Organisationsförändringar och förändringsledarskap Dag Ingvar Jacobsen PDF

Preview

Summary

Organisationsförändringar och förändringsledarskap –Dag Ingvar JacobsenKapitel 1: Förändring och stabilitetDen ökade förändringstakten återspeglas också inom organisationsteorin och organisationsforskningen. Från att huvudsakligen ha varit inriktad på hur man uppnår stabilitet... har organisationste...

Description

Organisationsförändringar och förändringsledarskap – Dag Ingvar Jacobsen Kapitel 1: Förändring och stabilitet Den ökade förändringstakten återspeglas också inom organisationsteorin och organisationsforskningen. Från att huvudsakligen ha varit inriktad på hur man uppnår stabilitet… har organisationsteorin allt mer utvecklats till att fokusera på rörlighet, dynamik och förändring. Utgångspunkten för denna bok är att organisationer kännetecknas av förutsägbarhet och att förändring är något som bryter mot denna förutsägbarhet. Vi bör inte sätta likhetstecken mellan stabilitet och ett statiskt tillstånd. Inga organisationer är någonsin helt stillastående, det råder ett ”visst” flyt. Fokus ligger på planerad eller avsiktlig förändring Bokens två grundläggande syfte är att ge en förståelse av de komplexa och sammansatta fenomenet organisationsförändring. I boken definieras förändring kan vara många olika fenomen, att de sker på många olika sätt och kan ha vitt skilda orsaker och drivkrafter. Boken andra syfte är att bidra till det vi kan kalla en konstruktiv teori om planerad organisationsförändring. Detta syftar till att komma med några råd till de som vill förändra en organisation.

En konceptuell för planerad förändring Begreppet förändring kan definieras enligt följande: En organisation har förändrats om den formella strukturen har förändrats från en tidpunkt till en annan, eller att det sätt på vilket organisationens medlemmar uppträder skiljer sig vid två olika tidpunkter. De två centrala elementen för förändring är tid och objektet som är organisationen i det här fallet Hur mycket organisationen har förändrats är en definitionsfråga. Förändring måste ske över tid från ett relativt stabilt tillstånd till ett annat relativt stabilt tillstånd. Förändring över tid kan inte ske mellan två statiska tillstånd. Kvalitetsutveckling och kvalitetsstyrning även kallat planerade förändringsprocesser som alltid har en startpunkt men inte planerad slutpunkt. Det är genom drivkrafter, inre och yttre som sätter igång förändringsprocessen. Förändringsaktörer är ett annat ord för ovan nämnt.

Centrala element i en teori om planerad organisatorisk förändring Därför blir det första elementet i en teori om planerad organisationsförändring att förstå varför organisationer medvetet bryter mot en stabil och ”trygg” situation för att istället initiera förändringsprocesser som definitionsmässigt som är osäkra och riskfyllda. Första elelement är förändringens drivkrafter.

Med andra ord bör teorier om förändring och teorier om stabilitet vara två sidor av samma mynt. I stället för att betrakta förändring och stabilitet som varandras motsatser, som kräver olika teorier för att belysas, bör man betrakta dem som ömsesidigt beroende fenomen som kan beskrivas och förstås med hjälp av samma begreppsapparat. Den yttre kontexten inkluderar ekonomiska, sociala, politiska och branschrelaterade omgivningar som en organisation befinner sig i. Den inre kontexten refererar till drag hos organisationen som har att göra med dess strukturella, kulturella och politiska förhållanden inom vilka förändringsidéerna som utvecklas. Planerad förändring måste slutligen betraktas som en process, det vill säga en uppsättning handlingar och händelser som utvecklas under en tidsrymd och som får organisationen att övergå från ett tillstånd till ett annat. Förändring är något som enskilda människor eller grupper får igenom, ofta i konflikt med andra människor eller grupper, ofta i samarbete med andra. Förändringsprocesser aktiverar alltid olika perspektiv, olika intressen, olika känslor och olika verklighetsuppfattningar.

Organisationsförändring – en konceptuell modell- sammanfattning De ingående elementen: 1. Varför förändras organisationer? Om vi antar att organisationer primärt är inrättade för att skapa stabilitet och förutsägbarhet, måste en teori om förändring kunna säga något om olika drivkrafter som sätter igång processer, vilka definitionsmässigt är osäkra och oförutsägbara. 2. Vad är det som förändras? För att konkretisera förändringen måste teorin innehålla indikatorer på vad som faktiskt skiljer sig åt vid de olika tidpunkterna och hur omfattande denna förändring kan sägas vara. Beskrivningen av vad som förändras bör använda samma begrepp och förståelseramar som de teorier som behandlar organisatorisk stabilitet. 3. Var sker förändringen? En teori om organisationsförändring måste specificera den kontext inom vilken förändring sker, både på organisationsnivå och med avseende på omgivningen. De specifika dragen hos organisationsformen, dess domän eller fält och den nationella kontexten måste definieras och relateras till hur dessa hämmar eller främjar förändring. 4. Hur ser förändring? En teori om organisationsförändring måste kunna precisera och beskriva själva förändringsprocessen, med dess händelser som utspelas över tid, samt de aktörer som deltar i förändringsprocessen. Teorin måste också kunna ta hänsyn till att det inte nödvändigtvis råder en överensstämmelse mellan intentionerna och det faktiska resultatet av förändringsprocessen.

Organisationsförändring – drivkrafter, innehåll och omfattning, kontext och process Varför förändra? Förändringens drivkrafter: kapitel 2 Perspektiv 1: planerad förändring – intentioner som drivkraft

Den första motorn beskriver en så kallad teologisk modell. Det är en typ av förändring som sker därför att människor upptäcker vissa problem som de avser att lösa och som de också tillämpar vissa lösningar på. Denna modell kallas för planerad förändring. Ett sådant synsätt bygger på vissa speciella förutsättnigar, där den viktigaste är att förändringen är avsiktlig. I fas 1 som är en diagnos är insikten om att det föreligger ett förändringsbehov – upplevda problem och/eller möjligheter. Fas 2 är mål som är beskrivning av ett önskat framtida tillstånd (mål). Fas 3 är en plan som innebär en utveckling av åtgärder för att nå målet. Fas 4 är implementering som är interventioner i organisationen. I fas 5 som är evaluering som är utvärdering av åtgärdernas effekt. Dessa är faserna för en planerad förändringsprocess. Förändringsperspektivet är inte tillräckligt och måste därför kompletteras med andra perspektiv på förändring.

Perspektiv 2: förändring som livscykler – tillväxt som drivkraft Livscykelmodellen bygger på antagandet att organisationer förändras på ett speciellt och förutbestämt sätt. Förändringen följer ett givet utvecklingsmönster, vilket innebär att alla organisationer ända sedan ”födseln” har ett slags ”underliggande form, logik, program eller kod som reglerar förändringsprocessen och leder enheten från en utgångspunkt till en slutlig form”. Det betyder att förändring sker genom att alla organisationer genomgår en uppsättning faser under sin livstid. Henry Mintzberg manar att organisationer utvecklas från en organisationsform till en annan. När organisationen etablerades har de en ganska enkel struktur. Organisationen består av ett fåtal personer som genom varandra koordinerar arbetet genom direkt kommunikation, och arbetsledningen är väldigt oklar och flytande. Det finns oftast en tydlig ledare. Kännetecknas av svagt utvecklade administrativa system samt få regler och rutiner. När företaget växer krävs det ett mer formellt system och rutiner för att fördela arbetet och ansvar. När organisationen fortsätter att växa uppstår ett ännu större behov av att formalisera och systematisera verksamheten. Behovet av att rekrytera personer som kan utveckla regler och rutiner och övervaka att de följs. Det inför system för belöning och bestraffning. För att övervaka krävs en mer omfattande hierarki. Organisationen går in i den byråkratiska fasen. När de växer ytterligare blir systemen alltför komplicerade och uppstår stora hierarkier som skapar tröga beslutsfattanden. Därmed inträder ett behov av att delegera ansvar till allt fler enheter. Organisationen genomgår en divisionaliseringsfas. Det blir nu viktigare att kontrollera resultatet än att lagar och regler följs. När de växer ännu mer uppstår problemet att den divisionaliserade stukturen skapar en organisation som inte hänger ihop. Mintzberg menar att i denna situation bör organisationen ta ett ytterligare steg och bilda matrisstrukturer. Ålder och storlek är de två centrala elementen som tvingar fram organisationsförändring. Lary Greiner första fas kallas kreativitetsfasen. Ett fåtal personer med informell kommunikation. När orginasationen växer uppstår en ledarkris. För att lösa krisen måste man anställa en kompetent chef eller ledning. Nästa fas kallas styrningsfasen. Här utvecklas strukturen, man skapar system för marknadsföring, budgetering och kontroll, och en stor del av beslutsfattandet centraliseras. Men med ökad tillväxt blir denna form av direkt kontroll ineffektiv. Man får en kris som har att göra med behovet av större autonomi. Nästa fas blir därför delegeringsfasen. Här delegeras myndighet och ansvar till lägre nivåer, och ledningen koncentrerar sig på strategiska förhållanden och bryr sig mindre om den

dagliga driften. När tillväxten ökar kommer organisationens lösgjorda enheter att försöka försörja sig själva och då uppstår det en kontrollkris. Nästa fas kallas koordineringsfasen. Det utvecklas mer omfattande och sofistikerade system för att kontrollera de autonoma enheterna. Men denna fas kan leda till en ny kris som har att göra med en växande misstro mellan ledning och de som utför arbetet. Ledningen hamnar för långt ifrån och många blir kritiska till ledningen försök att styra och kontrollera. Det uppstår då en byråkratiseringskris som för vidare organisationen till samarbetsfasen. Här ligger tyngdpunkten på att skapa samarbetssystem tvärs över olika enheter och nivåer. Ofta utvecklas system av den typ som Mintzberg kallar matrisstrukturer. Denna förändringsmodell har kritiserats för att vara deterministisk, det vill säga att utvecklingen följer ett fast mönster som organisationen tvingas följa för att överleva.

Perspektiv 3: Förändring som naturligt urval – Konkurrens om knappa resurser som drivkraft Organisationsfält som är ett område eller en marknad där ett tantal organisationer konkurrerar om begränsade resurser. Till detta perspektiv hör i sin tur ett antagande om att organisationer – precis som levande organismer – huvudsakligen kännetecknas av rigiditet, inte av förändring. I alla organisationer finns starka krafter som motsätter sig förändringsförsök, samtidigt som det finns drag i en organisations omgivning som motverkar förändring och ser till att stabiliteten bevaras. Sådanna motkrafter kan i enkilda fall leda till att organisationer inte klarar att förändras, även om de försöker. Motkrafterna gör det åtminstone mycket svårt för en organisation att röra sig från ett fält till ett annat, till exempel för en bank att börja ägna sig åt en helt ny verksamhet. Det är tre centrala begrepp för detta perspektiv. Variation, urval och bevarande. På makronivå har perspektivet ett klart inslag av utvecklingsoptimism genom antagandet att de bästa organisationerna kommer att överleva genom en naturlig utveckling. Poängen med detta perspektiv bidrar till att förklara varför organisationer i så många fall upplever att det är mycket svårt att förändras, och att många förändringsförsök misslyckas.

Perspektiv 4: förändring som dialektisk process – intressekonflikt som drivkraft Ett annat perspektiv är den hegelianska tanken om att utveckling i samhället sker genom en ständig konfrontation mellan olika intressen. Förändringen är resultatet av en maktkamp mellan olika intressen, där förändringen sker genom en speciell process. Den som vinner kommer att förändra organisationen så att den passar deras intressen. Maktkamp och politik blir de viktigaste drivkrafterna vid förändring. Maktförhållandet mellan arbetsgivare eller arbetstagare. Stort utbud på arbetstagare ger makt för arbetsgivaren och tvärtom. Förändring präglas inte bara av en part, utan av många olika parter som driver fram olika idéer. Horisontell integration dvs det sker en förändring men det är inte säkert att förändringen är till det bättre. Exempel som att man köper upp ett konkurrerande bolag.

Perspektiv 5: förändring som anarki – tillfälligheter som drivkraft Förändring kan också betraktas som resultatet av tillfälligheter, alltså något som växer fram utan att det behöver vara en utveckling från en livsfas till en annan, utan någon klar integation om att lösa ett problem, utan någon konkurrens om resurser och legetimitet eller

någon maktkamp. Rent generellt brukar kan vi säga att förändring inträder när olika organisatoriska strömmar tidsmässigt råkar sammanfalla. Huvudpoängen i denna modell är att förändringsresultatet beror på hur och när olika aktörer sammanstrålar. Vilka aktörer som samlas på de olika beslutsarenorna är i många fall ganska välstrukturerat. Vilka som deltar bestäms bara delvis av mer stabila förhållanden som rättigheten att delta och plikter som ingår i den formella strukturen. Viktig faktor här är tid och möjlighet att delta. Förändring kan ske ganska spontant utan att det behöver vara svar på ett uppenbarat problem. Förändringsprocessen kan bli ganska osammanhängande. Det handlar om rationella anpassningar till nya situationer. En faktor till osammanhängande utveckling är hög personalomsättning. På en mer aggregerad nivå genomlever organisationer ofta stora förändringar när det sker förändringar i det som kallas kohorter. Organisationers demografi förändras efter hand som vissa slutar och nya tillkommer. Detta skapar en viss förändring i organisationen åt olika håll beroende på vad som lämnar och vad som tillkommer.

Drivkrafter vid planerad förändring – objektiva och subjektiva Drivkrafter – subjektiva uppfattningar, inte objektiva motorer Planerad förändring har särdraget att det alltid rör sig som handlande aktörer som initierar och driver igenom förändringar. Det är således alltid en eller flera förändringsaktörer som startar förändringsprocesser. Drivkrafter är inte ansiktslösa utan förmedlas av människor. Vid planerad förändring är inga drivkrafter objektiva motorer som bara kan uppfattas eller tolkas på ett enda sätt och som bara kan leda till ett enda resultat. Drivkrafter måste tolkas för att kunna initiera en förändringsprocess inom en organisation. Olika uppfattningar av behovet av förändring. Bör betraktas som tolkningar och inte sanningar. Om man ser att det är en drivkraft som man måste ta hänsyn till, finns det ofta olika tolkningar på hur viktig den är för organisationen. Drivkrafter – olika klarhet och styrka Huvudpoängen med denna diskussion är att drivkrafter – i betydelsen de krafter som sätter igång planerande förändringsprocesser i organisationer – inte är objektiva fenomen. Vissa drivkrafter är mycket vaga och exempel på de kan vara digitalisering eller globalisering. Drivkrafternas styrka är delvis förbunden med deras klarhet, men det tillkommer en viktig aspekt, nämligen vilka sorters konsekvenser som drivkrafterna upplevs ha. Drivkrafterna styrka och klarhet kan variera. Starka drivkrafter ger dramatiska konsekvenser och svaga drivkrafter ger odramatiska konsekvenser. Klara drivkrafter ger en dominerande tolkning och oklara drivkrafter ger många olika tolkningar. Organisationer som inte har denna marknadsmekanism kommer därför inte heller att få lika tydliga signaler om att något är fel, vilket gör att de inte kan se lika klart om det finns behov av förändring eller inte. När det gäller planerade förändringsprocesser utgörs drivkrafterna av förändringsaktörerna, deras uppfattningar om behovet av förändring och vilka lösningar som anses vara de bästa. Poängen är bara att de objektiva drivkrafterna ”där ute” måste uppfattas, tolkas och förmedlas av vissa förändringaaktörer innan de planerade processerna kan starta.

Kapitel 3: Vad är det som förändras? Förändringens innehåll och omfattning Inom modern organisationsteori har det närmast blivit standard att betrakta organisationer som system. Ett sådant perspektiv bygger på två teser. För det första att varje organisation består av olika delelement, och för det andra att dessa element hänger ihop och bidrar en helhet som är större än enheterna var för sig. Harold Leavitt hävdade att alla organisationer

består av fyra grundelement: 1 uppgifter, 2 människor, 3 teknologi och 4 struktur. De tre första utgör produktionskärnan i en organisation. Moderna perspektiv på organisationer inkluderar även andra element i beskrivningen av en organisation än de leavitt kallar struktur: 1 mål, 2 formell struktur, 3 organisationskultur och 4 maktrelationer. Det är element som påverkar själva produktionen, alltså hur människor använder teknologin för att lösa uppgifter. På samma sätt fungerar alla organisationer som en integrerad del av ett större samhälle, vilket gör att de måste anpassa sig till de kulturella normer och värderingar som finns i omgivningen. Omgivningen kan sätta press på organisationen. Organisationer som inte tar hänsyn till de dominerande uppfattningar kan förlora sin legitimitet. Centrala elementen i en organisation är input – produktion – output – informella element –formella element – tekniska och institutionella omgivningar.

Förändringens innehåll Vad som definieras som framgång eller fiasko är i hög grad relaterat till vad man mäter. Man kan mäta strukturförändringar dvs förändringar i organisationens formella element. Förändring kan å andra sidan definieras som kulturförändring, där vi kan mäta ändringar i organisationsmedlemmarnas värderingar, normer och attityder. Förändringens innehåll: produktionsprocessen En uppenbar förändring, i betydelsen att den är klart synlig, är förändring av den fysiska produktionsteknologin. Det kan till exempel vara hemsjukvårdare som börjar använda bärbara datorer som gör att de får en överblick av sina patienter, att läkare på sjukhus använder avancerad data- och filmutrustning för att ställa diagnoser på patienter som befinner sig geografiskt långt bort. Effektivisering genom automatisering har varit en central del av samhällsutvecklingen. Problemet ligger i att de anställda inte kan utnyttja teknologin på ett bra sätt. Det gör att den mänskliga produktionsteknologin – kunskap och färdigheter – hamnar i centrum. Men trots detta är det inte alltid som ändrad kunskap är liktydig med att människorna tillämpar denna kunskap, utan ofta krävs något mer. Därmed hamnar beteendeförändring i centrum. För att förändra resultatet måste man i regel också förändra beteende hos dem som arbetar i organisationen. Hur ska man få människor att handla på ett nytt sätt? Man kan antingen ändra den formella strukturen eller den informella strukturen genom normer, attityder och värderingar. Förändringens innehåll: organisationens formella struktur En grundläggande strukturell förändring är knuten till de arbetsuppgifter som organisationen i sin helhet utför. Sådana förändringar är strategiska, det vill säga de innebär att organisationer börjar producera nya tjänster eller produkter eller externalisera de uppgifter som de tidigare själva har utfört. Mintzbergs tre strukturella dimensionerna: individuella positioner dvs det jobb som den enskilde har i organisationen. För det andra kan strukturen förändras med avseende på formen av gruppering, dvs hur de enskilda uppgifterna är samlade, det vill säga hur man har delat in organisationen i enheter, avdelningar och kontor. Förändring kan för det tredje vara knuten till hur beslutssystem är utformade, som huvudsakligen är relaterat till var beslut fattas inom hierarkin – decentralisering kontra centralisering – samt hur stor myndighet som är förlagd till staben respektive linjen. Mintzbergs strukturella konfigurationer: den enkla strukturen(liten organisation, låg grad av arbetsdelning, centraliserad beslut), maskinbyråkratin(hög grad av specialisering och låga krav på formell kompetens, flitigt använder regler och rutiner, centraliserad beslut), den professionella byråkratin(hög grad av specialisering med lägre grad av formalisering, höga krav på formell kompetens, många grupper specificerade efter yrke, decentraliserad beslut), den divisionaliserade

strukturen(stor organisation på många marknader, divisionerna är grupperade utifrån marknad eller produkt, decentraliserad beslut) och adhocratin(låg grad...