y, de este modo, no necesitaríamos el nombre de marca, la estrategia de marketing y el sistema de reservas facilitado por una de las cadenas hoteleras más importantes. TripAdvisor es un motor gigante, al igual que Facebook y otras plataformas de medios sociales. Google AdWords también es una herramienta fantástica. El trabajo que hicieron D’Arcy y Whiting las convenció de que este era un sector en el que podían crear una empresa interesante y lograr que creciera desarrollando otros hoteles bajo su marca. Alternativamente, podían vender su primer inmueble (o inmuebles) si acababan desilusionándose con el negocio. D’Arcy aclaró: «Hay un gran mercado para la venta de inmuebles. A los peces gordos siempre les ha interesado dejar más huella.» D’Arcy planeó ir a Londres durante las vacaciones e invitó a Whiting a pasar con ella unas breves vacaciones de trabajo: «Mi padre trabaja en el negocio de las inversiones inmobiliarias y es un inversor

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sumamente experimentado. He pensado que podría compartir muchos de sus conocimientos con nosotras y poner a prueba nuestras ideas.» Whiting relató su experiencia: El padre de Yvonne estaba dando una fiesta en la víspera de Año Nuevo en un elegante hotel de Londres. Asistieron centenares de personas, entre ellas, algunas figuras principales del mundo de los negocios, del ocio y de la política del Reino Unido y de toda Europa. Sabía que Yvonne venía de una familia bastante acomodada, pero entonces comencé a verla totalmente con otros ojos. Pasamos la mañana siguiente con el Sr. D’Arcy y estaba de lo más impresionado por el crecimiento del sector y por el hecho de que los principios básicos hicieran posible sacarlo adelante como un proyecto aislado, puesto que había pocos obstáculos de acceso y pocas economías de escala. En el mejor de los casos, afirmó, crearíamos una marca que se expandiría para formar una pequeña cadena. Elisabeth y yo acordamos realizar otro estudio de campo durante nuestro último semestre, desarrollar un verdadero plan de negocios y tratar de conseguir algo de financiación para poder arrancar nada más graduarnos. El Sr. D’Arcy se ofreció a presentarnos a personas que financiaban proyectos como el nuestro y accedió a equiparar dólar por dólar la financiación que obtuviéramos en total por medios externos. Nos entusiasmaba que estuviera dispuesto a echar mano de su talonario para apoyar nuestro proyecto. Durante el invierno y la primavera de 2015, D’Arcy y Whiting se pusieron manos a la obra para tratar de encontrar una ubicación adecuada para su futuro hotel. Cuando empezó el semestre, Whiting sabía que otros estudiantes estaban trabajando en proyectos independientes con el fin de emprender una actividad empresarial. Tras enterarse de algunos infortunios en los que los equipos se habían desintegrado debido a divergencias respecto de las funciones, cargos y participación de capital, entabló una serie de negociaciones sobre las funciones, cargos y participaciones que asumiría cada una de ellas en su incipiente negocio, unas negociaciones que culminaron en el preacuerdo incluido como anexo 1.

El descubrimiento de la ocasión Whiting recurrió a sus contactos en el sector hotelero para hacer correr la voz de que estaban buscando inmuebles con posibilidades para albergar un hotel. Recibieron cierta información, que analizaron examinando los libros de promociones (pitch books) que los brokers inmobiliarios correspondientes habían preparado sobre distintos inmuebles. Aprendieron mucho a lo largo de este proceso y viajaron en dos ocasiones al sur para visitar varios inmuebles. Whiting observó: «Vimos antros que no podían transformarse en el tipo de inmueble que queríamos. También vimos otros lugares encantadores cuyos precios estaban por las nubes, por lo que no éramos capaces de imaginar cómo podríamos añadirles valor.» Más adelante, a principios de febrero, un contacto que tenía Whiting en una gran cadena hotelera la puso sobre la pista del Peach Tree Inn en Savannah, Georgia. El colega de Whiting había considerado ese inmueble, pero lo había descartado porque era demasiado pequeño para la cadena. Sin embargo, le comentó que la propiedad resultaba interesante y se encontraba en un mercado sólido. Se trataba de un majestuoso edificio de oficinas construido a finales de la primera década del siglo XIX y convertido en hotel a principios de 1980. El inmueble estaba «destartalado», sin embargo, en opinión de D’Arcy y Whiting estaba bien ubicado y disponía de una buena estructura base. Si bien las habitaciones y las infraestructuras requerían una actualización considerable, la disposición básica del edificio y de las habitaciones tenía sentido y era

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práctica. El inmueble contaba con 145 habitaciones y estaba a la venta por 21 millones de dólares. Véase el anexo 2 para consultar el historial de rendimiento y la contabilidad del hotel. D’Arcy y Whiting estaban especialmente entusiasmadas porque Savannah tenía un casco histórico animado y se había generado una próspera actividad turística en torno a ese distrito. La cantidad de hoteles existentes en la zona era limitada debido a la escasez de inmuebles y a las restricciones urbanísticas. El Peach Tree se encontraba en una ubicación ideal y las dos emprendedoras estaban convencidas de que podrían añadirle un valor cierto si convertían ese inmueble de entre dos y tres estrellas en un hotel de cuatro estrellas. Resolvieron rebautizarlo con el nombre de The Vertu.

El plan de negocios Tras negociar con los propietarios, D’Arcy y Whiting consiguieron una opción de tres meses de duración para adquirir el inmueble por 20 millones de dólares, previo pago de 25.000 dólares por la opción, que abonaron con sus ahorros personales. Dicho importe de 25.000 dólares se deduciría del precio de compra definitivo, que representaba un múltiplo de 13,2 por el flujo de tesorería previsto para 2015.1

El mercado de Savannah El mercado de Savannah resultaba atractivo por distintos motivos. En primer lugar, estaba ubicado cerca de varias zonas residenciales costeras como Hilton Head o South Carolina. Savannah tenía aproximadamente 350.000 residentes y un crecimiento constante. Era una de las zonas del Estado con el crecimiento más rápido y contaba con varias empresas destacadas, tales como Gulfstream Aerospace, Memorial Health y St. Joseph’s Health. La ciudad albergaba una de las cinco terminales portuarias de ...