Motivarea angajaţilor O PDF

Preview

Summary

Capitolul 1 Motivarea angajaţilor O rganizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorităţi adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent...

Description

Capitolul 1 Motivarea angaja ilor

O

rganiza iile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorită i adesea conflictuale, de presiuni pentru ob inerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să în eleagă dinamica rapidelor schimbări ale pie ei şi ale cererii clien ilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă. Succesul sau eşecul unei organiza ii1 sunt intrinsec legate de modul în care ac ionează angaja ii acesteia. Managerii pot fi tenta i să se retragă în aparenta siguran ă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştien i că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerci ie aşa cum se întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează solu ia aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angaja ii, insuflându-le angajament şi dorin ă de ac iune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experien a, energia şi aptitudinile 1

În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică, Bucureşti, 1998), Yvan Allaire şi Mihaela Fîrşirotu operează o distic ie interesantă între organiza ie şi firmă; astfel, conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pie ei, nivelul konw-how-lui ..., în timp ce termenul organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activită ii umane în colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care şi noi preferăm termenul de organizaţie în locul celui de firmă.

Managementul resurselor umane

diverselor grupuri de angaja i şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunită i şi pentru a da sens uriaşului volum de informa ii disponibile în prezent. Rolul motiva iei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s -şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motiva ie, există productivitate şi performan ă, iar oamenii sunt mul umi i. Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motiva ia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organiza iei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

1.1 Motiva ia - abordare general

C

onform Dic ionarului explicativ al limbii române, motiva ia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit ac iune sau s tind spre anumite scopuri2. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care sus in realizarea anumitor ac iuni şi care sensibilizează diferit persoana la influen ele externe, făcând-o mai mult sau mai pu in permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influen ă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existen ei sale.

1.1.1 Structuri ale motivaţiei Pentru a în elege mai bine con inutul motiva iei, este necesară prezentarea principalelor structuri motiva ionale. Trebuin ele (nevoile) reprezintă structuri motiva ionale fundmentale ale personalită ii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condi iile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerin e de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice. În func ie de geneza şi con inutul lor, trebuin ele pot fi clasificate în trebuin e primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrită ii fizice a 2

Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Dic ionarul explicativ al limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 656

Motivarea angaja ilor

organismului) şi trebuin e secundare (formate în decursul vie ii, cu rol de asigurare a integrită ii psihice şi sociale a individului). Clasificarea şi ierarhizarea trebuin elor (nevoilor), precum şi rolul lor în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motiva ionale care vor fi prezentate în subcapitol 1.4. Motivele, ca structuri motiva ionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substan e nutritive în organism (îi este foame) şi se va orienta spre înlăturarea lui, trebuin a s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin ă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o ac iune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, sus ine energetic şi orientează ac iunea. Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferen iate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activită i şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu şi-a format încă interesele. Ele sunt doar tendin e, preferin e sau atrac ii ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt forma iuni motiva ionale mai complexe decât trebuin ele şi motivele, deoarece implică organizare, constan ă şi eficien ă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive. Convingerile, ca structuri motiva ionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalită ii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre ac iune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciuna. O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte cu trebuin ele şi dorin ele individului, cu aspira iile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apărată, mai ales când este contrazisă şi atacată; în aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată idee-for ă.

Managementul resurselor umane

Convingerile intră în func iune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot ac iona chiar şi împotriva instinctului de conservare. Alături de structurile motiva ionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi concep ia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experien ei proprii, cât şi a experien ei semenilor, şi fiind influen ate de cultură şi educa ie. Între ele există o strânsă interdependen ă, împreună constituind un complex motiva ional foarte important.

1.1.2 Formele motiaţiei În func ie de elementul generator, motiva ia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activită ii sau rela iilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activită i sau preferarea unor persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea amenin ării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de ab inere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motiva ie, însă, cu anumite precau ii, poate face parte din instrumentarul motiva ional. B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă Această clasificare are în vedere raportarea motiva iei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuin ele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existen a unei motiva ii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motiva ie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea ac iunii adecvate acesteia. Motiva ia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din con inutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuin ă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuin ă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativită ii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorin a de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inova ie tehnologică, activitatea

Motivarea angaja ilor

neobosită a unui sportiv de a depăşi performan ele anterioare, dorin a unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motiva iei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai importantă a motiva iei intrinseci este munca însăşi. Dacă sursa generatoare a motiva iei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activită ii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motiva ie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competi ia de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motiva ie se manifestă subiectiv prin trăiri emo ionale care pot fi negative (reac ii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reac ii de satisfac ie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifestă prin reac ii de respingere sau de aversiune fa ă de consecin e neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive ac ionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa ă de sanc iuni sau penalizări, ac iunea lor devenind evidentă în cazul existen ei şi extinderii interdic iilor; motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor pozi ii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilită i speciale (asisten ă medicală, locuin ă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. For a acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent între inută. Pentru un manager este important să men ină în echilibru balan a celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să în eleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angaja ii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întreba i ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post3. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai pu ină for ă să 3

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105

Managementul resurselor umane

influen eze pozitiv motiva ia (vezi şi Teoria bifactorial a lui F. Herzberg – subcapitolul 1.4). C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă Acestea sunt forme ale motiva iei legate de unele trebuin e imediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece ac ionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percep ie, gândire, memorie, imagina ie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfac ie în nevoia de a în elege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motiva ia afectivă este determinată de nevoia omului de a ob ine aprobarea din partea altor persoane, de a se sim i bine în compania altora (de exemplu, un student care înva ă pentru a nu pierde ajutorarea părin ilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorin a de a nu fi considerat incapabil sau rău inten ionat).

1.2 Motiva ie şi performan ; optimul motiva ional

M

otiva ia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un pre ios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru ob inerea unor performan e superioare, în elegând prin performan e mai ales atingerea obiectivelor în condi ii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor fa ă de motiva ie, un concept până nu demult eminamente teoretic. Rela ia dintre intensitatea motiva iei şi nivelul performan ei este dependentă de complexitatea activită ii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu pu ine variante de solu ionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaiei, creşte şi nivelul performan ei. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în con inut şi în variante de rezolvare), creşterea intensită ii motiva iei se asociază până la un punct cu creşterea performan ei, după care aceasta din urmă scade. Această evolu ie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motiva ional, respectiv o intensitate a motiva iei care să permită ob inerea unor perfor-

Motivarea angaja ilor

man e înalte sau cel pu in a celor scontate, în mod deosebit în două situa ii, şi anume: când dificultatea sarcinii este perceput (apreciat ) corect de individ; în acest caz, optimul motiva ional înseamnă rela ia de coresponden ă, chiar de echivalen ă, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motiva iei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motiva ie de intensitate medie este suficientă etc.); când dificultatea sarcinii este perceput (apreciat ) incorect de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situa ie individul este submotivat, ac ionând în condi iile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat şi să ac ioneze în condi iile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc. În aceste condi ii, pentru a ob ine optimul motiva ional este necesară o uşoară dezechilibrare între intensitatea motiva iei şi dificultatea sarcinii. De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motiva iei este suficientă şi deci este necesară o uşoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, o intensitate medie a motiva iei este suficientă şi deci este indicată o uşoară supramotivare. Optimul motiva ional se ob ine prin ac iunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se aten ia asupra importan ei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensită ii motiva iei în sensul creşterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emo ii puternice ar putea creşte intensitatea motiva iei); în plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi rela iile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare. De aici se pot desprinde următoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performan e mai mari şi mai stabile în timp decât motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, aşa cum s-a arătat la 1.1.2., negative şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente - atât productiv,

Managementul resurselor umane

cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excep ie şi pentru performan e de tip cantitativ care solicită activită i simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activită ilor performante. Pentru atingerea optimului motiva ional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motiva iei extrinseci pozitive cu motiva ia intrinsecă, cu scopul de a ob ine nu numai creşterea performan ei, ci şi dezvoltarea poten ialului uman al vie ii personale. Mai trebuie men ionat faptul că optimul motiva ional are o dimensiune personală şi una de grup. Motiva ia este prin excelen ă individuala, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o forma iune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influen ă mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motiva ională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performan ele întregii echipe.

1.3 Managementul motiv rii bilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta motivării celorlal i în legătură cu scopurile comune este esen ială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelen ă (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul opera ional al motiva iei. În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esen ială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influen at; în fond, doar identificarea cauzelor este o ac iune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate ac iona. Ştiin ele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă specula iile şi analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivaţiile oamenilor? şi implicit să elucideze no iunea de comportament dirijat. Indiferent de conota iile negative pe care ni le trezeşte no iunea (până la un comportament manipulat nu este distan ă sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de toată lumea!

A

Motivarea angaja ilor

O scurtă analiză a experien elor de via ă va eviden ia faptul că, de obicei, multe din ac iunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. aşteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlal i. Reuşita este condi ionată fie de informa ii certe ("iubeşte la nebunie muzica simfonică") sau de previziuni privind aşteptările. Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să în elegem dirijarea reac iei favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonan ă cu dorin ele, speran ele acesteia. De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angaja ii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modific rile fundamentale în stilul modern de conducere. Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel încât să îmbunătă ească performan ele angaja ilor prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De altfel, ne propunem ca întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei. O incitantă provocare, pentru un conducător, este invita ia de a răspunde la întrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele răspunsuri au fost schi ate analizând formele motiva iei, ştiut fii...