La laiterie de la Rive-Sud PDF

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L’analyse de cas selon l’approche problème 1 – Résumé des faits La laiterie de la Rive-Sud est une PME québecoise qui évolue dans le secteur des produits laitiers. Fondé depuis maintenant plusieurs années, l’entreprise n’a jamais fait d’expension et n’a jamais opéré de changements organisationnels. Lors de cette étude de cas nous nous pencherons plus particulièrement sur les activités de distribution de la laiterie. Cette dernière distribue ses produits laitiers dans différents magasins et restaurants situé dans un rayon de 80 kilomètre. L’unité de distribution est composé d’un gestionnaire, d’un superviseur, un expéditeur et de dix chauffeurs-livreurs. L’expéditeur et les chauffeurs-livreurs sont sous l’autorité du superviseur qui est en charge des activités laitière locale. L’expéditeur, M. Al Brown est un employé assidue et dévoué, il est à l’emploi de la laiterie depuis maintenant 35 ans. Il supervise les produits qui proviennent du sevice de production et s’occupe de l’approvisionnement des chauffeurs-livreurs et de l’entretien de l’édifice. Il arrive chaque jour très tôt afin d’effectué le chargement des camions. Tous les chauffeurs-livreurs ont un parcourt de distribution précis. Ils doivent veiller à la satisfaction de leurs clients. Ils sont responsable des produits qu’ils reçoivent chaque jour et doivent s’assurer du bon fonctionnement et de l’entretien de leurs camions. Enfin, ce sont eux qui s’occupent du paiement des clients, soit à crédit ou en argent. L’entreprise est dirigé depuis les sept dernières années par M. Jerry Jones. M. Jones est à l’emploi de l’organisation depuis 20 ans. Il est responsable de la production, du marketing et des finances, de plus, il est responsable d’établi les parcours de distribution et doit s’assurer des bons contrôles internes. Tout récemment, le président de l’entreprise a été informé par le directeur M. Jones qu’il semblerait que les chauffeurs aient des problème de motivation au travail. Selon lui, puisque les chauffeurs ne sont plus payés à commission, mais maintenant payés à la semaine, l’aspect monnaitaire n’entre plus en jeu dans la motivation de ses derniers. L’organisation a procédé à ce changement puisque certain parcourt représentait un chiffre de vente plus important que d’autre et créeait ainsi des inégalités. Afin de palier à ce manque de motivation M. Jones adopte un style de leadership autoritaire (autoritarisme) et une stratégie de modification des comportements organisationnels par la punition. Il n’hésite jamais à reprendre les employés qui selon lui, offre un rendement médiocre. Si les choses ne fonctionnent pas à son goût il va s’assurer de réprimander le ou les employés en question et favorise même les réprimande en public. À titre d’exemple, un ancien chauffeur est venu expliquer que « lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autre chauffeurs présents afin de se donner l’image d’un dur à cuir ». M. Jones ne laisse aucune libertée à ses chauffeurs, il est constamment sur leurs dos, toujours en train de les surveiller afin de les prendrent en défaut et lorsqu’il en a l’occasion, n’hésite jamais à leurs soumettre une conséquence. Encore un fois à titre d’exemple, lorsqu’un chauffeur omet de vérifier le niveau d’essence et/ou d’huile, ils leurs téléphone et leur ordonne de venir remédier immédiatement à la situation et ce, même si l’horaire de travail est terminé. Au niveau du contrôle des inventaires qui entre dans les camions, M. Jones charge l’inventaire aux chauffeurs et menace de prélever l’argent sur leur salaire si ces derniers ne balancent pas à la fin de chaque journée. Jusqu’à présent, M. Jones n’a pas eu a prélever d’argent sur les salaires, mais toujours selon un ancien chauffeur de l’entreprise, ces derniers ont fini par développer un stratagème de substitution de produit et de mauvaise livraison de produits aux clients afin de palier à leurs insatisfaction et au manque de confiance de leur directeur. M. Jones est continuellement sur les talons des employés et peut importe ce qu’ils font, ce n’est jamais correct. Lorsqu’un client est insatisfait, il se rend personnellement rencontrer ce dernier, prend sa versoin des faits, va voir le chauffeur concerné afin d’en discuter et essayer d’éliminer le désaccord et ce, sans écouter la version des chauffeurs. Il va jusqu’à les menacer d’augmenter leur charge de travail en leurs ajoutant plus de client s’ils en perdent un.

Étude de cas, La Laitterie de la Rive-Sud Enfin, M. Jones ne croit pas aux initiatives et à l’autonomie de ses employés, selon lui, il faut les surveiller constamment et leurs dire quoi faire et comment le faire et ce, même si certain d’entre-eux ont plus de quinze ans d’ancienneté. Il ne croit pas aux encouragements et aux récompenses positives, il a déjà mentionné à un employé « si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler ». 2 – Identification du problème À la lumière de ce que nous venons de lire, il est clair que l’entreprise Laiterie de la Rives-Sud fait face à un grave problème de gestion venant de son directeur M. Jones. M. Jones s’avère être un leaders négatif pour l’entreprise ce qui engendre entre autre un énorme problème de motivation pour ses employés. Les méthodes utilisées par le directeur M. Jones sont dépassées et s’applique de moins en moins ici en Amérique du Nord. M. Jones utilise constamment le renforcement négatif ou la punition afin de s’assurer que les employés exécutent leur travail à sa façon. Il ne demande conseil à personne et ne veut rien entendre en ce qui concernent les méthode de travail qu’il à mit en place et qu’il croit être les bonnes. Il n’a pas su s’adapter aux nouvelles réalitées que commande la main-d’œuvre d’aujourd’hui en ce qui a trait à la conception de poste stimulants pour les travailleurs. De plus, il semble vouloir tout contrôler et ne semble pas utiliser les forces et l’expérience de son expéditeur M. Al Brown. Tout ces facteurs ont pour effet d’accroître le manque de motivation des employés. Ces manques de motivation qui occasionnent, comme nous l’avons vu dans notre volume au chapitre 5, une diminution des énergies consacrées à l’orientation (viser la qualité ou la quantité), une diminution de l’intensité au travail (quantité d’énergie déployée au travail) et également une diminution de la persistance au travail (durée des efforts). De plus, ce manque de motivation entraine également ou risque d’entrainer la perte d’employés qualifiés et d’expérience au détriment de la compétition, perte d’employé qui n’est jamais favorable surtout en période de manque de main-d’œuvre. Nous décelons également d’autres situations problèmatique tel que les contrôles au niveau des inventaires ainsi que le système de fraude de certains employés, mais selon moi, ces problèmes sont reliés au problème principale qui est la mauvaise gestion et le manque de motivation des employés. 3 – Identification des causes du problème De nos jours, un bon gestionnaire doit être à l’affut des nouvelles tendances. Dans toute organisation, le gestionnaire exécute des tâches qui impliquent un soutien direct aux efforts déployés par d’autre.Le gestionnaire efficace est celui dont l’unité de travail, le groupe ou l’équipe atteint à répétition ses objectifs sans que fléchissent l’engagement et l’enthousiasme de ses membres1. Il est facile ici, après avoir pris connaissance des faits, de constater que M. Jones ne respecte pas ce principe. Il est à l’emploi de la laiterie depuis vingt ans dont les sept dernières à titre de directeur et il semble ne jamais avoir été formé ou même n’avoir jamais suivi de formation afin d’être informé des nouvelles tendances à titre de bon gestionnaire. Nous savons qu’un gestionnaire efficace est un gestionnaire qui prône les deux facettes suivantes : l’efficacité fonctionnelle, c’est-à-dire le rendement quantitatif et qualitatif de son équipe de travail en regard aux objectifs déterminés, et la satisfaction professionnelle , c’est-à-dire le sentiment favorable qu’inspirent aux individus leur emploi et leur milieu de travail1. Afin d’identifier les causes du problème de gestion dont fait face la Laiterie de la Rive-Sud, nous utiliseront la méthode de la contingence puisqu’il s’agit d’une méthode largement acceptées et quelle s’avère particulièrement pertinente dans les milieux de travail d’aujourd’hui. 1 Comportement humain et organisation, J. R. Schermercorn, Jr, J. G. Hunt, R.N. Osborn et C. de Bill 2 Le marketing : concepts, décisions, action (2014), Solomon, Marshall, Stuar,t Smith, Chalebois, Shah

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Étude de cas, La Laitterie de la Rive-Sud

Cette méthode repose sur sept critères suivants : 1. La volonté d’adopter des comportements conformes à l’éthique 2.L’importance du capital humain 3.La disparition de la direction centralisée 4.L’accent mis sur le travail d’équipe 5.L’influence envahissante des technologies de l’information et des communications 6.Le respect des nouvelles attentes de la main-d’œuvre 7.Le cheminement professionnels en mutation Revoyons maintenant les critères qui sont problèmatiques pour M. Jones. La volonté d’adopter des comportements conformes à l’éthique : Tout au long de notre lecture nous sommes en mesure de soulever quelques exemples ou le directeur M. Jones semble faire preuve d’intimidation auprès de ses employés. Lorsqu’il y a des problèmes avec les clients, il ne prend jamais la version de ses employés et les menaces d’augmenter leur charge de travail de trois clients supplémentaires si ces derniers perdent un client. Il menace de retenir de l’argent sur le salaire des employés si jamais les fiches d’inventaires ne correspondent pas avec l’inventaire physique des camions et ce arbitrairement « je peux décider de réduire cette somme de leur chèque de paie ». Selon un ancien employé, il est impossible de faire quoi que ce soit sans avoir M. Jones sur le dos. Toujours selon cet ancien employé, le directeur s’amuse à abaiser les employés aux yeux de leurs confrère en choisissant de leurs dirent leurs erreurs devant les autres employés. L’importance du capital humain : Il est clair que M. Jones ne traite pas ses employés avec respect. Il croit augmenter la motivation des employés en leurs tombant sur le dos. Lorsque cela ne fonctionnent pas, il leurs tombent dessus encore plus fort au lieu d’essayer d’autres méthodes. Il privilégie constamment l’approche de la punition afin que ses employés réalisent les tâches démandés comme leur téléphoner après leur départ lorsqu’ils oublient d’effectuer l’entretien journalier de leur camion. M. Jones mentionne que « si l’une de ces choses n’a pas été faite, je téléphone aux personnes concernées et leur dis de venir le faire immédiatement ou j’en prends note et, si quelque chose survient, je m’en sers pour justifier encore plus leur piètre rendement ». Lorsqu’il y a des différents avec les clients, M. Jones prends toujours la peine d’aller les rencontrer afin de trouver les sources de conflits et s’assure de les régler, ce qui est bien, par contre il ne prend jamais la peine d’écouter la version des chauffeurs et leur impute la faute à chaque fois. 1 Comportement humain et organisation, J. R. Schermercorn, Jr, J. G. Hunt, R.N. Osborn et C. de Bill 2 Le marketing : concepts, décisions, action (2014), Solomon, Marshall, Stuar,t Smith, Chalebois, Shah

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Étude de cas, La Laitterie de la Rive-Sud Le directeur ne prend jamais la peine d’effectuer du renforcement positif envers ses employés à titre d’exemple, il a déjà dit à un ancien chauffeur « Si tu fais quelque chose de pas correct, tu vas en entendre parler; si tu fais du bon travail, ce n’est pas moi qui va t’en parler ». La disparition de la direction centralisée : La laiterie est dirigé par M. Jones, c’est lui qui supervise la production, le marketing ainsi que les finances en plus d’établir les parcours et l’établissement des systèmes de contrôle interne. Il ne demande jamais l’avis de ses employés et ne semble pas vouloir déléger. De nos jours les nouveaux travailleurs aiment les structures plus flexibles et des environnements de travail ou ceux-ci peuvent participer activement. Pourtant comme nous le savons si bien, ce sont les employés qui sont sur le terrain, ce sont eux qui rencontre les clients, les connaissent le mieux et obtiennent leurs demandes. Ils sont donc au fait de ce que le client désirent et c’est pour cette raison qu’il serait si important des les écouter. L’accent mis sur le travail d’équipe : Aucune structure au niveau du travail d’équipe et sur la collaboration entre pairs n’est mise en place dans l’organisation. On semble même essayer de faire le contraire en discréditant les employés aux yeux de leurs collègues, « Lorsqu’il disait à quelqu’un qu’il avait mal fait son travail, il aimait toujours avoir d’autres chauffeurs présent afin de se donner l’image du dur a cuire » et par le fait même prendre le risque de créer de la discorde dans l’entreprise. L’influence envahissante des technologies de l’information et des communications : L’entreprise existe depuis plusieurs années et n’a fait aucun effort de restructuration, elle ne semble pas non plus avoir adhéré entièrement au virage technologique. Au niveau du système d’inventaire, les chauffeurs se voit facturer les produits qui entrent dans leur camion et chaque soir ils doivent comptabiliser leurs factures sur une fiche pourtant en 2019 plusieurs système informatique de suivi d’inventaire efficace sont sur le marché. Un ancien employé a même confirmé que le système d’inventaire est trop souple. Avec tout ces manques de respect qui ont affectés les employés, ces derniers ont mis au point un système de fraude qui consiste à livrer moins de produit aux clients, faire la facture et recevoir le paiement, ensuite, ils vont chercher les produits manquants et se font payer pour ces produits sans faire une deuxième facture. Cette tactique constitue une faute grave et entraine des pertes marquées et importantes pour l’entreprise. De nos jours, avec les paiements directs, les transferts bancaires et la facturation en ligne, aucun employé ne devrait avoir à manipuler de l’argent. Le système informatique devrait être en mesure d’effectuer des bons de commande produit par les clients, ensuite la facturation devrait leur être envoyé par courriel et le paiment effectué par transfert bancaire. Le respect des nouvelles attentes de la main-d’œuvre : Les employés d’aujourd’hui tolère de moins en moins la hiérarchie, désirent plus de flexibilité dans leurs horaire et surtout privilégie la conciliation du travail et de la vie familliale. Lorsque M. Jones se permet d’appeler les chauffeurs après leur travail et insiste afin qu’ils reviennent terminer les tâches qu’ils ont 1 Comportement humain et organisation, J. R. Schermercorn, Jr, J. G. Hunt, R.N. Osborn et C. de Bill 2 Le marketing : concepts, décisions, action (2014), Solomon, Marshall, Stuar,t Smith, Chalebois, Shah

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Étude de cas, La Laitterie de la Rive-Sud oubliés d’accomplir, ceci représente bien le non respect de la vie privé et/ou la vie familliale. Il dirige ses employés de façon très autoritaire et ne semble pas vouloir faire tomber les barrières hiérarchiques. Le cheminement professionnels en mutation : Il semble y avoir peu d’exemple dans ce cas à ce niveau si ce n’est que l’entreprise n’a jamais fait l’objet d’expansion et de restructuration organisationnels. On ne parle jamais de plan de relève ainsi que de formations auquels les employés pourraient adhérer. On ne parle pas non plus de possibilitée de promotion à court terme pour les employés en place. 4 – Inventaire des solutions possibles Afin que l’entreprise soit en mesure d’apporter les correctifs nécessaires et par le fait même s’assurer que celle-ci prospère et poursuive sa mission, plusieurs solutions s’offrent à elle. Nous en regarderons trois de plus prêt en pesant les forces et les faiblesses de chacune d’entres elles. Première solution proposée serait la rétrogation de M. Jones à titre de directeur afin de le remplacer par quelqu’un d’autre d’externe ou d’interne selon les résultats obtenu. Forces L’entreprise serait éventuellement mieux outillé afin de faire face au problème de motivation des chauffeur. Un nouveau directeur apporterait également une vision nouvelle à l’organisation. Il apporterait également de nouvelles idées qui, comme nous l’avons vu lors de la lecture des premiers chapitres est essentielles au développement des organisations. Coût relativement peu élevé puisque l’organisation ne doit procédé qu’à l’embauche et la nomination (interne ou externe) d’un nouveau directeur. Faiblesses Perte probable de motivation, de loyauté et de productivité de la pars de M. Jones. Perte d’expertise et de connaissance puisqu’il y a fort à parier que M. Jones n’accepterait pas de transférer ses connaissances au nouveau directeur. Risque de voir les employés déstabilisés devant le changement et ce, même s’ils ne semblent vraiment pas appréciés M. Jones, ceux-ci risquent d’être tout de même affectés par la rétrogation d’un employé qui est en service depuis vingt ans. Seconde solution possible, effectuer une restructuration organisationnelle en mettant en place un système de supervision, de mentorat, une division du poste de directeur (ajouter un nouveau directeur) et mettre en place un système de formation pour M. Jones et le nouveau directeur afin de mieux les outiller en matière de gestion. Il serait important de décharger M. Jones de certaines tâches et surtout de le former afin qu’il soit au courant des nouvelles tendances en matière de ressource humaine. Forces Permettrait à l’organisation de garder une certaine stabilitée auprès des employés et également 1 Comportement humain et organisation, J. R. Schermercorn, Jr, J. G. Hunt, R.N. Osborn et C. de Bill 2 Le marketing : concepts, décisions, action (2014), Solomon, Marshall, Stuar,t Smith, Chalebois, Shah

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Étude de cas, La Laitterie de la Rive-Sud conserverait l’historique et les connaissances de M. Jones. Une réorganisation permettrait qu’on enlève certaines tâches à M. Jones concernant soit la gestion des ressources humaines, soit le contrôle interne ou autre selon l’évaluation de ses forces et les résultats obtenus suite aux rencontres et aux formations qu’on lui aura attribuées.

Faiblesses Coûts très élevés concernant la restructuration, les formations données à M. Jones ainsi que l’augmentation de salaire (ou prime) possible pour la supervision, le mentorat, l’embauche d’un autre directeur et autres. Les délais qui risque d’être très long que ce soit pour s’assurer d’une bonne restructuration, de la sélection des bonnes personnes qui seront en mesure d’effectuer la direction, la supervision et le mentorat. Délais relativement long également concernant les formations données aux directeurs ainsi que les changements d’attitudes et la remise en place de la confiance que les employés ont perdu en M. Jones. Troisième et dernière solution suggérée, le congédiment de M. Jones afin de le remplacer par quelqu’un de plus compétant et surtout par quelqu’un qui possède de fortes compétence en relation humaine. Cette personne pourrait être sélectionné soit à l’interne ou à l’externe. Forces L’entreprise serait éventuellement mieux outillé afin de faire face au problème de motivation des chauffeur. Un nouveau directeur apporterait également une vision nouvelle à l’organisation. Il apporterait également de nouvelles idées qui, comme nous l’avons vu lors de la lecture des premiers chapitres est essentielles au développement des organisations. Faiblesses Les coûts relativement élévés reliés au processus d’embauche. Perte d’expertise et d’historique de l’entreprise par le congédiement d’un employé qui est au service de l’organisation depuis vingt ans dont sept à titre de directeur. Il est également risqué que les employés soient déstabilisés devant le changement et ce, même s’ils ne semblent vraiment pas appréciés M. Jones, ceux-ci risquent d’être tout de même affectués par le congédiement d’un employé qui est en service depuis vingt ans. 5 – Choix et réalisation de la solution La meilleur solution selon moi afin d’améliorer la situation et le climat de l’entreprise serait la mise en place d’une re...