Política de Negocios resumen PDF

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PRIMER PARCIAL – POLÍTICA DE NEGOCIOS UNIDAD 1: Estrategia Corporativa: Una introducción. Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con la dirección a largo plazo de una organización. Éstas hacen referencia a cómo lograr ciertas ventajas. Se conciben a veces como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en relación con los competidores. Diferencias entre estrategia y táctica:  La estrategia es un esquema que se implementa para intentar alcanzar los objetivos y la táctica es la forma prevista para alcanzar dichos objetivos.  La estrategia es un plan a largo plazo. La táctica son todas las acciones necesarias para llevar a cabo la estrategia, es el método o el camino a desarrollar para alcanzar el propósito general de la empresa, por eso, las tácticas se desenvuelven más a corto plazo.  La estrategia tiene que ver con la dirección que queremos tomar para alcanzar un objetivo, la táctica es el detalle de cómo vamos a poner la estrategia a trabajar , que herramientas usaremos y cómo. Otros conceptos de ESTRATEGIA según el autor:  La estrategia se puede considerar como la adecuación de las actividades de una organización al entorno en el que opera.  También puede considerarse como la construcción o ampliación de competencias y recursos de una organización para crear oportunidades o capitalizarlas.  Es la dirección y el alcance de una organización a LP, consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders.  La estrategia de una organización depende de las fuerzas del entorno, de la disponibilidad de recursos, de los valores y expectativas de los que poseen poder dentro y alrededor de la organización. Ajuste Estratégico: Es el análisis que se realiza dentro del proceso de evaluación y selección de estrategias para reconocer o identificar aquellas alternativas u opciones estratégicas que son oportunas o convenientes para la empresa. Posicionamiento: Es definir dónde se encuentra tu producto o servicio en relación a otros que ofrecen productos o servicios similares en el mercado, así como en la mente del consumidor. Es abrir ventanas en la mente del consumidor.

Niveles de la Estrategia: 1) Estrategia Corporativa: Está relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders, y añadir valor a distintas partes de la empresa. Es lo que más bien conocemos como misión, la cual es el reflejo de dichas expectativas. La empresa tiene alcance a LP, teniendo en cuenta los stakeholders. 2) Estrategia de Unidad de Negocios: Se refiere a cómo competir con éxito en un determinado mercado, cómo aventajar a los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qué productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, de tal forma que la organización alcance los objetivos. 1

3) Unidades Estratégicas de Negocios (UEN): Es una parte de la organización para la que existe un mercado externo concreto de bienes y servicios. Tienen un mercado específico. La base de las decisiones estratégicas consiste en saber cómo satisfacer mejor las necesidades del consumidor o cliente, para lograr algún tipo de VC para la organización. 4) Estrategias Operativas: En el extremo operativo de la organización, se ocupan de cómo los distintos componentes de la organización, recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia de negocio y corporativa.

El vocabulario relativo a la estrategia: -

Misión: Es el propósito genérico acorde con los valores o expectativas de los stakeholders. Establece el alcance y las fronteras de una organización. Visión o intención estratégica: Es el estado futuro deseado, la aspiración de la organización. Meta: Es la afirmación genérica del propósito. Se refiere al objetivo general acorde con la misión. Objetivo: Es la cuantificación, si es posible, o enunciado más preciso de la meta. Núcleo de competencias: Son los recursos, procesos o habilidades que proporcionan VC. Estrategias: Es una dirección a largo plazo. Arquitectura estratégica: Es la combinación de recursos, procesos y competencias, para aplicar la estrategia. Control: Se refiere al control de las acciones emprendidas para lograr la efectividad de las estrategias y acciones y modificar las estrategias y/o acciones si es necesario.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. Esto es uno de los principales desafíos para los directivos, que están acostumbrados a gestionar día a día los recursos bajo su control. Dado que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también es necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la conceptualización de los problemas más difíciles. Características de la dirección estratégica y de la dirección operativa: Dirección estratégica:     

Ambigua Compleja Organización global Fundamental Implicaciones a largo plazo.

Dirección operativa:   

Rutinaria Operatividad específica Implicaciones a corto plazo.

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Puede decirse que la dirección estratégica se compone de 3 elementos fundamentales: 1) Análisis Estratégico: Consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders para diagramar la estrategia. El OBJETIVO es tener una perspectiva de las influencias claves sobre el bienestar presente y futuro de la organización, de las oportunidades que ofrece el entorno y de las competencias de la organización.  El entorno (económico, político, comercial, tecnológico, cultural y social), cambia y es más complejo para unas organizaciones que para otras. Muchas de estas variables crean oportunidades y otras representan amenazas para la organización.  Los recursos y competencias de la organización que conforman su capacidad estratégica consisten en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades, pueden identificarse teniendo en cuenta los recursos de la empresa. Hay que considerar el modo en que se pueden extraer oportunidades de las competencias que proporcionan una auténtica ventaja, la cual, serán probablemente ciertas actividades, conocimientos y habilidades que en combinación proporcionan ventajas a una organización que las demás no pueden imitar. Por lo tanto, aquí se consideran los recursos y competencias como facetas de la organización que más que ajustarse a las oportunidades o a las demandas del entorno se extienden para crear nuevas oportunidades.  En conjunto la consideración del entorno, la capacidad estratégica, las expectativas y los propósitos dentro del contexto cultural y político de la organización proporciona la base del análisis estratégico de una organización. Para poder entenderlo es necesario tener en cuenta el futuro. 2) Elección Estratégica: Implica generar opciones estratégicas para la evaluación y selección de alguna de ellas. Las bases para la elección surgen de la comprensión de las expectativas e influencias de los stakeholders y se puede reflejar sobre la misión y la intención estratégica para mostrar las aspiraciones de la organización en términos de producto, mercado o ámbito geográfico. También se puede identificar bases de la VC comprendiendo tanto a los mercados como a los clientes y a la competencia. Una vez que se va a desarrollar las estrategias existe el peligro potencial, por lo que se crean opciones estratégicas. Luego se evalúa y se seleccionan las opciones estratégicas, para valorar sus méritos respectivos, por ejemplo, ¿Cuál de las opciones se apoya en puntos fuertes, supera debilidades, y aprovecha las oportunidades? ¿Hasta qué punto se puede aplicar la opción estratégica? Cualquier elección presenta peligros o desventajas, y al final la elección probablemente termine siendo una cuestión de valoración de la dirección. 3) Implantación de Estrategias: La implantación de la estrategia se ocupa de como traducir la estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. Es llevar la estrategia a la práctica.

Dirección estratégica: o

Ajustada: Los directivos intentan desarrollar la estrategia a través de la identificación de las oportunidades que surgen de las fuerzas del entorno, y de la adaptación de los recursos para poder aprovechar estas oportunidades. Se ajustan a las reglas que ya existen.

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o

Extendida: Se trata de la identificación y apalancamiento de los recursos y competencias para crear VC. La extensión se refiere a innovación, crear nuevas reglas.

Modelo resumen de los 3 elementos de la dirección estratégica:  Análisis estratégico: Entorno / Expectativas y propósitos / Recursos, competencias, etc.  Elección estratégica: Bases de la elección / Opciones / Evaluación y selección.  Implantación de estrategia: Gestión del cambio estratégico / Control de recursos / Estructura y diseño organizativo.

Dirección estratégica en distintos contextos: a) Pequeña empresa: Operan en un solo mercado o en un número limitado, con una gama reducida de productos o servicios. Serán los altos directivos o el fundador de la empresa, los que tengan contacto directo con el mercado y su experiencia influirán en la compañía. b) Empresa multinacional: Los aspectos relativos a la estructura, el control a nivel corporativo, las relaciones entre las distintas unidades y el centro corporativo suelen ser los principales aspectos estratégicos de las empresas multinacionales. c) Organizaciones de servicios y manufactureras: La VC estará relacionada con la valoración de los consumidores hacia aspectos menos tangibles de la empresa, por ejemplo, la argumentación de un consejo, la actitud del personal, el ambiente de las oficinas, la flexibilidad del servicio, etc. d) Organización innovadora: Afirman depender de la innovación para lograr el éxito estratégico. Estas organizaciones son conscientes de sus potencias tradicionales, pero son capaces de extenderlas para crear nuevas oportunidades. La innovación también estará influida por la dirección y el personal, fomentando la interrelación e integración en vez de dividir las responsabilidades. e) Estrategia en el sector público:  Empresa pública: Son similares a las privadas, pero difieren en la naturaleza de la propiedad y del control. Existe una gran influencia o control directo o indirecto ejercido fuera de la organización, desde el gobierno, con restricciones sobre inversiones de capital y orientación del cambio estratégico.  Agencia gubernamental: Está integrada en un mercado laboral, en un mercado financiero, tiene proveedores y usuario, pero en el centro hay un mercado político que aprueba presupuesto y concede subvenciones.  Organizaciones de servicios públicos: (Servicios sanitarios, servicios suministrados por gobiernos locales), se enfrentan a dificultades estratégicas, porque no se les permite especializarse y pueden no generar plusvalías para invertir. Esto conlleva a brindar servicios mediocres para mantener los presupuestos limitados. f) Empresas privatizadas: Se centran más en los mercados y en las necesidades de los consumidores y la competencia. Los directivos deben entender la dinámica de la competencia y la formulación de estrategias competitivas. g) El sector voluntariado y no lucrativo: Los valores e ideologías tienen una importancia central, éstos ayudan a desarrollar la estrategia. Las fuentes de financiación son variadas y no están relacionadas con los beneficiarios directos. Las múltiples fuentes de financiación pueden aumentar la presión política dificultando la planificación

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estratégica y obligando a que la toma de decisiones y las responsabilidades se mantengan en el centro de la organización. h) Organización de servicios profesionales: Es el caso de los médicos, contables, abogados. Tiene una estructura asociativa. Pueden ser propietarios, responsables civiles por los consejos y opiniones que emite la empresa. Tienen un gran poder, pero se complica por la cantidad de socios. Los problemas para desarrollar la estrategia están relacionados con la gestión de las influencias políticas internas, la cultura de la organización y su cambio cuando sea necesario y la presión de tener que adoptar un planeamiento más comercial, que puede provenir del gobierno. UNIDAD 2: La Dirección Estratégica en la práctica. Patrones de desarrollo estratégico: Es la forma en que las estrategias se van desarrollando a lo largo del tiempo en las organizaciones. El desarrollo estratégico de una organización se puede describir y comprender mejor desde una perspectiva de continuidad, una vez que una organización ha adoptado una estrategia concreta, tiende a desarrollarse a partir y desde dicha estrategia, y no suele cambiar de dirección. Equilibrio puntual: Es la tendencia que tienen las estrategias a desarrollarse incrementalmente con cambios de transformación periódicos. -

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La estrategia deliberada es una expresión de la dirección estratégica formulada o planeada por los directivos. La estrategia realizada es la estrategia que se utiliza realmente en la práctica.

En muchas organizaciones, las estrategias deliberadas no terminan realizándose, o solo una parte de lo que se planeado termina materializándose. Existen muchas razones para ellos. También se podría imponer la estrategia a la organización, ya sea por un agente externo o por la empresa matriz a una subsidiaria. Además, puede ocurrir que las condiciones del entorno limitan seriamente las alternativas que tienen los directivos para elegir entre estrategias. Si se considera que la estrategia es la dirección a largo plazo de la organización que se va desarrollando a lo largo del tiempo, también se puede considerar como el resultado de procesos políticos y culturales.

Desarrollo estratégico como proceso deliberado: Esto puede explicarse de 3 maneras: 1) Perspectiva de planificación: La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA es una secuencia de procedimientos analíticos y de evaluación con el fin de formular una estrategia deliberada y los medios para aplicarla. Pretende analizar y evaluar opciones estratégicas, así como coordinar actividades. La planificación formalizada puede ser útil de diversas maneras: a) b) c) d)

Puede proporcionar medios estructurados de análisis y reflexión sobre problemas estrat. Puede utilizarse como medio para implicar al personal en el desarrollo estratégico. Puede ayudar a comunicar la estrategia intentada. Puede utilizarse como medio de control para revisar periódicamente los resultados y progresos. e) Puede ser útil como medio de comunicación. f) Puede fomentar una visión a largo plazo de la estrategia mejor que la que se tendría sin planificación. 5

Pueden existir peligros: a) El éxito o fracaso de la aplicación de la estrategia depende de las personas que la aplican. b) La estrategia resultante de las deliberaciones del departamento de planificación, o de un equipo de altos ejecutivos, no tiene por qué pertenecer al resto de la organización. c) El proceso de planificación puede ser tan engorroso, que los individuos o grupos de la empresa pueden contribuir solo en una parte, no entendiendo la globalidad. d) Se termine pensando en la estrategia como un plan: la estrategia es la dirección a largo plazo que se sigue, y no un documento escrito. e) La planificación estratégica puede terminar teniendo un planteamiento excesivamente detallado, que pueden no tener en cuenta los principales aspectos estratégicos, provocando una sobrecarga de información sin ningún resultado claro. f) Puede terminar obsesionándose con la búsqueda de determinantes últimos de los resultados o de la estrategia correcta.

2) Perspectiva de liderazgo: Plantea que la estrategia se desarrolla a través de la dirección de un individuo o grupo. Tal vez, la situación más común sea aquella en la que un líder dominante se ha sentido identificado con el desarrollo estratégico de la organización, es posible que revierta una mala situación del negocio, personificando así el éxito de la organización. En el caso de las pequeñas empresas, donde existe un individuo, el resto del personal puede considerar que la dirección estratégica pertenece inevitable y acertadamente a dicho individuo. 3) Perspectiva de incrementalismo lógico: Dada la complejidad de las organizaciones y sus entornos, los directivos no pueden tener en cuenta todas las opciones estratégicas posibles en términos de futuros potenciales y evaluarlas en función de objetivos predefinidos y claros. La mejor manera de describir el proceso de dirección era mediante el incrementalismo lógico, que es el desarrollo deliberado de una estrategia a través del “aprender haciendo”. Los directivos tienen una visión de dónde quieren que esté la organización en los años venideros, y tratan de llegar allí paulatinamente. Este proceso presenta una serie de ventajas:  La verificación continúa y la aplicación gradual de la estrategia proporciona una mejor calidad de la información para la toma de decisiones.  Puesto que el cambio será gradual, la posibilidad de crear y desarrollar un compromiso para cambiar toda la organización será mayor.  Puesto que los subsistemas están interrelacionados, los directivos de cada parte pueden aprender de los demás sobre la factibilidad de una determinada acción.  Las consecuencias de la aplicación de esta estrategia están siendo verificadas continuamente.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA COMO RESULTADO DE PROCESOS POLÍTICOS Y CULTURALES – La perspectiva cultural: La cultura de la organización es el “nivel más profundo de los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organización, que funcionan de manera inconsciente y se definen en una forma básica, que se considera dada, de visión de la organización y del entorno”.

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La PERSPECTIVA CULTURAL concibe las estrategias como el resultado de supuestos y rutinas considerados como “dados” en las organizaciones. Estas cosas que se dan por sentadas, se van transmitiendo a lo largo del tiempo dentro del grupo. GRUPO: Un departamento (marketing), grupo profesional (auditores), la organización completa, o incluso un sector industrial o una cultural nacional. Es por esto, que existen muchos marcos culturales de referencia que pueden influir sobre los directivos: MARCOS DE REFERENCIA CULTURAL:

PARADIGMA: Se utiliza para describir el conjunto de supuestos relativamente comunes y que se dan por sentado en el seno de una organización. Es la forma la que se trabaja en la org. Estos supuestos evolucionan paulatinamente a medida que evoluciona la organización, no sufren cambios drásticos. Estos supuestos deben ser aceptados por la organización y deben reflejar la experiencia colectiva. El paradigma permite aplicar la experiencia acumulada a lo largo de los años ante una situación concreta para poder entenderla, concebir una posible acción y evaluar la probabilidad de éxito de la misma. Se debe entender que las fuerzas del entorno y las capacidades de una organización no crean la estrategia, es la gente la que crea la estrategia. Las fuerzas del entorno y la capacidad de la organización para imitarlas cobran sentido en la experiencia de los directivos y en los supuestos colectivos del paradigma. Las fuerzas del entorno y las capacidades de la organización impactan en los resultados de la organización, aunque la influencia sobre la estrategia sea indirecta.

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La influencia del paradigma es conservadora. El paradigma está unido a otros aspectos de la cultura de la organización, como los rituales, historias, y rutinas cotidianas de la misma.

POLÍTICA Y REDES SOCIALES EN LA ORGANIZACIÓN: La PERSPECTIVA POLÍTICA del desarrollo de una estrategia afirma que la estrategia surge como consecuencia de procesos de negociación y re...