Notes de cours-21 - séance 1 à 4 PDF

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Planification et contrôle de la production et des stocks Séance 1 : introduction à la PCPSDéfinition du système de PCPS :  Ensemble des activités visant à établir des plans de production et de stockage, à implanter et à contrôler leur exécution à court, moyen et long terme  Ensemble des ...

Description

Planification et contrôle de la production et des stocks Séance 1 : introduction à la PCPS

Dfinition du systme de PCPS : 

Ensemble des activits visant  tablir des plans de production et de stockage,  implanter et  contrler leur excution  court, moyen et long terme



Ensemble des activits visant  grer le flux des matires et le niveau des stocks dans un systme de production et de distribution

Objectifs de la PCPS   

Maximiser le niveau de service à la client le Limiter l’investissement dans les stocks Maintenir une efficacité opérationnelle élevée

Dfinition : chane d’approvisionnement 

Rseau d'organisations qui, d'amont en aval, sont engages dans les activits et les processus crateurs de valeur qui prend la forme de produits et services livrs au consommateur final.

De l’intgration interne ' l’intgration externe 1- division fonctionnelle : achats gestion des stocksproduction ventes distribution 2- intgration fonctionnelle : gestion des matires gestion de la production distribution 3- intgration interne : gestion des matires gestion de la production distribution 4- intgration externe : fournisseurs chane logistique interne de l’entreprise clients

Mise en œuvre d’un syst me PCPS (enjeux, contexte et lien) Enjeux : avoir les syst mes, savoir organiser, avoir les bonnes ressources, les bonnes personnes Contexte : on sait que les entreprises ne sont pas tous au même endroit, certain ont des syst mes plus intégrés que d’autres, les mécanismes de coordination…comment l’équipe se coordonne…à quel fréquence… Lien: planificateur n'est pas là pour calcul mais pour prendre des décisions faire des arbitrages, la bonne décision n’existe pas mais une masse info et certaine info tangibles et intangibles et on prend infos tangibles et on int gre infos intangibles, je fais un plan et on fait le choix d’une des solutions possibles en sachant les inconvénients *Le syst me de PCPS n’est pas tjrs pareil tout dépend de la façon on prépare le produit. *Y faut un syst me de planif pour s’assurer coordination de toutes les parties prenantes *Logique de gestion de l’information le PCPS et non pas juste de calcul *On doit voir la dimension de coordination, gestion des interfaces entre multiple acteurs. Syst mes réactifs vs syst mes proactifs : Syst me réactifs 

point de commande (révision continue – quantité fixe, intervalle variable)



révision périodique (intervalle fixe, quantité variable)

Syst mes proactifs : 

planification dans le temps : PDP, PBM, DRP

Planification dans le temps Quand commander? Pnurie anticipe/besoin net ; dlai planifi Combien commander? Quantit fixe ou variable selon le lot ERP, Oracle, SAP, MRP, etc. Évolution des syst mes de PCPS

La planification des ventes et de la production (S&OP) - dfinitions Plan d’entreprise : Dtermination des niveaux de ventes, profits, et capitaux requis, pour atteindre les objectifs corporatifs de croissance et de retour sur investissement.

Plan des ventes (ou plan commercial) : Dtermination du march3 potentiel et des produits requis pour satisfaire les objectifs de ventes dans le plan d’entreprise. Plan de production : Dtermination des taux de production et des ressources requises pour rencontrer les objectifs :  

d'expdition et de stockage du plan d’entreprise de ventes du plan commercial.

PLANIFICATION STRAT9GIQUES&OPPDP Plan de production 

Plan synchrone : -on minimise au niveau du stockage (stock = 0)  -demande/prvision = production



Plan nivel : -on produit toujours la mAme quantit -mAme nombre d’employs



Plan hybride: -Combinaison des 2 plans -Plan optimal au niveau du coBt, SI obtenu de faCon rigoureuse -Plan idal (plan respectant les contraintes de l’entreprise)

-Immo de stock : cout opportunité, manque à gagner en ayant le stock alors qu’on aurait pu investir...argent qui dort. On va prendre les obligations car rapporte intérêt certain alors c comme ça on calcule et non pas avec action.

Mise en place d’un syst me ERP vise à répondre à des attentes d’ordre :   

Stratégique : alignement des processus Opérationnel : maîtrise des coûts, de la marge, de la qualité des prestations Technique : obsolescence des applications existantes, ou hétérogénéité excessive des applications utilisées

Choix stratégiques des entreprises et éléments caractéristiques du syst me de PCPS :

Achat voiture Nissan versa 2020, vendeur demande si on veut des accoudoirs quel type nana donc on a des options…nomenclature de planification…un produit avec plusieurs options

Séance 2 : Gestion de la demande et prévisions

Mthodes de prvisions Mthodes qualitatives: bases sur le jugement humain

   

9tudes de march  sondage, enquAte…bon pour nouveau produit Panels d’expert (expertise pour anticiper la demande) Mthode Delphi(pareil panel exert,mais avec des rounds et ajustements) Analogies historiques

BIAIS conservatisme, optimisme, corrlations illusoires, ractions dfensives Mthodes quantitatives  

Mthodes causales: bases sur l’identification des facteurs qui causent les variations de la demande  extrinsque Mthodes de sries chronologiques: bases sur l’volution de la demande en fonction du temps  intrinsque

Méthodes quantitatives extrins ques : Ø Ø Ø Ø

Basées sur des corrélations et des causalités Dépendent d’indicateurs externes Deux types d’indicateurs principaux : Économiques et démographiques Utiles pour les prévisions de demande de familles de produits

Ex : Vente de maisons…on sait que les ventes de maisons sont influencées par la conjoncture économique. Si baisse intérêt alors plus achat maison, si intérêt haut la demande baisse. Méthodes quantitatives intrins ques (séries chronologiques) : Ø Basées sur plusieurs suppositions : o Le passé aide à comprendre le futur 

Les tendances des demandes passées prédisent les tendances des demandes futures

o Les séries de temps sont disponibles Ø Exemples : Moyennes mobiles ou moyenne mobile pondéré et Lissage exponentiel

Mesure et suivi des erreurs de prvision n Erreur cumulative moyenne ü Indique le niveau de biais d’une prévision ü Indique la variation entre les prévisions établis et la demande réelle n Écart absolu moyen ü Mesure les fluctuations (dispersion) de la série par rapport à la moyenne ü Permet de situer la variation de la demande par rapport aux prévisions établies n Erreur quadratique moyenne ü Facilite le choix entre diverses techniques de prévision n Pourcentage moyen d’erreur absolue ü Donne une idée globale de la précision ü Utilisé au niveau de la planification stratégique

Y=demande et P=prévision

Si on s’appuie sur l’erreur moyenne on arrive à la conclusion que prévision 1 et 2 ont le même total d’erreur soit 0…alors qu’elles sont équivalentes…ce qui est faux…Donc la méthode 2 est plus performante…il faut comprendre que pour le gestionnaire il est plus important d’avoir des erreurs mais des erreurs de moindre importance…rotation des stocks…garder moins de stock….la meilleure méthode est erreur quadratique méthode 2

R gles de base des prévisions Ø Les prévisions comportent toujours des erreurs. Ces erreurs sont inévitables ü Toute prévision devrait inclure la marge d'erreur estimée Ø Les prévisions sont plus précises pour les familles de produits que pour les produits individuels Ø L'exactitude des prévisions est inversement proportionnelle au temps écoulé Les étapes de la prévision à l’aide des méthodes quantitatives : 1. Définition du problème : horizon considéré, précision requise, moyens disponibles, etc. 2. Collecte des données 3. Analyse exploratoire des données : graphiques, statistiques, etc. 4. Choix des mod les et calibration des param tres 5. Utilisation et suivi

Série chronologique

Cas des produits dont l’évolution de la demande présente une tendance et pas saisonnalité :

 on doit préalablement établir cela :

On est mieux avec la période 7+1,car plus précis. Plus c’est procheprécis, moins prochemoins précis Cas des produits dont l’évolution de la demande présente une saisonnalité et pas de tendance :

Indice de saisonnalité

Cas des produits dont l’évolution de la demande présente une saisonnalité et pas de tendance

Séance 3 : Gestion de la demande : les prévisions (suite) Cas des produits dont l’évolution de la demande présente une tendance et une saisonnalité

D em a n d e (t ) = ò( T , S , C , E ) où ò = u n e f o n c t io n m a t h é m a t iq u e T = T en d an ce S = S a iso n n a li t é C = C y c le E = E r r eu r

Présence de tendance linéaire et des effets saisonniers: une illustration 

Additif: fluctuations saisonni res constantes selon le niveau. Enveloppe constante



Multiplicatif: fluctuations saisonni res varient selon le niveau. Enveloppe variable

Démarche : Décomposition classique 1. Évaluation visuelle de la demande (graphiques) - Validation de la prsence de tendance linaire et d’effets saisonniers multiplicatif 2. Extraction de la saisonnalité  multiplicative 3. Détermination des param tres de la droite de régression linéaire 4. Prévisions rétrospectives 5. Validation du mod le 6. Prévisions

1 .Évaluation visuelle de la demande

 donc méthode de décomposition classique 2. Extraction de la saisonnalité : démarche Ø Pour calculer les indices de saisonnalité, il faut éliminer l’effet de la tendance en utilisant des moyennes centrées. ü Les moyennes doivent être centrées sur la longueur de la périodicité de la saisonnalité.

3. Détermination des paramètres de la droite de régression linéaire  à partir des données désaisonnalisées, on détermine les param tres (m et b) de la droite de régression linéaire

Sur Excel : ü =DROITEREG(..) qui permet de déterminer la pente de la droite de régression à partir de la demande désaisonnalisée et des périodes couvertes par l’historique de la demande; ü =ORDONNEE.ORIGINE(..) qui permet de déterminer l’ordonnée à l’origine à partir de la demande désaisonnalisée et des périodes couvertes par l’historique de la demande.

4. Prévisions rétrospectives désaisonnalisées

Prévisions saisonnalisées :

Suite chronologique

Travail préalable à faire :

  

Déterminer les périodes couvertes par les données disponibles ; Analyser graphiquement l’évolution de la demande (tendance et saisonnalité); Déterminer la longueur du cycle de saisonnalité de la demande ;

 Initialiser la série.

Indice de déviation soutenue ou signal de dérive L'indice de déviation soutenue est le ratio de l'erreur cumulative des prévisions sur l'écart absolu moyen. Il sert à avertir lorsque les prévisions sont biaisées, et les périodes pour lesquelles le gestionnaire devrait réviser les prévisions. n

ID S t =

å (Y

t

- P

t

)

t =1

É .A . M .

o ù Y P

t t

= D e m a n d e à la p é rio d e t = P r é v is io n à la p é rio d e t

Note: -1 É.A.M. ≈ 0,8  -Les limites de contrôle sont souvent fixées à  3, soit 3,75 É.A.M. -Mais aussi, ces limites se situent généralement entre 2 et 5 É.A.M.

Au-delà des techniques : Ø Comprendre l'objet de la prévision, son utilisation et ses impacts afin d’éviter :  Prévision uniquement "financi re"  Objectifs conflictuels Comment mieux vivre avec les erreurs de prévision : Ø Mesure de performance Ø Éviter les prévisions (PBM/MRP, DRP) Ø Techniques/individus Ø Réduire les délais Ø Réserver de la capacité Ø Stocks de sécurité Ø Gestion des changements au PDP

Séance #4 : Planification des ventes et des opérations (S&OP) Quelques définitions Ø Plan d’entreprise ü Détermination des niveaux de ventes, de profits, et des capitaux requis, pour atteindre les objectifs corporatifs de croissance et de retour sur investissement. Ø Plan des ventes (ou plan commercial) ü Détermination du marché potentiel et des produits requis pour satisfaire les objectifs de ventes dans le plan d’entreprise. Ø Plan de production ü Détermination des taux de production et des ressources requises pour rencontrer les objectifs :

 

•

D’expédition et de stockage du plan d’entreprise

•

De ventes du plan commercial.

Fait le lien entre le plan d’entreprise et les différentes activités quotidienne Fait le lien entre entreprise et le day to day

Processus de planification des ventes et des opérations[Sales and Operations Planning (S&OP)] n S&OP est un processus de communication et de prise de décisions permettant : •

d’équilibrer la demande et l’offre de l’entreprise

•

d’établir les plans globaux qui permettront l’élaboration des plans détaillés (DRP, PDP, PBM, PBC, Ordonnancement)

•

d’intégrer le développement des produits, les contraintes au niveau des opérations, les considérations financi res, de l’ingénierie , etc….

Processus de révision mensuelle des plans de ventes et des opérations

Grilles simplifiées des plans de ventes et des opérations n Les plans comportent : Ø une partie historique (permettant de vérifier la performance des plans des derniers mois; et tr s souvent, on consid re les 3 derniers mois); Ø et d’une partie prospective (en général sur les 12 à 18 prochains mois). n Nous allons ici distinguer deux contextes: Ø Le contexte des produits standard (MTS) Ø Le contexte de fabrication sur commandes (MTO) Cas de produit standard – Fabrication pour le stock(MTS)

Fabrication sur commandes (Make-to-Order)(MTO)

Plan de production ( principales stratégies) Plan synchrone n Plan nivelé n Plan hybride:

 Plan optimal au niveau du coût  Plan idéal (plan respectant les contraintes de l’entreprise)  Autres plans Le plan synchrone    

Taux de production varie en fonction de la demande Niveau des stocks demeure stable Capacité établie en fonction de la demande de pointe Variation de la main-d’œuvre, sous-traitance

Au début stock initial et à la fin stock final qu’on souhaite avoir, sinon c tjrs a 0

Plan nivelé n Utilisation des stocks pour répondre aux demandes de pointe n Taux de production constant en fonction de la demande QU AN T I T É

temps TEMPS

Production Demande Qualification tr s élevé, ex dans une pharmacie on peut pas embaucher et mettre des gens dehors

(Demande totale – stock ini + stock final) /nb période Le plan hybride n Taux de production moins variable que dans le plan synchrone n Quantité moyenne en stock moins grande que dans le plan de nivellement...