Klausurenkurs Uebung 5 komplett mit Lösungen PDF

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Summary

Der Vorbereitungskurs, der gleichzeitig die fünfte Übung bildete inkl. aller wichtigen Hinweise und Lösungen....

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Marketingpolitik Übung 5 Klausurenkurs Sommersemester 2016

PHILIPP REIS | 2013

Univ.-Prof. Dr. Oliver P. Heil (Ph.D.) Johannes Gutenberg-Universität Mainz FB 03, Jakob Welder-Weg 9 D-55099 Mainz

Aufgabe 1

Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

2

PHILIPP REIS | 2013

Wählen Sie eine geeignete strategische Analysemethode aus und wenden Sie diese auf den gegebenen Fall an.

SWOT-Analyse

Portfolioanalyse

Untersuchungsobjekt

Unternehmen allgemein

Produkte, Produktlinien, Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

Marktdaten

Markttrends, Handelsmacht, Marktposition, Marktanteil

Marktwachstum, Relativer Marktanteil

Datentyp

Qualitativ & Quantitativ

Quantitativ

Analyse

IST-Situation & Abschätzung über Zukunftsaussichten

IST-Situation

Ergebnis

Qualitative Analyse des Unternehmens in Marktumfeld sowie im sozioökonomischen Umfeld.

Konkrete Handlungsanweisungen für SGEs auf Basis der Marktdaten.

Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

3

PHILIPP REIS | 2013

Methoden der strategischen Marketingplanung

§  Die Auswahl der Analyseform leitet sich von ihrem Ziel ab (z.B. Überblick über das Unternehmen, Auswahl einzelner Produkte/ Produktlinien) §  Meist verbirgt sich im Namen der Analyse bereits ein Hinweis auf den Zweck oder das Ziel (StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats = allgemeine Einschätzung des Ist-Zustands und der Zukunftschancen einer Unternehmung als Ganzes; BCG Portfolio-Analyse = Portfolio ist die Gesamtheit der angebotenen Waren und Dienstleistungen einer Unternehmung usw.) Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

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PHILIPP REIS | 2013

Welche Strategische Analyse?

Anmerkungen 1

Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

5

PHILIPP REIS | 2013

Neben der SWOT-Analyse und der BCG-Analyse, gibt es auch andere strategische Analyseverfahren, die im Rahmen von Vorlesung oder Übung besprochen wurden. Das Raster auf Folie 3 hilft bei der Einteilung des Zwecks einer solchen Analyse sowie beim Verständnis. Nicht für jede Analyseform gibt es Entsprechungen zu den Bezugspunkten (linke Spalte der Tabelle auf Folie 3), aber das Raster hilft sich das strategische Analyseverfahren z.B. durch eine MindMap zu erklären.

Stärken & Schwächen

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6

PHILIPP REIS | 2013

Sag mir, was die Stunde geschlagen hat . . .

Marktposition

Allgemein

Im Text

...in den wichtigsten Märkten und im Bezug zu den wichtigsten Wettbewerbern

Deutschland: 4

-

Frankreich: 3

+

Schweiz: 2

+

Marktanteil

...relativer Marktanteil (MA) Nicht im Text sowie für Profitabilität nötiger MA

Technologiesituation/ Produktionssituation

...einmalige und von Kunden wahrgenommene Produktionstechniken

Vertriebsstruktur

...Vertriebsakteure & Handelsmacht

Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

langes conchieren

+

frische Produkte

+

regionale Rohstoffe

+

aufwändige Pralinés

+

wachsende Discounter

-

erste Flagshipstores

+

Supermarktketten

-

7

PHILIPP REIS | 2013

Stärken und Schwächen

Allgemein

Im Text

...allgemeine Grobstruktur der Palette und Besonderheiten

Tafelvariationen

+

Saisonale Produkte, auch für dem Sommer

+

Frische Premiumware

+

...Wahrnehmung der Marke durch die Kunden im Markt spiegelt die Selbstsicht des Unternehmens.

Premiumhersteller

+

Qualitätsprodukte

+

Werbebudget

...Größe des Budgets und relative Position im Wettbewerb

Nicht im Text

Komplexität der Produktion

...aufwändige Produktion erzeugt Kosten

langes Conchieren

-

Frische/ Verderblichkeit

-

Umsatzrendite, Dividende etc.

großzügige Dividende

+

Produktpalette und Verkaufszahlen

Markenstärke und Markenwirkung

Kennzahlen

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PHILIPP REIS | 2013

Stärken und Schwächen

Ob eine Eigenschaft, Fähigkeit oder Fertigkeit eines Unternehmens eine Stärke (Plus) oder eine Schwäche (Minus) ist, kann niemals allein durch die Eigenschaft, Fähigkeit oder Fertigkeit begründet werden. Entscheidend ist, ob der entsprechende Fakt Anklang am Markt findet, also ob. . . §  Kunden bereit sind für aufwändigere Produktion entsprechend mehr Geld auszugeben §  Kunden ökologisch oder sozial verträgliche Produkte fordern §  bei einem Angebot eigener Produkte bei Discountern entsprechend Preisabstriche gemacht werden müssen, die den Profit negativ beeinflussen können Es gibt auch Eigenschaften, die positiv und negativ zugleich wirken können: Beispiel conchieren §  Noch sind die Kunden bereit hierfür einen Aufpreis zu zahlen §  Durch zahlreiche Discounterofferten der Wettbewerber, rückt jedoch künftig mehr der Preis uns weniger die Leistung in den Vordergrund, wodurch die Zahlungsbereitschaft für aufwändige Produktion eher sinkt. Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

9

PHILIPP REIS | 2013

Anmerkungen 2

Chancen & Risiken

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10

PHILIPP REIS | 2013

Sag mir, was die Zukunft bringt . . .

Wirtschaftliches Umfeld

Allgemein

Im Text

Wirtschaftslage, Einkommenssituation der Kunden

...mehr Kunden mit wenig Zeit und viel Geld

+

...Kunden in der Mitte brechen weg

-

...Anteil preissensibler Kunden wächst

-

Demografische Veränderungen

Altersentwicklung und Zusammensetzung der Bevölkerung

...mehr Rentner

+

...mehr Singles

-

Markttrends

Zukünftige Entwicklungen im Produktbereich, die sich bereits jetzt abzeichnen

...Suche nach dem Besonderen

-

...experimentierfreudiger

?

...dunkle Schokolade

+

...fair Trade

-

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PHILIPP REIS | 2013

Chancen und Risiken

Chancen und Risiken Im Text

Neue Technologien

...Technologien, die die Produktion erheblich vereinfachen oder/und kundenseitig gefordert werden.

Nicht im Text

Konkurrenzaktivität

...Wettbewerberaktivität, die Kraft: Neue Sorten vom Kunden wahrgenommen Ritter: Fair Trade/UTZ oder angenommen wird. Kraft: Preis = 0,49€

Handelsmacht

...Abhängigkeit von Zwischenhändlern

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-

Allgemein: Dunkle Sch.

-

Supermarktketten & Konzentration

-

Flagshipstores: Abhängigkeit von Supermärkten sinkt

+

Keine Discountofferten

+ 12

PHILIPP REIS | 2013

Allgemein

Politik und Gesetzgebung

Allgemein

Im Text

...Rechtliche Rahmenbedingungen, mit Einfluss auf die eigene Geschäftstätigkeit.

Übererfüllung neuster Hygienevorschriften

+

Herkunftsnachweise nur teilweise erbracht

-

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PHILIPP REIS | 2013

Chancen und Risiken

Die Kunden von Premiummarken sind klassischerweise ‚die Kunden der Mitte‘. Da Schokolade, auch als Luxusprodukt noch immer bezahlbar bleibt (wenn auch in geringeren Absatzmengen), hat der Markt eine Sollbruchstelle im Premiumsektor. §  Kunden auf der Suche nach dem Besonderen, werden künftig eher weniger bei kleineren Manufakturen kaufen §  Kunden, die Massenware kaufen, gehen künftig eher zum Discounter Singles & Rentner §  Singles eher keine typischen Schokoladenkunden und vor allem für junge Singles ist Lindt eine Marke von vielen. §  Rentner kennen Lindt als Marke, die man sich gönnt, wenn man etwas Besonderes will. §  Die Herausforderung ist aus den jungen Singles von heute, die Rentner von morgen zu machen, die Lindt kaufen. Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

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PHILIPP REIS | 2013

Anmerkungen 3

Stärken und Schwächen: Ist-Situation bei Lindt Strengths (Stärken): -  Umfangreiche Produktpalette mit saisonalen Produkten. -  Gute Marktposition in Frankreich und der Schweiz. -  Kunden nehmen Lindt als Premiumproduzent von Qualitätsprodukten wahr. -  Aufwändige Produktion findet Anklang am Markt. -  Erste eigene Flagshipstores stärken die Markenwahrnehmung .

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PHILIPP REIS | 2013

Weaknesses (Schwächen): -  Vergleichsweise schwache Marktposition in Deutschland. -  Bedrohung der Referenzpreise durch Discounter. -  Hohe Handelsmacht der Supermarktketten. -  Komplexe Produktion mit langen Produktionszeiten und hohem hygienischem Zusatzaufwand.

Chancen und Risiken: Lindt in Zukunft

Threats (Risiken): -  Klassisches Premiumsegment in der Mitte bricht weg, bei steigendem Anteil preissensibler Kunden. -  Preisbilder für Schokolade durch Discountoffensiven gefährdet. -  Steigender Singleanteil lässt Markt für Geschenke schrumpfen. -  Kunden mit hoher Kaufkraft suchen vermehrt ausgefallene Produkte. -  Keine Reaktion auf Fair Trade Trend, während der Wettbewerb proaktiv handelt. -  Hohe Handelsmacht der Supermarktketten, sorgt für Preisdruck. -  Keine Antwort auf Gesetzgebung zu Herkunftsnachweisen.

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PHILIPP REIS | 2013

Opportunities (Chancen): -  Steigender Anteil an Kunden mit großer Kaufkraft und Kunden mit Traditionsbewusstsein. -  Kompetenz bei dunkler Schokolade bereits vor dem Trend. -  Steigerung der Markenwahrnehmung, Senkung der Anhängigkeit vom Handel und Erhalt der Preisbilder durch eigene Flagshipstores und Vermeidung von Discounts. -  Kompetenz in Sachen Hygiene bereits vor Gesetzgebung.

Aufgabe 2

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PHILIPP REIS | 2013

Führen Sie eine BCG-Portfolioanalyse durch. Tragen Sie die einzelnen Produkte in das Koordinatensystem ein. Beschriften Sie die vier Felder der entstehenden Matrix in Abhängigkeit von Marktwachstum und relativem Marktanteil. Gehen Sie beim Marktwachstum von der Abweichung des LOEWE-Anteils vom Segmentswachstum als Messgröße aus. Beim Marktanteil gilt die Annahme, dass LOEWE als Premiumhersteller einen Marktanteil von 8% benötigt, um profitabel operieren zu können.

SWOT-Analyse

Portfolioanalyse

Untersuchungsobjekt

Unternehmen allgemein

Produkte, Produktlinien, Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

Marktdaten

Markttrends, Handelsmacht, Marktposition, Marktanteil

Marktwachstum, Relativer Marktanteil

Datentyp

Qualitativ & Quantitativ

Quantitativ

Analyse

IST-Situation & Abschätzung über Zukunftsaussichten

IST-Situation

Ergebnis

Qualitative Analyse des Unternehmens in Marktumfeld sowie im sozioökonomischen Umfeld.

Konkrete Handlungsanweisungen für SGEs auf Basis der Marktdaten.

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PHILIPP REIS | 2013

Methoden der strategischen Marketingplanung

Calida

-8%

2%

892

29975

2001

Profil

-2%

1%

6013

41582

2003

Xelos

-4%

0%

15473

142987

2005

Individual

19%

8,8%

21403

184810

2009

Connect

18%

11%

2017

56891

2010

Reference

24%

16%

821

36428

2012

Gesamt

7,8%

6,4%

46619

492673

* Produkte sind tatsächliche aktuelle oder ehemalige LOEWE-Produkte, Zahlen sind vereinfachte Annahmen Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

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Markteinführung

Marktanteil

Verkäufe (in Stück je Segment)

Verkäufe (in Stück je Produkt)

Differenz

Wachstum (Segment)

Wachstum (Produkt)

Produkt

Das LOEWE-Produktportfolio*

Achsen beschriften 1 0,9 0,8 Marktwachstum

0,7 0,6 0,5 Y-Wert 1

0,4 0,3 0,2 0,1 0

0,025 0,05 0,075 0,1 0,125 0,15 0,175 0,2 0,225 0,25 Relativer Marktanteil

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20

PHILIPP REIS | 2013

0

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PHILIPP REIS | 2013

„Gehen Sie beim Marktwachstum von der Abweichung des LOEWE-Anteils vom Segmentswachstum als Messgröße aus.“

Skalierung der Ordinate ändern 0,2 Der Maßstab hier ist, ob die eigenen Produkte/ Produktlinien im Vergleich zum Markt ihres Segments stärker oder schwächer wachsen. Entsprechend muss die Grafik diesen Umstand aufzeigen können.

0,15

0,05 0

Oberhalb der Linie wachsen eigene Produkte stärker als das Segment in dem sie um Marktanteile kämpfen. Unterhalb der Linie wachsen eigene Produkte schwächer als ihr eigenes Segment. Wachstum ist nötig, um unprofitable Produkte zu profitablen Produkten entwickeln zu können.

-0,05 -0,1 -0,15

Y-Wert 1

-0,2 0

0,05

0,1

0,15

0,2

Relativer Marktanteil Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

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PHILIPP REIS | 2013

Marktwachstum

0,1

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PHILIPP REIS | 2013

„Beim Marktanteil gilt die Annahme, dass LOEWE als Premiumhersteller einen Marktanteil von 8% benötigt, um profitabel operieren zu können.“

Profitabilitäts-Trennlinie einziehen 0,2

0,1 Marktwachstum

Rechts der Linie, ist ein Produkt profitabel (es werden positive Gewinne erzielt). Das bedeutet, es generiert die Ressourcen der Unternehmung.

Links der Linie, ist ein Produkt nicht profitabel (es werden negative Gewinne erzielt). Das bedeutet, es sind verbraucht Ressourcen der Unternehmung.

0,15

0,05 0 -0,05

Y-Wert 1

-0,1

-0,2 0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

Relativer Marktanteil Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

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PHILIPP REIS | 2013

-0,15

Poor Dogs: Marktwachstum und Markanteil gering 0,2 0,15

0,05 0 Y-Wert 1

-0,05 -0,1

POOR DOGS

-0,15

Geringes Marktwachstum & Geringer relativer Marktanteil

-0,2 0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

Relativer Marktanteil Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

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PHILIPP REIS | 2013

Marktwachstum

0,1

Question Marks: Hohes Wachstum, geringer Marktanteil 0,2 0,15

Marktwachstum

0,1

QUESTION MARKS

0,05

Hohes Marktwachstum & Geringer relativer Marktanteil

0

Y-Wert 1

-0,05 -0,1

-0,2 0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

Relativer Marktanteil Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

26

PHILIPP REIS | 2013

-0,15

Stars: Marktwachstum und Marktanteil hoch 0,2 0,15

Marktwachstum

0,1

STARS

0,05

Hohes Marktwachstum & Hoher relativer Marktanteil

0

Y-Wert 1

-0,05 -0,1

-0,2 0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

Relativer Marktanteil Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

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PHILIPP REIS | 2013

-0,15

Cash Cows: Hoher Marktanteil, aber geringes Wachstum 0,2 0,15

0,05 0 Y-Wert 1

-0,05 -0,1

CASH COWS

-0,15

Geringes Marktwachstum & Hoher relativer Marktanteil

-0,2 0

0,02

0,04

0,06

0,08

0,1

0,12

0,14

0,16

Relativer Marktanteil Veranstaltung | Lehrstuhl für Marketing II - Univ. Prof. Dr. Oliver Heil (Ph.D.)

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PHILIPP REIS | 2013

Marktwachstum

0,1

Produkte halten ihre Position innerhalb der BCG-Matrix nicht über die Zeit. 1.  Ein neues Produkt beginnt seinen Produktlebenszyklus als Question Mark, das wegen anfänglicher Investitionen zunächst Mittel verschlingt (à Einführungsphase; Verluste generiert; es steht links der Profitabilitätskennlinie). 2.  Falls das Produkt weiter wächst, entwickelt es sich dank des Wachstums irgendwann zum Star (à Wachstumsphase; es wechselt auf die andere Seite der Profitabilitätskennlinie). 3.  Lässt das Wachstum irgendwann nach, werden diese ...