Notizen Mg - FSS 2021 PDF

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Einführung in das Management Management als „Institution“: Personen mit Anweisungsbefugnissen, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmenRahmenbedingungen: Soziale Marktwirtschaf - Wettbewerbswirtschaf mit grundsätzlich freier Preisbildung - Sicherung des sozialen Fortschritts - Wettbewerbsaufsicht und -...

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1. Einführung in das Management Management als „Institution“: Personen mit Anweisungsbefugnissen, die Vorgesetztenfunktionen wahrnehmen

Rahmenbedingungen: Soziale Marktwirtschaf - Wettbewerbswirtschaf mit grundsätzlich freier Preisbildung - Sicherung des sozialen Fortschritts - Wettbewerbsaufsicht und -förderung - Tarifvertragsrecht Akteure: Wirtschafseinheiten - Öffentliche Haushalte - Privathaushalte - Betriebe: Unternehmen oder öffentliche Betriebe und Verwaltungen - Nonprofit-Organisationen

BWL: - Ökonomische Entscheidungen und Prozesse in Betrieben Unternehmen und Unternehmensführung - Autonomieprinzip o Freiheit in betrieblichen Entscheidungen o Vertragsfreiheit o Keine staatliche Lenkung (nur gesetzlicher Rahmen) -

Privateigentum o Verfügungsrechte an Ressourcen und Gewinn o Unternehmerisches Risiko o Keine staatliche Institution ist Eigentümer des Betriebs

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Erwerbswirtschafliches Prinzip o Gewinn als Ziel (= Umsatz – Kosten) o Rentabilität (=Verzinsung des eingesetzten Kapitals)

Input-Output-Modell - Wertkette und Wertschöpfung o Endprodukt ist mehr wert als die Summe seiner Einzelteile o Entscheidung des Managements über die Fertigungstiefe (selbst herstellen oder zukaufen) / Kernkompetenz -

Wirtschaflichkeitsprinzip o Keine Produktionsfaktoren verschwenden

o Minimum Prinzip: einen gegebenen Output mit geringstmöglichem Input erreichen o Maximum Prinzip: mit einem gegebenen Input größtmöglichen Output erreichen  Als Maß für Wirtschaflichkeit werden die Kosten oder die Leistung verwendet Input: W = Soll / Ist Output: W = Ist / Soll W = 0: keine Wirtschaflichkeit, komplette Verschwendung der Ressourcen W = 0,5: mäßige Wirtschaflichkeit; 50% der Ressourcen werden verschwendet W = 1; optimale Wirtschaflichkeit, es werden keine Ressourcen verschwendet

Management als „Funktion“: Aufgaben, sie zur Steuerung und Sicherung des Leistungsprozesses in arbeitsteiligen Organisation erfüllt werden müssen

Erwerbwirtschafliches Prinzip

Effektivität = Ziel erreichen; kommt auf die Priorisierung drauf an, Kosten, Zeit, Umwelt Effizienz = Wirtschaflichkeit (online-Format)

Welche der folgenden Aussagen trifft nicht zu? (2 Punkte) 1. Das Minimumprinzip und das Maximumprinzip sind die beiden Ausprägungsformen der Wirtschaflichkeit. 2. Das Extremumprinzip führt immer zu größtmöglicher Wirtschaflichkeit. 3. Nach dem Minimumprinzip soll ein gegebener Output mit geringstmöglichem Input erreicht werden. 4. Nach dem Maximumprinzip soll mit gegebenem Input ein größtmöglicher Output erreicht werden. 5. Als Maß für Wirtschaflichkeit werden die Kosten oder die Leistung verwendet.

Welche der folgenden Aussagen trifft zu? (2 Punkte) 1. Nach dem Autonomieprinzip kann der Staat einem Unternehmen vorschreiben, wie viele Einheiten es von einem Produkt herstellen muss. 2. Nach dem Prinzip des Privateigentums können Unternehmer nicht frei über die Preise und Produkte entscheiden. 3. Wertschöpfung findet durch die Wertkette und deren Geschäfsprozesse statt.

4. Die Ziele der Wertschöpfung sind ausschließlich erwerbswirtschaflicher Natur. 5. Nonprofit-Organisationen sind durch das erwerbswirtschafliche Prinzip gekennzeichnet.

2. Management – historische Entwicklung

1. Industrielle Revolution (ab Mitte/ Ende 18. Jhd. Für 125-150 Jahre) o Entstehung industrieller Großunternehmen o Wachsender Koordinationsbedarf 2. Drei Tendenzen des Wachstums o Geographische Ausdehnung o Vertikale Integration / Fertigungstiefe / Übernahme mehrerer Wertschöpfungsschritte  Vorwärts-Integration – Verkauf, Vertrieb  Rückwärts-Integration – Beschaffung (Rohstoffe) o Diversifizierung  Stellenstruktur mit Hierarchischer Stufung, keine persönliche Kommunikation

Ideengeschichte der Management-Lehre – vier Phasen bzw. Lehrmeinungen: -

Die Klassiker des Managements Die verhaltenswissenschafliche Schule

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Die quantitativ-mathematische Schule Systemtheoretische Ansätze

Die Klassiker des Managements - Mitte/ Ende des 19. Jhd. Wurden praktische Erfahrungen niedergeschrieben - Sachliche Überlegungen auf Grundlage des Rationalitätsprinzips und der Idee des „homo oeconomicus“ – Arbeiterklasse geht arbeiten, um Geld zu verdienen und nicht, um soziale Bedürfnisse zu befriedigen oder um sich zu entwickeln - Ansätze: o Scientific Management nach Tylor (1856-1915):  Menschen und Maschinen sollen möglichst effizient eingesetzt werden  Arbeitsteilung, economies of scale (Adam Smith, Stecknadeln)  Produktivität der Arbeiter wird durch finanzielle Anreize gesteigert  Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit  Nutzung von Spezialisierungsvorteilen  Kontrolle der Ausführung durch das Management  Differenzierung finanzieller Anreize  Funktionale Gliederung der Organisation  Fremd- statt Selbstbestimmung (Entfremdung von der Arbeit)  „Grow or go“ – neotyloristisch Ford Anfang des 20. Jhd.  Erfindung des Fleißbands, monofunktionale Maschinen  Massenproduktion, Standardisierung, Arbeitsteilung  Strenge Arbeitsdisziplin  Überwachung Heute:  Callcenter  Systemgastronomie (McD)  Pflegeberufe o Managementfunktionen nach Faylol (1841-1925)  Grundidee: Systematische Ordnung des Management- und Verwaltungsprozesses und von Abläufen in einem Unternehmen  Auf Faylors systematischer Konzeptionalisierung gründet jedes Verständnis von Management als Prozess  Stellt Rolle der Manager auf in fünf Funktionen:  Planung der Handlung  Organisation der Handlung  Befehl zur Ausführung  Koordination als das Handeln selbst  Kontrolle des Handlungserfolgs  Darauf aufbauen 14 Managementprinzipien:  Autorität und Verantwortung  Geringe Fluktuationsrate  Initiative  Kollegialität, Unternehmenskultur



Etc.

Prinzip 1. Arbeitsteilung

Zweck Produktivittssteigerung, Spezialisierung

2. Autorität und Verantwortlichkeit Verantwortung, Belohnung, Bestrafung 3. Disziplin Klare Dienstordnung, gerechte Sanktionen 4. Einheit der Aufragserteilung Anweisung nur von einem Leiter, Zufriedenheit 5. Einheit der Leitung Voraussetzung f#r Auftragserteilung: Ein Leiter – ein Plan 6. Unterordnung des Sonderinteresses unter das Interesse der Gesamtheit

Unternehmen steht vor Leitung und Mitarbeitern

7. Entlohnung des Personals Prmien, Gewinnbeteiligung soll Anreiz schaffen 8. Zentralisation Entscheidungshoheit, je qualifizierter Personal desto dezentraler Entscheidungen – eine Frage nach dem Maß 9. Rangordnung laterale Kommunikation (=Fayolsche Br#cke) 10. Ordnung jede Sache (materiell und sozial) hat seinen Platz; hohe Verantwortung bei

Stellenbesetzung 11. Gleichheit Freundlichkeit f#hrt zur Hingabe und Loyalitt 12. Stabiler Führungskader lange Einarbeitungszeit 13. Initiative Autonomie schaffen durch das Wecken von Initiative 14. Gemeinschafsgeist Stark durch Einigkeit, erreichbar durch m#ndliche Kommunikation (schneller, klarer, pers:nlicher) statt Schriftverkehr

o Bürokratietheorie nach Max Weber (1864-1920)  Grundidee: Annäherung von Organisationen an Bürokratie als Idealtypus und rationalste Form der Herrschafsausübung  Funktion von Großunternehmen  Merkmale der bürokratischen Organisation:  Regelgebundenheit der Amtsführung  Genau abgegrenzte Kompetenzbereiche  Prinzip der Amtshierarchie  Aktenmäßigkeit der Verwaltung  Unpersönlichkeit der Amtsführung  Definierte Qualifikationserfordernisse für Stelleninhaber  Fixierte Laufbahnen mit Gehaltshierarchie  Anstellung durch Arbeitsvertrag

 Sachliche Definition von Effizienz  Keine Berücksichtigung von irrationalen Elementen wie Persönlichkeitsmerkmalen von Mitarbeitern  Motivation nur über finanzielle Anreize Die verhaltenswissenschaftliche Schule  Informelle Strukturen und die „Ressource Mensch“ wird berücksichtigt Vier Ansätze: - Organisationstheorie von Barnard (1886-1961) o Schaffte eine Brücke zwischen Klassik und verhaltenswissenschaflichen Weiterentwicklungen

o Grundidee: Organisationen als kooperative Systeme bestehend aus Personen o Arbeit muss den Menschen lohnenswert erscheinen (Anreiz-BeitragsGleichgewicht) o Berücksichtigung verschiedener Anspruchsgruppen inner- und außerhalb des Unternehmens (Organisation als offenes System) o Bei freiwilliger Kooperation muss Autorität akzeptiert und nicht durchgesetzt sein (Akzeptanztheorie der Autorität)

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Die Hawthrone – Experimente o Ende 1920er, Tylorismus o Arbeitswissenschafliche Studien, um Produktion und Gewinn zu steigern (Management) o Veränderung der Arbeitsbedingungen als unabhängige Variable (Licht, Lautstärke, Pausenzeiten etc.) um die abhängige Variable „Arbeitsproduktivität“ zu steigern o Durchbruch des verhaltenswissenschaflichen Paradigmas und das Optimum zu finden o EBA-CBA-Design: Experimental Group – Before – Afer; Control Group – Before – Afer  Ergebnisse: Unerklärliche Produktionssteigerungen in beiden Gruppen bei +/- Veränderung der unabhängigen Variable  Erklärungsansätze:  Mitarbeiter haben sich wertgeschätzt, dass sie an einer Studie teilnehmen  Kommunikation und soziale Kontakte steigern die Produktivität  Bedeutung zwischenmenschlichen Beziehungen  Organisation ist auch ein soziales System  Menschliche Neigungen, Bedürfnisse und Potenziale müssen bei der Führung berücksichtigt werden  Menschen verhalten sich bei Experimenten anders (Hawthrone Effekt)  Aus „economic man“ wird „ social man”

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Human-Relations- Bewegung 1920- 1950 o Weiterentwicklung der Ergebnisse aus Hawthrone; Organisationsstruktur wurde als gegeben gesehen o Grundidee: glückliche Arbeiter sind gute Arbeiter o Neues Harmonieverständnis o Frei Hauptthemen:  Individuum in der Organisation  Gruppen in der Organisation  Vorgesetzte in der Organisation

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Humanressourcen-Ansatz o Grundidee: Förderung der Entfaltung aller menschlichen Potenziale in der Organisation statt reinem Beziehungsfokus o Greif Organisationsstrukturen aus o Entwicklung von Gestaltungsprinzipien

o Organisationsentwicklung  Autonomie vs. Disziplin  Eigen. Vs. Fremdbestimmung  Empowerment  Entscheidungspartizipation  Karrieremöglichkeit  Selbstkontrolle  Vielfältige Kommunikation  Organisation, Führung uns Personaleinsatz stark thematisiert, Planung und Kontrolle vernachlässigt Die quantitativ-mathematische Schule - Planunh und Kontrolle - Ab 1960er Informationstechnologie  Boom von „Management Science“ - Mathematischer Exaktheitsanspruch an alle Entscheidungen

Systemtheoretische Ansätze - Seit 1960 - Grundidee: Organisationen sind offene, komplexe Systeme aus Akteuren, Strukturen, Funktionen und Umwelteinflüssen - Ziel: Erhaltung und Stabilisierung des Systemgleichgewichts

Managementforschung und -lehre heute Geprägt durch: - Systemtheoretisches Denken - Entscheidungstheoretisches Denken - Kontingenztheoretisches Denken (Situativer Ansatz) Integration von: - Klassischen Ansätzen - Verhaltenswissenschaflichen Ansätzen - Quantitativen Ansätzen

Menschenbilder:

Menschenbild Charakteristika

Managementimplikationen

Economic Man ▪ von monetären Anreizen motiviert ▪ ➢ Autorität und Kontrolle passiv und von der Organisation ➢ Steuerung über monetäre Anreize

Social Man

Selfactualizing Man

Complex Man

manipulierbar und kontrollierbar ▪ rationales Verhalten ▪ mechanistisch

➢ Möglichkeiten irrationalen Verhaltens ausschalten

▪ motiviert durch soziale Bedürfnisse ▪ eher steuerbar über soziale Normen der Gruppe als durch Anreize und Kontrolle des Vorgesetzten ▪ harmoniebedürfig

➢ Anerkennung von Leistung ➢ Förderung von sozialen Kontakten ➢ Schaffung von Identifikation ➢ Gruppenanreizsysteme

▪ nach Autonomie strebend ▪ sucht Selbst-Motivation und SelbstKontrolle ▪ bringt Selbstverwirklichung und organisationale Zielerreichung in Einklang

➢ Mitbestimmung → Autonomie ➢ Delegation von Entscheidungen ➢ Förderung intrinsischer Motivation ➢ Fachautorität statt Amtsautorität



wandlungsfähig 

Flexibilität



sich verändernde Bedürfnisse und Motive



Reaktionsfähigkeit



lernfähig



Situationsdiagnostik



unterschiedliches Handeln in unterschiedlichen Situationen und Systemen



Erkenntnis, dass es pauschal „richtige“ Lösungen nicht gibt

Economic Man: - Taylor Scientific Mg - Werber: Bürokratietheorie - Faylor: Managementfunktionen Social Man: - Barnard: Organisationsheorie - Hawthrone-Experimente - Human-Relations-Bewegung Self-Actualizing Man - Human-Ressourcen-Ansatz

Complex Man - Heutiges Verständnis - Kontingenz-theoretische Ansätze Welche der folgenden Aussagen trifft nicht zu? (2 Punkte) Der heute in Organisationen vorherrschende Effizienzansatz ist auf die Klassiker des Managements zurückzuführen. Die quantitativ-mathematische Schule der Managementlehre hat einen begrenzten Aussagenhorizont. Bei systemtheoretischen Ansätzen werden Organisationen als Teil eines großen Ganzen gesehen. Die verschiedenen Schulen der Managementlehre sind chronologisch und sachlogisch differenzierbar. Bei der verhaltenswissenschaflichen Schule werden formelle und informelle Faktoren innerhalb von Organisationen betrachtet.

3. Theoretisch-konzeptionelle Grundlagen Theorie = Erklärung + Gestaltung: mit Hilfe von Theorien werden betriebswirtschafliche Zusammenhänge erklärt und verdeutlicht und wie mit Hilfe dieser Theorien Probleme aus der betrieblichen Praxis gelöst werden können - Beobachtung von Einzelfällen - Abstraktion = Ableitung grundlegender Phänomene aus der systematischen Analyse von Einzelfällen - Theoriebildung - Anwendung der Theorie auf andere Fälle Aus dem griechischen: ansehen, beobachten, betrachten; Anschauung, Wahrnehmung, Einsicht -

Abbild eines Ausschnitts der Realität Vereinfachte (modellierte) Darstellung von Zusammenhängen Reduktion komplexer Sachverhalte auf ihre wesentlichen Bestandteile unter Ausschluss von im Kontext unwichtigen Aspekten Widerspruchsfreies System von wissenschaflichen Aussagen über eine hypothetische gesetzmäßige Ordnung

Theorien der Neuen Institutionenökonomik -

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Institutionen: Demokratie, Hierarchie, Markt, Familie, etc. Institutionen = Systeme von verhaltenssteuernden Regeln oder durch Regeln gesteuerte Handlungssysteme o Verschiedene Problembereiche menschlicher Integration werden einer Leitlinie zugeordnet o Gelten für eine längere Zeit und einen größeren Kreis von Menschen o Deren Beachtung wird auf verschiedene Art und Weise durchgesetzt Aufhebung der Annahme vollständiger Rationalität im Gegensatz zur Neoklassik

Transaktionskostentheorie – ökonomische Theorie Begründer: Ronald Coase 1937, Oliver E. Williamson 1975 Untersuchungsgegenstand: Vorteilhafigkeit institutioneller Arrangements (make Ort Bus) unter Berücksichtigung der Transaktionskosten Erklärungsansatz dafür, warum es Unternehmen/ Hierarchien eigentlich gibt. Unter bestimmten Bedingungen ist es Transaktionskosten günstiger eine Leistung selbst zu erstellen, als sie zuzukaufen. Warum stellt man Leute an, im Gegensatz zur eigenen Selbstherstellung und Verkauf auf dem (neoklassischen) Markt? Es muss etwas geben, was es günstiger macht, Leute einzustellen. — > weil es günstiger ist, manche Leistungen selbst herzustellen —> Fundament für make or buy Entscheidungen

Transaktionskosten: Information + Koordination Vertragsanbahnungskosten Verhandlungs-/ Vereinbarungs- und Vertragsabschlusskosten – beide Kosten fallen vor Vertragsabschluss an / ex ante Transaktion: Abwicklungskosten fallen bei der Durchführung an Kontrollkosten Vertragsanpassungskosten – fallen danach an / ex post Kosten von Information und Koordination (Austausch der Verfügungsrechte) sind KEINE Produktionskosten Höhe der Transaktionskosten variiert systematisch mit vier charakteristischen Transaktionseigenschafen:

Prinzipal-Agenten-Theorie: Begründer: Michael Jensen/ William Meckling 1976 (mit Bezug auf Ronald Coase 1937) Einordnung: Mikroökonomie Untersuchungsgegenstand: Vertragliche Gestaltung der Beziehungen zwischen Aufraggeber (Prinzipal) und Aufragnehmer (Agent) unter Bedingungen ungleicher Informationsverteilung, Unsicherheit und Risikoverteilung Annahmen: Nutzenmaximierung und Opportunismus

Agent hat einen Informationsvorsprung in Vergleich zum Prinzipal – Informationsasymmetrie Kontraktkosten des Prinzipals, um opportunistisches Verhalten des Agenten möglichst auszuschließen. Agent signalisiert Vertrauenswürdigkeit – Signalisierungskosten des Agenten (Wohlfahrtsverluste) Instrumente zur Disziplinierung des Agenten: - Direkte Verhaltenssteuerung

- Verbesserung des Informationssystems - Förderung der Organisationskultur - Beteiligung des Agenten am Ergebnis Einstufungen Modelle: Familienunternehmen GF Angestellter Mehrstufige Modelle: Großkonzerne mit mehreren Hierarchieebenen Aktionäre —> Aufsichtsrat —> Vorstand

Shareholder-Ansatz Manager hatten den Anreiz den Gewinn kurzfristig zu maximieren (Vertragsdauer) Unternehmenssteuerung wurde rückwirkend bewertet Nachteile: - Keine Antizipation zukünfiger Entwicklungen - Mangelnde Berücksichtigung von Investitionserfordernissen (Werbung, Forschungund Entwicklung) - Förderung dysfunktionaler Verhaltensweisen bei Managern Shareholder = Anteilseigner haben den Anreiz, dass U-Erfolg langfristig steigt; U-Wert muss nachhaltig maximiert werden Der Ansatz (1980er) trägt zur Lösung dieser Probleme bei, indem die Interessen der Anteilseigner in den Fokus rücken

Shareholder-Value-Ansatz: Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten darauf, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern inkl. Anreizsysteme für Manager -

Schätzungen für unendlichen Betrachtungshorizont ( Zukunfsbezug) Risikoberücksichtigung Zahlungsströme statt buchhalterischen Gewinngrößen Mehrperiodigkeit Abzinsung bildet Zeitpräferenzen ab (Wieviele Nettozuflüsse erhalt man aus einer Investition)

Stakeholder-Ansatz

Nicht nur Eigentümerbedürfnisse werden befriedigt; Stakeholder = Personen, die Interesse am Verlauf oder Ergebnis haben, unabhängig von der finanziellen Beteiligung (Anspruchsgruppenkonzept) Interessenbezogene Ziele sollen gleichberechtigt zu ökonomischen Zielen betrachtet werden

Unternehmung ist ein offenes Umwandlungssystem von Ressourcen, es muss Gruppen berücksichtigen, die Ressourcen bereitstellen oder Einfluss darauf haben, um anpassungsfähig zu sein Primäre Stakeholder: Marktliche Gruppen: Herstellung und Verkauf - Aktionäre - Angestellten - Gläubiger/ Kreditgeber - Lieferanten - Großhändler - Einzelhändler - Kunden - Wettbewerber Sekundäre Stakeholder: Nicht-marktliche Gruppen: Sozialer Einfluss - Lokales Gemeinweisen - Öffentliche Hand - Ausländische Staatsgewalt - Medien - Bevölkerung - Nicht-staatlich. Organisationen

Resource-Baseball View / Warum gibt es Wettbewerbsvorteile? U haben unterschiedliche Ressourcenausstattungen, die aufgrund eingeschränkter Mobilität stabil sind Basishypothese: Produktive Nutzung. Der vorhandenen strategischen Ressourcen führt zu Wettbewerbsvorteilen und somit zu überdurchschnittlichem ökonomischen Erfolg Strategisch bedeutsame Ressourcen: - Physische Ressourcen: Standort, Anlagenausstattung, Zugang zu Beschaffungsmärkten - Humankapitalbezogene Ressourcen: Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten von MA - Organisationale Ressourcen: Anreiz-, Informations- und Führungssysteme, Netzwerke, Organisationsstruktur

Kritik: -

Mangelnde terminologische. Präzision Empirische Messprobleme: Ressource bis Erfolg Fehlen eines Effizienzkonstrukts Unklare Analyseebene

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Vernachlässigung dynamischer Fragestellungen

Knowledge -Based View ist eine Weiterentwicklung, die Schwachstellen der mangelnden Präzision behebt und...