OPP1 - Streszczenie Organizacja procesów pracy PDF

Preview

Summary

Organizacja procesów pracy - przykładowy projekt końcowy...

Description

PROJEKT ORGANIZACJA PROCESÓW PRACY

Tytuł pracy: Organizacja procesu pracy na stanowisku pracownika usług bankowych w przedsiębiorstwie outsourcingowym Geoban Polska S.A.

Potwierdzenie przyjęcia pracy Opiekun pracy

Kierownik Katedry Zastosowań Informatyki

dr Beata Basińska

w Zarządzaniu prof. dr hab. inż. Marcin Sikorski, prof. zw. Politechniki Gdańskiej

podpis

podpis

Gdańsk, 2017r.

OŚWIADCZENIE AUTORA PRACY

1

STRESZCZENIE

2

SPIS TREŚCI

1. ORGANIZACJA PRACY ZESPOŁOWEJ ............................................................................................ 5 1.1. Określenie struktury, zasad i narzędzi pracy zespołu oraz akronimu zespołu ............................. 5 1.1.1. Struktura, zasady i narzędzia pracy zespołu ......................................................................... 5 1.1.2. Akronim zespołu .................................................................................................................... 6 1.2. Uzasadnienie wyboru programu komputerowego do tworzenia map myśli ................................. 6 1.3. Mapa kompetencji zespołu w zaproponowanym programie komputerowym ............................... 6 1.4. Sporządzenie listy kluczowych kompetencji................................................................................. 7 1.5. Macierzy kompetencji ................................................................................................................... 8 2. PROCESY PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWIE .................................................................................. 9 2.1. Opis organizacji i jej kontekstu ..................................................................................................... 9 2.1.1. Opis organizacji ..................................................................................................................... 9 2.1..2 Lokalizacja ........................................................................................................................... 10

3

2.1.3. Historia firmy ........................................................................................................................ 10 2.1.4. Usługi................................................................................................................................... 11 2.1.5. Klienci .................................................................................................................................. 12 2.1.6. Konkurencja ......................................................................................................................... 13 2.1.7. Struktura organizacyjna ....................................................................................................... 14 2.1.8. Struktura zatrudnienia ......................................................................................................... 15 2.2. Projektowanie kluczowego procesu: identyfikacja oczekiwań klientów ..................................... 16 2.3. Wskaźniki sukcesu organizacji ................................................................................................... 17 2.4. Identyfikacja wejść i wyjść procesu ............................................................................................ 17 2.5. Harmonogram tabelaryczny procesu ......................................................................................... 18 2.6. Mapa procesu w przedsiębiorstwie ............................................................................................ 19 2.7.Wybór i określenie co najmniej trzech mierników oceny procesu ............................................... 20 3. OPIS STANOWISKA PRACY............................................................................................................ 21 3.1. Cel istnienia oraz opis stanowiska ............................................................................................. 21 3.2. Schemat struktury organizacyjnej .............................................................................................. 22 3.3. Przebieg procesu pracy na stanowisku ...................................................................................... 22 3.4. Utworzenie Karty Opisu Stanowiska Pracy ................................................................................ 24 3.5. Krytyczna analiza opisu stanowiska pracy i realizowanego procesu (mocne i słabe strony) .... 26 3.6. Wywiad na temat warunków pracy (wielkość próby) .................................................................. 27 4. OCENA RYZYKA ZAWODOWEGO I ZAGROŻENIA MONOTONIĄ ................................................ 29 4.1. Fotografia dnia roboczego .......................................................................................................... 29 4.2. Metody diagnozy ........................................................................................................................ 31 4.2.1. Diagnoza przyczyn ryzyka monotonii - lista kontrolna ........................................................ 31 4.2.2. Klasyczna metoda oceny ryzyka monotonii treści pracy ..................................................... 32 4.2.3. Diagnoza ryzyka monotonii związana z organizacją pracy - metoda macierzowa ............. 34 4.3. Podsumowanie oceny zagrożenia monotonią - wykres radarowy ............................................. 35 5. ORGANIZACJA CZASU PRACY A ZDROWIE PRACOWNIKÓW ................................................... 37 5.1. Opis czasu pracy i czasu przerw na stanowisku ........................................................................ 37 5.2. Wyznaczenie czasu przerw - metoda L. Pago ........................................................................... 37 5.3. Ocena zmęczenia pracą - kwestionariusz .................................................................................. 38 5.4. Ranking problemów ryzyka zawodowego wywołanych organizacją czasu pracy ...................... 40 5.5. Niestandardowe formy organizacji czasu pracy na wybranym stanowisku ............................... 40 6. OCENA I ZARZĄDZANIE RYZYKAMI PSYCHOSPOŁECZNYMI .................................................... 43 6.1. Lista kontrolna do oceny obciążenia psychicznego ................................................................... 43 6.2. Analiza ryzyk psychospołecznych występujących na stanowisku.............................................. 44 6.3. Karta oceny ryzyka zawodowego w zakresie czynników psychospołecznych ........................... 44 6.4. Optymalizacja organizacji pracy na stanowisku ......................................................................... 46 SPIS RYSYNKÓW ................................................................................................................................ 46

4

SPIS TABEL .......................................................................................................................................... 47

1. ORGANIZACJA PRACY ZESPOŁOWEJ W niniejszym rozdziale przedstawiono ogólne informacje na temat struktury pracy w opracowywanym zespole oraz mapę kompetencji niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania tego zespołu, jak i jakiegokolwiek innego. 1.1. Określenie struktury, zasad i narzędzi pracy zespołu oraz akronimu zespołu 1.1.1. Struktura, zasady i narzędzia pracy zespołu Zespół składa się z czterech osób. Jako lider została wybrana Magdalena Rytlewska, szczególnie ze względu na najlepszy dostęp do danych związanych z opracowywanym w projekcie stanowiskiem. Poniżej, na rysunku 1.1., przedstawiono strukturę organizacyjną zespołu:

Magdalena Rytlewska - Lider

Pohnke Carina

Pająk Daria

Masa Dawid

Rys. 1.1. Struktura organizacyjna zespołu źródło: opracowanie własne

W celu stworzenia prawidłowej organizacji pracy w zespole, ustalono, że zespół będzie spotykał się dwa razy w tygodniu. Pierwsze spotkanie ma być tzw. "burzą mózgów", gdzie opracowane zostaną wstępne pomysły, które mogą zostać wykorzystane dalej. Następnie każdy otrzyma określony zakres zadań, które będą miały zostać wykonane do czasu kolejnego spotkania. Drugie spotkanie będzie miało postać przedstawienia wykonanej pracy przez każdego członka zespołu oraz stworzenia spójnej całości. System pracy w zespole został opracowany wspólnie, by móc uzyskać większą efektywność oraz produktywność. Do powstania poniższej pracy zostały użyte następujące narzędzia: 

MS Word,



MS Visio,



MS PowerPoint,



MS Project,



iMindMap.

1.1.2. Akronim zespołu Głównym celem podczas tworzenia nazwy zespołu było połączenie pierwszym liter imion członków zespołu oraz przedsiębiorstwa, w którym znajduje się opracowywane stanowisko, czyli Geoban Polska. Rezultatem pracy jest akronim - CDM, którego każda litera jest pierwszą literą imienia osób wchodzących w skład zespołu. Ponieważ Geoban zajmuje się obsługą bankową, a z języka angielskiego CDM oznacza bankomat, grupa zdecydowała się na właśnie tę nazwę. 1.2. Uzasadnienie wyboru programu komputerowego do tworzenia map myśli Podczas poszukiwania odpowiedniego programu do tworzenia map myśli grupa natknęła się na wiele z nich - zarówno płatnych, jak i darmowych. Aby wybrać najlepszy z nich posłużono się wszelkiego rodzaju forami informatycznymi, ale przede wszystkim blogami, na których polecane były najlepsze z programów przez autorów, z ich doświadczenia. Ostatecznie wybrano program iMindMap, ponieważ pojawiał się najczęściej na blogach, jako program kultowy. IMindMap jest programem płatnym, jednakże ze względu na stosunkowo krótki czas wykonywania mapy, skorzystano z wersji testowej programu. Na wybór wpływ miała przede wszystkim przejrzystość prezentowanych informacji oraz stosunkowo łatwa obsługa programu, który trzeba było nauczyć się obsługiwać w krótkim czasie. W przeciwieństwie do innych proponowanych programów, iMindMap pozwala na dowolne kształtowanie wyglądu rozgałęzień. 1.3. Mapa kompetencji zespołu w zaproponowanym programie komputerowym Mapa kompetencji jest graficznym przedstawieniem najważniejszych kompetencji, które są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania zespołu. Na rysunku 1.2. przedstawiono wyodrębnione w

6

zespole kompetencje: komunikatywność, umiejętność IT, umiejętność aktywnego słuchania, orientacja na cel, motywowanie, synergia, odpowiedzialność za pracę własną oraz zespołu, systematyczność i dokładność. Kompetencje zostały rozwinięte, by móc przedstawić ich składowe.

Rys. 1.2. Mapa kompetencji źródło: opracowanie własne w programie iMindMap 1.4. Sporządzenie listy kluczowych kompetencji Przedstawiona powyżej mapa kompetencji obejmuje wiele kompetencji, które są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania zespołu. W celu uzyskania większej przejrzystości, poniżej wymieniono kompetencje, które zostały wybrane przez zespół jako najważniejsze z poruszonych: 

komunikatywność, która jest podstawą prawidłowego funkcjonowania każdego zespołu. Szczególnie ważnym elementem jest tutaj odwaga w wyrażaniu własnych pomysłów, opinii oraz poprawne działanie łańcucha przepływu informacji. Każdy powinien mieć dostęp do wszelkich danych, aby uniknąć jakichkolwiek nieporozumień (przede wszystkim w zakresie odpowiedzialności za konkretne zadania w projekcie).



umiejętność aktywnego słuchania, która obejmuje wszelkiego rodzaju dyskusje, w których bardzo ważnym elementem jest okazywanie zainteresowania osobie mówiącej, jak chociażby nie przerywanie, czy zachęcanie do kontynuowania wypowiedzi oraz opinii.



umiejętność motywowania jest kompetencją, którą powinien posiadać przede wszystkim lider zespołu, aby móc osiągnąć l epsze wyniki podczas pracy. Umiejętności motywowania sprzyja umiejętność budowania dobrej atmosfery. Umiejętność motywowania polega na

7

docenianiu pracowników oraz zachęcaniu ich do efektywnej pracy i pozytywnego nastawienia do powierzonych im zadań. 

orientacja na cel, czyli założenie, że każdy członek zespołu musi mieć świadomość celu do którego dąży - zarówno znać go, jak i rozumieć. W grupie celem jest zaliczenie przedmiotu oraz otrzymanie jak najlepszego wyniku za wykonaną pracę.



odpowiedzialność za pracę własną i pracę zespołu, gdzie każdy odpowiada za dany zakres pracy (wykonuje przydzielone podczas spotkania zadania), a w momencie gdy zostaną znalezione tam błędy - naprawia je.



systematyczność oraz rzetelność, która polega przede wszystkim na wywiązywaniu się z określonych terminów, czyli chociażby oddawanie odpowiednich raportów na czas. Ważnym jest, aby systematyczność szła w parze z rzetelnością, ponieważ nie powinno się poświęcać jakości względem terminów.

1.5. Macierzy kompetencji Macierz kompetencji jest przedstawieniem istostych kompetencji niezbędnych podczas wykonywania danej pracy w odniesieniu do każdego, kto wchodzi w skład konkretnego zespołu. Ma na celu w prosty oraz przejrzysty sposób przedstawić kompetencje opanowane przez danych członków zespołu oraz poziom ich opanowania. Pozwala to porównać wyniki zespołu, ale przede wszystkim zobaczyć, gdzie istnieją największe braki oraz co powinno się jeszcze poprawić. W celu ocenienia stopnia przyswojenia danej kompetencji przez konkretnego członka zespołu zbudowano macierz kompetencji. Każdy członek wypełnił macierz w odniesieniu do swojej osoby, następnie oceniona została poprawność wystawionej autooceny przez całość grupy, w odniesieniu do wykonywanej pracy oraz wiedzy zdobytej podczas wspólnego studiowania. W tabeli 1.1. przedstawione zostały rezultaty pracy: Tabela 1.1. Macierz kompetencji Komunikatywność

Słuchanie

Motywowanie

Orientacja na cel

Odpowiedzialność

Systematyczność

Magda

5

4

5

5

5

5

Carina

5

4

4

5

4

4

Daria

3

4

4

5

4

4

Dawid

5

3

4

5

3

3

źródło: opracowanie własne Powyższa macierz kompetencji została wypełniona na podstawie pięciostopniowej skali, która w odniesieniu do kryterium jakim jest dana kompetencja prezentuje się następująco: 

1 - brak przyswojenia danej kompetencji;



2 - przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym.

8



3 -kompetencja przyswojona w stopniu dobrym, opanowana umiejętność samodzielnego oraz praktycznego wykorzystania danej kompetencji;



4 - kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym;



5 - kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym, w tym zdolność do wykorzystania i rozwijania wiedzy oraz umiejętności, również nauczanie innych w tym zakresie.

Z opracowanej macierzy można wysunąć kilka wniosków, jak na przykład fakt, że lider został wybrany prawidłowo, ponieważ każdą z kompetencji ma wypracowaną na najwyższym poziomie względem pozostałych członków zespołu. Ponadto macierz jest wskazówką dla lidera nad czym należy popracować u pozostałych członków, aby praca była efektywniejsza, a zespół stał się produktywniejszy. Macierz stale się zmienia, ponieważ z czasem kompetencje poprawiają się - dobry lider nie dopuści do sytuacji, w której potrzebne kompetencje będą zanikać w jego zespole.

2. PROCESY PRACY W PRZEDSIĘBIORSTWIE W niniejszym rozdziale przedstawione zostaną podstawowe informacje o przedsiębiorstwie, w którym znajduje się opisywane stanowisko. Ponadto poruszona została kwestia kluczowego procesu, jakim jest otwieranie kont bankowych dla klientów indywidualnych.

2.1. Opis organizacji i jej kontekstu 2.1.1. Opis organizacji Geoban S.A. jest międzynarodowym przedsiębiorstwem należącym do Grupy Santander, które zajmuje się kompleksowym outsourcingiem w zakresie usług finansowych dla banków i instytucji finansowych wchodzących w skład Grupy. Poniżej, na rysunku 2.1. przedstawione zostało logo przedsiębiorstwa:

9

Rys. 2.1. Logo firmy źródło: https://www.geoban.com/?language=pl

2.1..2 Lokalizacja Główna siedziba firmy znajduje się w Hiszpanii przy ulicy 28232 Las Rozas w Madrycie. Ma również oddziały zlokalizowane w Portugalii, Wielkiej Brytanii, Meksyku, Niemczech, Argentynie oraz w Polsce w Gdyni przy ulicy Łużyckiej 6b oraz we Wrocławiu przy ulicy Szewskiej 6/7. Poniższy rysunek 2.2. przedstawia opisywaną siedzibę, która zlokalizowana jest w Gdyni:

Rys. 2.2. Siedziba Geoban S.A. w Gdyni źródło:https://www.geoban.com/?language=pl

2.1.3. Historia firmy Firma została założona w 2003 roku w Hiszpanii. Od chwili powstania, Geoban jest pozycjonowany jako wiodący dostawca specjalistycznych procesów biznesowych dla sektora finansowego, świadcząc usługi dla podmiotów Grupy Santander. Na rysunku 2.3. przedstawiono główną siedzibę całej spółki Geoban, która mieści się w Hiszpanii, w Madrycie:

10

Rys. 2.3. Główna siedziba Geoban w Madrycie źródło: https://www.geoban.com/?language=pl

Ekspansja firmy rozpoczęła się w roku 2007 dzięki otwarciu centrum operacyjnego w Portugalii, w Carnaxide, która to stała się pierwszym międzynarodowym centrum świadczącym usługi wspierające produkty finansowe . Oddział w Portugalii zatrudnia obecnie prawie 300 osób i świadczy usługi dla różnych podmiotów w Grupie Santander. Pod koniec 2007 roku Geoban zainicjował swoją działalność w Wielkiej Brytanii. Pierwszym celem było zarządzanie operacjami związanymi z pożyczkami hipotecznymi, które stanowiły główne pole działalności biznesowej Santander UK. Rok później w Gdyni swoją działalność zainaugurował Geoban Polska. W 2009 roku zostało otwarte biuro we Wrocławiu, a ekspansja w Centralnej Europie wzmocniła się dzięki inauguracji Geoban Niemcy. Po drugiej stronie oceanu, w tym samym roku, w mieście Querétaro działalność rozpoczął Geoban w Meksyku. Zadaniem tej placówki jest wsparcie Grupy Santander w Ameryce Łacińskiej i USA.

2.1.4. Usługi Przedsiębiorstwo Geoban prowadzi kompleksową obsługę w zakresie bankowości, w skład której wchodzi przede wszystkim: 

centrum ds. Uzgodnień transakcji , które oferuje globalne usługi w zakresie uzgodnień bankowych. Procesy wchodzące w skład usługi to między innymi: przeprowadzanie i monitorowanie planowanych procesów uzgodnień transakcji, integracja i kontrola uzgadnianych danych oraz identyfikacja przyczyn rozbieżności i proponowanie rozwiązań;



centrum ds. Reklamacji, które powstało jako strategiczna inicjatywa oferująca technologię oraz

pakiet

usług

niezbędnych

do

rozpatrywania

reklamacji

związanych

z

operacjami kartami płatniczymi dla banków Grupy Santander. Procesy wchodzące w skład usługi to zwroty obciążeń z rachunku karty płatniczej

uiszczana przez sprzedającego

klientowi, egzekwowanie reklamacji, reprezentowanie sprzedającego, arbitraż w procesie reklamacji, potwierdzenia dokonanie płatności. 

centrum Usług Trade- prowadzone jest zarządzanie operacjami związanymi z handlem zagranicznym, akredytywami dokumentowymi, przelewami, czekami i gwarancjami międzynarodowymi. Oferowane produkty to przelewy z tytułu eksportu, płatności w strefie

11

euro / Cash letter, przelewy z tytułu importu, k redyty eksportowe, k redyty importowe, wydane i uzyskane gwarancje, zaliczki i finansowanie 

centrum ds. Przeciwdziałania Praniu Pieniędzy – firma oferuje scentralizowaną usługę w zakresie wszystkich działań związanych z praniem pieniędzy i możliwym finansowaniu terroryzmu, uży...