Nhóm 2. Phân tích hệ thống quản trị thành tích và thù lao lao động PDF

Preview

Summary

Download Nhóm 2. Phân tích hệ thống quản trị thành tích và thù lao lao động PDF

Description

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

----֎----

BÁO CÁO PHÂN TÍCH HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG CỦA HỮU NGHỊ FOOD

Thực hiện bởi: Nhóm 2 Học phần: Quản trị thành tích và thù lao lao động

Hà Nội – 11/2021

MỤC LỤC

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................................3 1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động....................................3 1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao......................................................3

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ................................................................................................................................. 6 2.1. Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food...........................................................................................6 2.2. Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị...............................................8 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng hệ thống đánh giá thành tích và thù lao.............................31 2.4. Đánh giá chung về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị.....................................34

PHẦN 3. GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO................................................................................................................................. 36 3.1. Những căn cứ để đề ra giải pháp....................................................................................................36 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị thành tích và thù lao..............................................36

PHẦN 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động 1.1.1. Khái niệm hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động a. Khái niệm quản trị thành tích Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với người lao động. b. Khái niệm quản trị thù lao lao động Quản trị thù lao là tất cả hoạt động của tổ chức liên quan đến vấn đề thù lao của người lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. Vai trò của hệ thống quản trị thành tích và quản trị thù lao lao động 1.1.2.1. Đối với doanh nghiệp -

Khắc phục những khuyết điểm của nhân viên trong quá trình công tác. Giúp cho người quản lý có một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên của mình.

-

Đánh giá chính xác kết quả công việc

-

Là căn cứ để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

-

Kiểm soát và đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.1.2.2. Đối với nhân viên -

Ý thức được kết quả công việc của bản than

-

Tạo động lực cho người lao động (tài chính và phi tài chính)

-

Tạo ra sự cạnh tranh công bằng cho người lao động khi thực hiện công việc

-

Duy trì sự gắn bó, lòng trung thành giữa người lao động với doanh nghiệp

-

Thúc đẩy sự phát triển của người lao động

1.2. Những vấn đề cơ bản về hệ thống quản trị thành tích và thù lao 1.2.1. Những yêu cầu, trình tự của hệ thống quản trị thành tích và thù lao 1.2.1.1. Yêu cầu với hệ thống đánh giá quản trị thành tích và thù lao

-

Công bằng

-

Đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp

-

Xác thực, chính xác, tin cậy

-

Phù hợp với doanh nghiệp

1.2.1.2. Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích  Giai đoạn lập kế hoạch -

Xác định mục tiêu và yêu cầu của hệ thống

-

Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích

 Giai đoạn xây dựng hệ thống -

Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích

-

Xây dựng nội dung chi tiết của hệ thống

 Giai đoạn đánh giá kết quả xây dựng hệ thống -

Đánh giá kết quả xây dựng

1.2.2. Nội dung hệ thống đánh giá thành tích và quản trị thù lao Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có sự tham gia của các đối tượng liên quan ảnh hưởng đến thành tích của cá nhân hay tập thể đó là các nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng khi thực hiện những quyết định về từng vấn đề:  Xác định mục tiêu đánh giá  Thiết lập tiêu chí đánh giá  Lựa chọn phương pháp đánh giá  Thời gian và người đánh giá  Thực hiện và tổng hợp đánh giá  Sử dụng kết quả đánh giá 1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đánh giá thành tích và thù lao 1.2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài -

Quan điểm chính sách của Đảng

-

Luật lao động của Nhà nướ

-

Văn hóa - xã hội

-

Kinh tế

=> Nhìn chung, tổ chức khó có thể thay đổi được môi trường bên ngoài mà chỉ có thể làm cho thích hợp với nó trong mọi hoạt động quản trị. 1.2.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong tổ chức. Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức, thái độ người lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, các đoàn thể và văn hóa của tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá thành tích của nhân viên bao gồm:  Thái độ người lãnh đạo:  Văn hóa tổ chức:  Công tác đoàn thể:  Cơ cấu tổ chức:  Tính nhất quán của đánh giá thành tích và sử dụng sau đánh giá:

PHẦN 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH VÀ THÙ LAO LAO ĐỘNG CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỮU NGHỊ

2.1. Giới thiệu tổng quát về Hữu Nghị Food 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị (Hữu Nghị Food), tiền thân là “Nhà máy Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị”, được thành lập và đi vào hoạt động ngày 08/12/1997.  2006: Nhà máy Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị được cổ phần hóa, đổi tên thành “Công ty Cổ phần Bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị”. Cũng trong năm này, Công ty bắt đầu xây dựng hệ thống phân phối-bán hàng nội địa đa kênh theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp.  2009: Để phù hợp với định hướng phát triển trong giai đoạn mới, Công ty đổi tên thành “Công ty Cổ phần Thực phẩm Hữu Nghị”. Hữu Nghị Food cơ bản đã xây dựng và vận hành được các kênh bán hàng truyền thống (GT), siêu thị (MT) trên toàn quốc, khai trương tiệm bánh ga-tô sinh nhật (bakery) đầu tiên tại Hà Nội và chính thức xuất khẩu thành công sản phẩm Tipo sang thị trường quốc tế.  2020: Hữu Nghị Food đã phát triển được mạng lưới khách hàng rộng khắp Việt Nam với  hơn 140.000 điểm bán (kênh GT),  hơn 6.000 điểm siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi (kênh MT) và hàng trăm đầu mối khách hàng trọng điểm (kênh KA).  Mỗi ngày có hơn 1.5 triệu người Việt Nam tiêu dùng sản phẩm của Hữu Nghị Food và số người dùng liên tục tăng.  Đối với thị trường quốc tế, sản phẩm của Hữu Nghị Food đã được xuất sang hơn 12 quốc gia và vùng lãnh thổ như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Myanmar, Thái Lan, Singapore v.v…

 Cũng trong năm này, Hữu Nghị Food khánh thành Nhà máy quy mô hàng đầu Đông Nam Á với diện tích 6.5 ha tại tỉnh Bắc Ninh.  Hiện nay: Hữu Nghị Food hiện đang tổ chức sản xuất tại 3 nhà máy quy mô lớn đạt tiêu chuẩn an toàn thực phẩm toàn cầu (FSSC) với hàng chục dây chuyền sản xuất hiện đại tại Hà Nội, Bắc Ninh và Bình Dương.  Hữu Nghị Food tự hào là nhà sản xuất-kinh doanh bánh kẹo quy mô lớn, uy tín hàng đầu tại Việt Nam và khu vực. Nhà máy 1: Tổng quy mô 1.7 ha  Địa chỉ: 122 phố Định Công, phường Định Công, quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội, Việt Nam. Nhà máy 2: Tổng quy mô 6.5 ha  Địa chỉ: Lô CN15-2, KCN Yên Phong mở rộng, xã Yên Trung, huyện Yên Phong, Bắc Ninh, Việt Nam. Nhà máy 3: Tổng quy mô 3.5 ha  Địa chỉ: KCN Sóng Thần 3, thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương, Việt Nam. 2.1.2. Nhân sự  Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt, nhạy bén với thị trường  Đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành, chính quy, công nhân kỹ thuật lành nghề, nhân viên bán hàng và giám sát bán hàng được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, năng động và nhiệt tình.  Cơ cấu lao động 2020:

Chỉ tiêu

Nam Nữ

Phân theo trình độ học vấn

Tổng cộng 1905

1. Trên đại học

7

3

10

2. Đại học

111

117 228

3. Cao đẳng, trung cấp

153

91

244

4. Sơ cấp, lao động phổ thông

608

815 1423

1. HĐQT/Ban giám đốc

8

2

10

2. Lao động quản lý (từ cấp phòng, bộ phận trở lên

27

22

49

3. Lao động chuyên môn

394

341 735

4. Lao động trực tiếp

449

626 1075

5. Lao động thừa hành phục vụ

2

34

Phân theo phân công lao động

36

Nguồn: Báo cáo thường niên 2020 2.1.3. Cơ cấu tổ chức * Về cơ cấu tổ chức:

2.2. Thực trạng về hệ thống quản trị thành tích và thù lao của Hữu Nghị 2.2.1. Hệ thống quản trị thành tích 2.2.1.1. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của Hữu Nghị

a. Quy trình  Được đánh giá theo chu kỳ 6 tháng/ lần b.1. Mục đích của đánh giá Công ty thực hiện đánh giá công việc nhằm mục đích: -

Nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai

-

Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên

-

Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên

-

Làm cơ sở xác định mức lương và tạo động lực thông qua việc công nhận thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp

-

Tạo sự công bằng trong phân phối thu nhập người lao động

b.2. Đánh giá thực hiện công việc tại Hữu Nghị b.2.1. Kế hoạch đánh giá thực hiện công việc

 Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc -

Đối với nhân viên văn phòng và cán bộ, chu kỳ đánh giá là 6 tháng/ lần

-

Công ty tiến hành đánh giá mỗi khi có sản phẩm hoàn thành hoặc mỗi khi có 1 lô hàng sản xuất xong. Trong trường hợp này, việc đánh giá chủ yếu dựa vào chất lượng sản phẩm

 Xác định tiêu chuẩn và phương pháp thực hiện đánh giá công việc -

Công ty chọn phương pháp đánh giá bằng thang điểm

-

PP đánh giá thang điểm dựa trên hành vi: Là phương pháp kết hợp giữa phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.Theo phương pháp này các mức độ hoàn thành công việc khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi thực hiện công việc. Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào trong số các hành vi được mô tả

-

Đánh giá thông qua hành vi:

 Đặc tính liên quan đến công việc như : khối lượng công việc, chất lượng hoàn thành công việc, thời gian hoàn thành công việc, tốc độ hoàn thành công việc.

Mức độ

Điểm

Hoàn thành các công việc có hiệu quả cao. Giúp các phòng ban khác có đủ

50

nhân lực hoàn thành tốt nhiệm vụ Hoàn thành công việc với chất lượng cao, tuy nhiên có một số ít lỗi nhỏ

40

Hoàn thành công việc ở mức có thể chấp nhận được

30

Các công việc chồng chéo lên nhau, hiệu quả chưa cao

20

Thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ và ảnh hưởng đến các phòng ban

10

khác Bảng b.2.1a.. Đánh giá theo khối lượng công việc

Mức độ

Điểm

Chất lượng công việc vượt mức tiêu chuẩn

50

Chất lượng đạt tiêu chuẩn

40

Chất lượng chưa đạt yêu cầu nhưng vẫn có thể chấp nhận được

30

Chất lượng công việc thấp

10

Bảng b.2.1b. Bảng đánh giá theo chất lượng hoàn thành công việc  Các đặc tính liên quan đến hành vi cá nhân: Mức độ nhiệt tình, tinh thần hợp tác, trách nhiệm đối với công việc, tính kỷ luật

Bảng b.2.1c. Bảng đánh giá theo mức độ nhiệt tình và tinh thần hợp tác

Bảng b.2.1d. Bảng đánh giá dựa trên những sáng kiến đóng góp, sáng tạo

Bảng b.2.1e. Bảng đánh giá dựa trên những hành vi biểu hiện trong công việc, trong cách cư xử với đồng nghiệp b.2.2. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc Yêu cầu:  Bản tiêu chuẩn cần cho thấy những gì NLĐ cần phải làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào  Các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng phù hợp với đặc điểm công việc.  Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định trong suốt chu kỳ đánh giá.  Phải xác thực gắn với mô tả công việc và kế hoạch.  Xuất phát từ cơ cấu tổ chức của công ty, dựa trên đặc thù và sự phân công, mô tả cụ thể công việc của từng phòng ban, mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên các phòng ban là khác nhau b.2.3. Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc  Các bộ lãnh đạo cấp cao  Giám đốc điều hành  Khối quản lý 2.2.2. Hệ thống quản trị thù lao lao động a. Các tiêu chí xây dựng hệ thống quản trị thù lao lao động Công ty Cổ phần thực phẩm Hữu Nghị dựa trên việc đánh giá mức độ phức tạp trong công việc để xác định thang bảng lương của nhân viên. Các tiêu chí xây dựng thù lao cho nhân viên gồm: - Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo thang lương. Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh theo thang lương.

Nhóm yếu tố

Tiêu chí đánh giá

Thang điểm

1. Thời gian hoặc trình

- Tốt nghiệp phổ thông trung học và được đào

độ đào tạo (để thực hiện

tạo kỹ thuật nghiệp vụ dưới 03 tháng.

được công việc)

10

- Được đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 03 đến dưới 06 tháng. Sơ cấp nghề hoặc được đào tạo kỹ thuật nghiệp

12

vụ từ 6 tháng đến dưới 01 năm Trung cấp nghề và tương đương hoặc được đào

14

tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 01 năm đến dưới 18 tháng Cao đẳng nghề và tương đương hoặc được đào

16

tạo kỹ thuật nghiệp vụ từ 18 tháng trở lên 2. Trách nhiệm (đối với

Yêu cầu trách nhiệm thấp đối với kết quả công

kết quả công việc, tính

việc hoặc phương tiện làm việc hoặc tính mạng

mạng con người, tài sản

con người.

2

và phương tiện làm việc) Yêu cầu trách nhiệm trung bình đối với kết quả

4

công việc hoặc đối với phương tiện làm việc hoặc công việc có thể gây tai nạn đối với tính mạng con người. Yêu cầu trách nhiệm cao đối với kết quả công

7

việc hoặc phương tiện làm việc hoặc công việc liên quan nguy hiểm đối với tính mạng con người. Yêu cầu trách nhiệm rất cao đối với kết quả công

10

việc hoặc luôn phải thận trọng đối với phương tiện làm việc hoặc thực hiện sai sót có thể gây chết người, đòi hỏi phải trực tiếp bảo đảm tính mạng con người. 3. Kỹ năng, tích lũy kinh

Công việc không cần kỹ năng, kinh nghiệm (có

nghiệm (để làm thành

thể làm được ngay)

0

thạo công việc) Công việc giản đơn ít thay đổi, yêu cầu tích lũy

2

kinh nghiệm dưới 01 năm Công việc yêu cầu có kỹ năng, tích lũy kinh

4

nghiệm từ 01 đến 2 năm Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm

5

ít nhất 3 năm Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm

6

ít nhất 5 năm Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm

8

ít nhất 7 năm Công việc yêu cầu kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm

10

trên 10 năm để thực hiện được bậc cao nhất 4. Mức độ ảnh hưởng của Công việc, sản phẩm mang tính đơn lẻ, không công việc, sản phẩm

0

ảnh hưởng đến công việc, sản phẩm khác. Công việc, sản phẩm ảnh hưởng đến công việc,

5

sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tổ đội, dây chuyền sản xuất. Công việc, sản phẩm ảnh hưởng quyết định đến

7

công việc, sản phẩm khác hoặc ảnh hưởng đến tổ đội, dây chuyền sản xuất. Tổng

43

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, phục vụ Khung đánh giá mức độ phức tạp của lao động chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, phục vụ ST

Nhóm yếu tố

Tiêu chí đánh giá

T 1

Thang điểm

Thời gian hoặc

Không yêu cầu qua đào tạo

2

Trình độ TC và tương đương trở

8

trình độ đào tạo xuống

Trình độ CĐ và tương đương

12

Trình độ ĐH và tương đương

16

trở lên Trình độ ĐH và tương đương

20

trở lên có thêm thời gian bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 2

Trách nhiệm

Công việc đơn giản chỉ yêu cầu

4

kiểm tra sơ bộ kết quả CV được giao CV đòi hỏi kiểm tra chặt chẽ

8

từng phần công việc và kết quả cuối cùng hoặc đòi hỏi kiểm tra công việc của một nhóm người hoặc phòng Công việc phức tạp đòi hỏi phải

12

kiểm tra đồng bộ một số lĩnh vực công tác Côngv việc đòi hỏi kiểm tra

16

công việc của phòng Công việc rất phức tạp đòi hỏi

20

phải kiểm tra đồng bộ và kiểm tra công việc của các đơn vị 3

Kỹ năng tích lũy

Làm được ngay không yêu cầu kỹ năng kinh nghiệm

2

kinh nghiệm

Làm công việc của ngạch có độ

6

phức tạp thấp hơn liền kề và có thâm niên từ 5-6 năm Làm công việc của ngạch có độ

10

phức tạp thấp hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ 56 năm Làm công việc của ngạch có độ

15

phức tạp thấp hơn, cùng trình độ đào tạo và có thâm niên từ 710 năm 4

Mức độ ảnh hưởng của công việc, sản phẩm, quyết định

Công việc không ảnh hưởng đến

2

phòng , ban thể hoặc công ty Công việc có ảnh hưởng mức độ

5

thấp đến phòng , ban Công việc có ảnh hưởng ở mức

8

trung bình đến phòng, ban Công việc có ảnh hưởng lớn đến

10

phòng, ban hoặc ảnh hưởng đến cả công ty 5

TỔNG

- Nhóm yếu tố đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phòng Khung đánh giá mức độ phức tạp của trưởng trưởng, phó phòng

56

ST Nhóm yếu tố

Tiêu chí đánh giá

T 1

Thang điểm

Thời gian hoặc trình Trình độ TC và tương đương trở xuống

15

độ đào tạo Trình độ CĐ và tương đương

16

Trình độ ĐH và tương đương trở lên

18

Trình độ ĐH và tương đương trở lên có thêm

20

thời gian bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 2

Trách nhiệm

CV đòi hỏi kiểm tra chặt chẽ từng phần công

10

việc và kết quả cuối cùng hoặc đòi hỏi kiểm tra công việc của một nhóm người hoặc phòng Công việc ...