Lectura. Administración. Un enfoque basado en competencias PDF

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A dministración UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS

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CAPÍTULO

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D esar r ollo de las compet encias ger enciales Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá:

1. 2. 3.

Explicar la importancia de las competencias gerenciales. Explicar las funciones administrativas y los niveles de administración. Describir las competencias que aplican los gerentes en su trabajo y evaluar el nivel actual de las mismas.

Competencia para la comunicación Competencia para la planeación y gestión

Competencia para el trabajo en equipo Administración efectiva Competencia para la acción estratégica

Competencia para la autoadministración

Competencia para la multiculturalidad

D esaf ío de la administ r ación Innovación y gestión: Gloria Maldonado Mara Lucía Olazar*

Gloria Maldonado tenía doce años cuando la madre la reprendió por el hecho de que, en un concurso de belleza para la escuela primaria en la que estudiaba, el conductor le preguntó qué deseaba ser en el futuro. Respondió que quería ser presidenta, lo cual, en la década de 1990, era impensable para una mujer. Eso caló hondo en los sorprendidos padres que participaban en el evento. Ella no ganó el concurso, y al término del mismo la madre le reclamó que le hizo pasar un mal momento, pues el de presidente es trabajo exclusivo de hombres. No conforme con la explicación, pero sin mucha queja, Gloria continuó su vida. Cuando llegó el tiempo de elegir carrera universitaria, la presión familiar le sugirió ser contadora, porque se trata de una carrera de rápida aceptación laboral, sin considerar que los números tal vez no eran su fuerte. Sin embargo, cursó hasta el tercer semestre, pero su voz interior la llevó una noche al estacionamiento de la Facultad de la Universidad Nacional de La Asunción, donde esperó a la directora de la carrera de administración para convencerla de aceptarla para estudiar dicha carrera. La convicción y decididas palabras de Gloria lograron su cometido y se graduó. Estos y otros desacatos cada vez más audaces la llevaron a abandonar su carrera gerencial en uno de los bancos más prestigiosos de América Latina, para dedicarse a lo que entendió que era un llamado interior. En sus primeros empleos, por el año 2001, fue capacitada en sistemas y operativa de call center. Esto le permitió entender que en el país no se contaba hasta entonces con una carrera especializada o profesionales dedicados a la implementación de call y contact centers. Fue así como identificó una enorme oportunidad, sobre todo si se considera que Paraguay dispone de 80% de mano de obra muy joven, propicia para primeros empleos y medianos cargos. Por lo tanto, ella se especializó mediante la práctica, la capacitación técnica en sistemas en el país y oportunamente en el exterior, lo que le permitió estar lista y disponible para cuando comenzó el auge de los call centers en el país hacia 2004. Ello le valió ser la primera profesional especializada y disponible en el mercado free lance en 2007, lo que le permitió acompañar de cerca la labor de implementación de los call centers de las principales empresas del país, durante la recesión mundial de 2008. Las repercusiones de la crisis hipotecaria derivada de dicha recesión comenzaron a manifestarse de manera muy grave, contagiando primero al sistema financiero estadounidense, y después al internacional, teniendo como consecuencia una profunda crisis de liquidez que provocó indirectamente otras repercusiones económicas, como una crisis alimentaria global y diferentes derrumbes bursátiles, que también afectaron indiscutiblemente al país. Empresas de todos los giros postergaron la fecha para iniciar sus proyectos, en un complejo escenario en el que la ansiedad, la angustia y la incertidumbre de los audaces directivos se hacían presentes en cada decisión. Así, profesionalizar a las pequeñas y medianas empresas (pymes) en medio de la crisis fue el gran desafío que asumió Gloria Maldonado, que al lograrlo por mérito y reconocimiento de boca en boca de los clientes, se hizo acreedora a uno de los galardones más importantes a nivel local: el Premio Nacional Joven Empresaria Ejemplar 2009, que otorga la Asociación de Empresarios Cristianos (ADEC), debido a su espíritu emprendedor, capacidad de innovación, dinamismo, creatividad y búsqueda de la excelencia, y porque ha sabido poner a prueba sus ideas, crear fuentes de trabajo y asumir riesgos a temprana edad. Las pymes estaban inaugurando su nueva unidad de call center, con la intervención decidida de sus directivos. Luego de un periodo de entre 6 y 12 meses, Gloria logró consolidar el nuevo canal, hacer eficiente su estructura de costos, comprender el alcance y las implicaciones con el cliente, que a través del call center “cortaba los cuellos de botella”, sus quejas, y celebraba las mejores decisiones comerciales de la empresa.

Estructura del contenido • Desafío de la administración: Innovación y gestión: Gloria Maldonado • Conceptos básicos • Funciones y niveles de administración Competencia para la acción estratégica Larry Ellison, presidente de Oracle

• Las seis competencias gerenciales clave Dilema ético: Ford Motor Company cierra varias plantas Competencia para la comunicación: The Contanier Store Competencia para el trabajo en equipo: Los equipos en Whole Foods Market Competencia para la multiculturalidad: L’Oréal entra a China

• Desarrolle sus competencias Ejercicio: Inventario de autoevaluación Caso para desarrollar el pensamiento crítico: 3M

Capítulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales

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Con el tiempo, desarrolló otras unidades de servicio, producto de la recuperación y aceleramiento de los negocios, búsqueda y selección especializada de colaboradores para call center, evaluaciones, mediciones, asesoría anual de seguimiento, ampliación de servicios de capacitación de vendedores y personal de front office. También entendió que en el país todo estaba por hacerse en materia de gestión de recursos humanos, condición que le permitió ampliar los servicios de búsqueda y selección de mandos medios, gerentes, programas de liderazgo por competencias, motivación y gestión del clima laboral, que sin duda no hubiera sido posible sin la selección adecuada de colaboradores y aliados especializados para un nuevo escenario con el cambio de valores de responsabilidad y disciplina por los de confianza y compromiso. Todo lo anterior le permitió a Gloria crear GM Consulting and Training, una firma de consultoría especializada en recursos humanos, con un equipo multidisciplinario para la atención de las diferentes unidades de la empresa. Recibir un no para ella es motivo para volver al día siguiente con un mejor argumento, ante escépticos directores que requieren ayuda, pero que aún no están convencidos de que capacitar a sus empleados no es un gasto, sino una inversión. Ello le permitió forjar conceptos de marca empleadora en directores, contribuir de forma decidida en la relación de pares dentro de estructuras jerárquicas de gerentes, dotar de mayores herramientas de gestión a los mandos medios, propiciar mejor clima laboral mediante conversatorios de resolución de conflictos, generar cultura e identidad empresarial mediante programas robustos, utilizando diferentes sistemas y subsistemas de recursos humanos. Hoy en día, y dada la diversidad de unidades, consideró crear un grupo empresarial, Grupo GM, que proporcione sustento a la especialización de cada unidad, a saber: • GM Consulting and Training • Gloria Maldonado Mentoring • Free, Carreras en ascenso • Tobe, Centros de contactos • Colibrí eventos de autor • Aguara, regalos que emocionan Al respecto comenta: “Actualmente contamos con una moderna estructura de capacitación indoors y outdoors, facilitamos entrenamientos para aproximadamente 5,000 personas al año, tenemos una cartera activa compuesta por multinacionales, grandes y medianas empresas de Paraguay, énfasis en empresas de servicios e industriales”. Más información de este grupo, en www.gm.com.py www.facebook.com/ gmconsultingparaguay/ *Mara Lucía Olazar es catedrática de mercadotecnia en la facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Asunción, Paraguay.

1. Explicar la importancia Conceptos básicos de las competencias gerenciales.

Los gerentes efectivos son esenciales para el éxito de la organización, ya sea que se trate de una gigante global o de una pequeña empresa que inicia. Así, el hecho de tener personas con talento y que posean las competencias adecuadas es tan importante para el éxito de una empresa, que uno de los factores centrales que considera la revista Fortune para elaborar su lista de las empresas más admiradas es “la capacidad para atraer, desarrollar y retener a personas con talento”. Una competencia se refiere a la combinación de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que contribuyen a la efectividad personal. 2

¿Qué son las competencias gerenciales?

¿Cuáles son las competencias gerenciales y por qué son importantes para usted? Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, conductas y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en una amplia variedad de puestos y en distintas clases de organizaciones. La esencia del trabajo está cambiando. Ahora no sólo se juzga a una persona por su inteligencia, sino también por el nivel de habilidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar su trabajo. Contratan a las personas porque suponen que éstas ya poseen las competencias gerenciales que las con-

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Parte 1 Perspectiva general de la administración

ducirán a un desempeño sobresaliente. Es probable que cuando usted solicite un empleo, una persona del departamento de recursos humanos observe si posee tales competencias. Si desea progresar o avanzar en la organización, entonces tendrá que seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo, cuando acepte un puesto debe tomar en cuenta cómo le ayudará éste a desarrollar sus competencias. Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos. En Frito-Lay, por ejemplo, los representantes competentes de servicio al cliente deben mostrar gran competencia para la autoadministración y la comunicación. En Kraft Heinz Company, una persona de éxito en tecnología de información también debe contar con competencias básicas para la planeación y gestión y para el trabajo en equipo. Bernardo Hees es presidente ejecutivo (CEO) de dicha empresa y, por lo tanto, debe poseer todas las competencias mencionadas, además de la multiculturalidad y la estratégica. Para ser director general, una persona debe dominar toda una mezcla de competencias y no una o dos. Algunas investigaciones revelan que los directores generales no sólo tienen talento para trabajar en equipo, sino que también poseen varias de las demás competencias. Por ejemplo, en Kraft Heinz los gerentes que poseen un nivel adecuado de todas las competencias tienen más probabilidad de registrar un desempeño que se ubica en la tercera parte superior de la empresa que aquellos que no dominan dichas competencias. ¿Cómo se adquieren tales competencias? El solo hecho de encontrarse en una situación difícil no implica que usted vaya a adquirir las competencias que requiere para triunfar. Las personas pueden aprender de sus experiencias y de la retroalimentación que les proporcionan otros acerca de su desempeño. Existen numerosos directivos que se extravían en el camino porque no son sensibles a terceros o no fueron capaces de entender sus debilidades. Antes de seguir leyendo, tómese unos minutos para realizar el ejercicio denominado Inventario de autoevaluación, el cual se encuentra al final de este capítulo. Se han clasificado en categorías las calificaciones de cientos de estudiantes y gerentes en activo, a efecto de que pueda comparar con ellas las calificaciones de sus competencias. En su quehacer cotidiano, las personas utilizan muchas clases de competencias, entre otras las necesarias para ser efectivas en sus actividades recreativas, sus relaciones personales, su trabajo y la escuela. Este libro se enfoca en las competencias gerenciales y, a lo largo del mismo, se subrayan aquellas que usted necesitará en empleos que impliquen una responsabilidad gerencial. Nuestra meta concreta es ayudarle a desarrollar seis competencias gerenciales clave o centrales:

La figura 1.1 muestra la interrelación que existe entre estas seis competencias. Por el momento, bastará con que adquiera una idea general de lo que implica su aplicación. La Figura 1.1

I

Modelo de las competencias gerenciales Competencia para la comunicación Competencia para el trabajo en equipo

Competencia para la planeación y gestión Administración efectiva

Competencia para la acción estratégica

Competencia para la autoadministración Competencia para la multiculturalidad

Capítulo 1 Desarrollo de las competencias gerenciales

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Tabla 1.1

Las seis competencias gerenciales clave

COMPETENCIA PARA LA COMUNICACIÓN ■ Comunicación informal ■ Comunicación formal ■ Negociación

COMPETENCIA PARA LA PLANEACIÓN Y GESTIÓN ■ Recolección de información, análisis y solución de problemas ■ Planeación y organización de proyectos ■ Administración del tiempo ■ Elaboración de presupuestos y administración financiera

COMPETENCIA PARA EL TRABAJO EN EQUIPO ■ Diseño de equipos ■ Creación de un ambiente de apoyo ■ Administración de la dinámica de equipo

COMPETENCIA PARA LA ACCIÓN ESTRATÉGICA ■ Conocimiento de la industria ■ Conocimiento de la organización ■ Aplicación de acciones estratégicas

COMPETENCIA PARA LA MULTICULTURALIDAD ■ Conocimiento y comprensión de las culturas ■ Apertura y sensibilidad culturales

COMPETENCIA PARA LA AUTOADMINISTRACIÓN ■ Integridad y conducta ética ■ Ímpetu y entrega personales ■ Equilibrio de la vida laboral y la personal ■ Autoconciencia y desarrollo

tabla 1.1 identifica varios aspectos importantes de cada una de ellas. En la práctica, es muy difícil determinar dónde comienza una competencia y dónde termina otra. En contadas ocasiones recurrirá a utilizar tan sólo una a la vez, por lo cual el único propósito de establecer diferencias claras entre ellas es identificarlas y describirlas. Si no deja de pensar en estas seis competencias, ello le ayudará a comprender la forma en que el material que está estudiando podría mejorar su desempeño en los empleos que requieran que las aplique.

¿Qué es una organización?

Una organización es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas. Los gerentes efectivos deben prestar gran atención a todo lo que ocurre dentro y fuera de sus organizaciones. Cualquiera que sea el punto en el cual los gerentes tienen concentrada su atención en un momento determinado, todos ellos forman parte integral del entorno de la organización. Las empresas orientadas a la obtención de utilidades son un tipo de organización en el cual se encuentran gerentes, pero no son la única. Sin lugar a dudas, usted podría escribir su biografía a partir de una serie de organizaciones, como hospitales, escuelas, museos, equipos deportivos, tiendas, parques de diversiones, restaurantes, orquestas, grupos y clubes de la comunidad, dependencias del gobierno y muchas más. Algunas de estas organizaciones son pequeñas y otras grandes. Algunas son empresas comerciales y otras organizaciones sin fines de lucro. Algunas ofrecen productos, otras bienes y servicios, y otras más sólo servicios. Algunas están bien administradas y otras luchan por sobrevivir. Todas las organizaciones tienen una estructura y se esfuerzan por alcanzar metas que si las personas actuaran solas serían inalcanzables. Todas luchan por alcanzar metas específicas, pero no todas tienen las mismas metas. Por ejemplo, una meta de Xerox es llegar a ser el principal proveedor de sistemas de alta gama de impresión y servicios de consultoría. Una meta de Sony es fabricar cámaras innovadoras, mientras que una de Dell Computer es fabricar computadoras personales confiables de bajo costo y productos relacionados. No obstante, todas ellas se relacionan con las metas generales de atender a los clientes y obtener utilidades.

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Parte 1 Perspectiva general de la administración

Sin importar cuáles sean las metas específicas de una organización, la tarea de los gerentes es ayudar a dirigirla para que pueda alcanzarlas. En este libro se mencionarán gerentes de organizaciones de todo tipo y tamaño, los cuales tienen metas diferentes y siguen caminos distintos para llegar a ellas. Nuestro objetivo principal es ayudarle a usted a comprender la forma en que estos gerentes alcanzan sus metas y a desarrollar algunas de las competencias gerenciales que necesitará para ser efectivo en la organización en que pudiera trabajar. Varias de estas competencias, por no decir que todas, le serán de gran utilidad, aun cuando jamás llegue a ocupar un puesto que incluya la palabra gerente.

¿Quién es gerente?

Luego de varias páginas refiriéndonos a los gerentes o administradores, ha llegado el momento de precisar el significado de la palabra. Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objetivo de alcanzar las metas de la organización. Entre los distintos tipos de gerentes se encuentran los gerentes de departamento, los gerentes de producto, los gerentes de cuenta, los gerentes de planta, los gerentes de división, los gerentes de distrito y los gerentes de fuerza de tarea. El punto común entre todos ellos es que son los encargados de las actividades que desarrollará un grupo de personas que comparten una meta y también de dar acceso al grupo a los recursos que empleará para alcanzarla. No tiene que ser llamado gerente para serlo. Algunos gerentes también tienen otros títulos, singulares y creativos, como director de información (la persona encargada de los sistemas de información) o líder de equipo. Las personas que tienen títulos como director general, presidente, director administrativo, supervisor y coach también trabajan para ayudar a que los grupos de personas puedan alcanzar una meta común y, por ende, también son gerentes. Casi todos los empleados aportan su trabajo para contribuir con las organizaciones, pero muchos de ellos no dirigen a otros empleados. Los periodistas, los programadores de computadoras, los agentes de seguros, los operadores de máquinas, los reporteros, los diseñadores gráficos, los asociados de ventas, los corredores de bolsa, los contadores y los abogados son esenciales para que las organizaciones puedan alcanzar sus metas, pero muchos de ellos no tienen títulos de gerentes. Entonces, ¿qué hace que los gerentes merezcan clasificación aparte si no es su título? En pocas palabras, la diferencia entre los gerentes y las personas que contribuyen con su trabajo radica en que los primeros son calificados en la medida de lo bien que desempeñan su trabajo las personas a quienes dirigen. En Xerox, Ursula Burns no realiza visitas de servicio, sino que contrata, capacita y motiva a otros para que administren a las personas que desempeñan ese trabajo. Asimismo, Michel Dell, presidente y CEO de Dell Computers, no ensambla computadoras. Su tarea es posicionar a la marca en los mercados, reestructurando a la empresa para que compita de forma más efectiva contra HP, IBM y otros competidores. Él lo va logrando porque trabaja con su equipo directivo para allanar el camino a los distintos departamentos de Dell.4

Administración al instante “Llevamos mucho tiempo comercializando nuestros productos en distintos lugares del mundo. Para poder competir con Sony, Samsung y Mat...