Politique Général de l’Entreprise Partie 1 PDF

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Voici le cours de politique générale de l'entreprise de l'année 2014-2015...

Description

Politique Général de l’Entreprise I. -

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L’Etat des entreprises en 2012. a. Le cadre économique. Les éléments essentiels de l’entreprise : o Activité de l’entreprise : créer de la richesse, de la valeur o Part croissante du tertiaire : ± ¾ de l’activité économique o Notion de productivité et de rentabilité o Le partage de la valeur ajoutée : ▪ Etat, et collectivités territoriales (impôts) ▪ salariés (salaires) ▪ organismes financiers prêteurs de capitaux (intérêts) ▪ rémunérer les actionnaires ▪ auto financer l’entreprise b. Situer l’entreprise. Classement en fonction de la taille : o France : PME : -500 salariés (TPE, PE, ME)/GE : +500 o Europe : PME : -250 salariés ; micro entreprises : 0 à 9 ; TPE : 10 à 19 ; PE 20 à 49 ; PME : 10 à 249 Classement en fonction de l’activité : o code NAF de 2008 attribué par l’INSEE correspondant à l’activité principale de l’entreprise Poids des grands groupes en augmentation TPE + PME = o 97,4% de l’activité économique en France o 85% des créations d’emplois o 60% du PIB o 2/3 des emplois c. Une période perturbée. Recul de l’activité des entreprises, notamment des PME. Multiplications des fermetures et des faillites d’usines, des plans sociaux et des licenciements économiques Augmentation des défaillant et des faillites d’entreprises. Les grands groupes sont également touchés par la crise. d. Nouvelles tendances. 1ère : essor des marchés d’occasion o vide greniers, brocantes en augmentation o Implantation d’enseigne spécialisé et d’internet : cash express, eBay... 2ème : fusions et acquisition o acquiert une position dominante sur le marché, effet négatif sur l’emploi et les consommateurs 3ème : flexibilité des contrat de travail et nouveaux enjeux. o Recours massif à l’intérim, allongement de la période d’essai en 2008, autorisation de ruptures conventionnelles du contrat de travail. ▪ « Osons le divorce » Parisot en 2007 qui appel à l’assouplissement du lien juridique entre employé et employeurs.

II. Qu’est ce la politique générale d’entreprise. Tous les types d’organisation doivent gérer leur développement stratégique : management stratégique ou de la politique d’entreprise. a. Les dimensions de la Politique Générale de l’Entreprise : les décisions stratégiques. Orientation à long terme Périmètre d’activité (concentration axée ou non) Avantage concurrentiel (but des décisions stratégiques) Modèle économique inimitable, créer un surcroît de valeur pour les clients qui doit être difficilement imitable par des concurrents. - Positionnement dans l’environnement concurrentiel à partir de l’analyse externe. - Capacité stratégique : ressources et compétences de l’entreprise (physiques, matérielles, sociales) - Allocation des ressources (financière, humaines, techniques, physique). - Attentes et valeurs des acteurs qui influencent la stratégie qui sera mis en place. ➔ Le modèle VIP b. Définitions. c. Finalités. -

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Chapitre 1 : Politique et stratégie de l’entreprise L’entreprise est un ensemble d’éléments, des hommes, du matériel, des moyens financiers, des machines, des locaux, des terrains, etc. organisés en fonction de l’activité, des services, dans un but de vendre, de dégager un profit, assurer la pérennité et de la croissance de l’entreprise. L’entreprise cherche à satisfaire un marché sans quoi elle n’a ni la possibilité d’exister, ni celle de survivre. L’entreprise n’est pas la propriété des dirigeants mais des actionnaires. On a donc un conflit d’intérêt entre dirigeant et actionnaire. La typologie de la décision dans l’entreprise :

Niveau hiérarchique

Types de décisions

Types d’objectifs

Délais

Compétences

Cadres supérieurs

Stratégiques (grande orientation de l’entreprise) Organisationnelles

Stratégiques

LT

Conceptuelles

Cadres intermédiaires

Tactique de gestion

Tactiques

MT

Humaines

Cadres inférieurs

Opérationnelles Tactiques

Opérationnels

CT

Techniques

Les décisions prises sont irréversibles à long terme. La décision stratégique détermine la situation de l’entreprise dans son environnement ou la modifie. Elle détermine ainsi les ressources ou ce qu’elles devraient être (on est ici sur les choix des marchés). La décision tactique permet de structurer et mettre en place les moyens qui vont permettre la réalisation des objectifs. La décision opérationnelle permet de trouver l’adaptation des ressources les plus économiques. Les compétences requises : • Les compétences conceptuelles sont l’aptitude à analyser, interpréter et à résoudre le problème. Il faut savoir comment sont reliées les différentes activités relatives à une situation donnée. Plusieurs moyens existent pour que les dirigeants agissent dans le sens des actionnaires. • Les compétences humaines relèvent de la compréhension, de l’interaction et de la collaboration avec les gens (capacités à communiquer, à motiver les autres et mener les individus au sein d’un groupe). • Les compétences techniques concernent les techniques et les méthodes nécessaires à l’exécution de certaines tâches. C’est l’aptitude de comprendre et la capacité d’utiliser efficacement un processus. I.

La politique de l’entreprise

La planification ou la politique de l’entreprise sont les orientations de l’entreprise. Toutes les entreprises sont plus ou moins orientées vers une politique générale : explicite ou implicite du groupe dirigeant. Ces décisions proviennent de l’information, des pouvoirs qu’ils ont et auxquels ils sont confrontés. Cette politique générale peut être définie comme l’ensemble des principes et des grandes règles et normes qui orientent en permanence l’action de l’entreprise. Elle se traduit par un choix des objectifs généraux que l’entreprise entend poursuivre. Elle constitue à la fois une façon de voir l’entreprise et son environnement, c’est un style de gouvernement. Elle joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions qui seront prises. Elle permet à l’entreprise et ses dirigeants d’éviter le risque d’évoluer de manière aléatoire au seul gré des évènements. La planification c’est aller voir dans le futur, on explore les futurs possibles pour tenter de construire le futur voulu. C’est aussi rechercher et vouloir maîtriser l’évolution de l’entreprise tout en s’assurant que les actions et les décisions ne sont pas erratiques (au coup par coup) mais s’inscrivent dans un cadre cohérant compte tenu des possibilités des évènements nouveaux mais aussi des volontés. Un plan stratégique est réalisé et réactualisé chaque année et continuer à éclairer aussi loin. Faire ou rédiger un plan n’est pas un choix, c’est obligatoire. La planification d’entreprise est une procédure formalisée (de prise de décisions) par laquelle une entreprise élabore une représentation de sont état futur et des modalités de sa mise en œuvre. Elle peut être scindée en trois parties. Définition de Martinet : • Choix de la politique générale et des objectifs fondamentaux • Planification stratégique (fixation des grandes orientations de développement, choix des stratégies possibles, détermination des ressources manquantes) •

La planification opérationnelle : traduction des orientations stratégiques en programme d’action. Définition des actions à entreprendre, affectation des moyens et des responsabilités, définition des programmes de production.

Que conviendrait-il de faire ? ➔ Menaces et opportunités de l’environnement Que peut-on faire ? ➔ Connaitre les forces et les faibles Que veut-on faire ? ➔ Valeurs et aspirations que les dirigeants dictent Qu’allons-nous faire ? ➔ Stratégie et plans d’actions Ce sont les quatre questions qu’un dirigeant doit se poser pour faire une planification. II. Stratégies de l’entreprise

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A. Historique de la stratégie d’entreprise La stratégie consiste à atteindre le point décisif grâce à la liberté d’action obtenue par une bonne économie de force, la lutte pour la liberté d’action est l’essence de la stratégie. La stratégie d’entreprise est apparue dans les années 60 aux Etats-Unis. Avant cette date, la stratégie était une préoccupation militaire. En grec ancien « STRATOSS » veut dire armée et « AGOSS » se conduire. La stratégie dans les cités grecques antiques était un magistrat élu auquel étaient octroyés tous les pouvoirs en cas de guerre. La stratégie militaire distingue les stratégistes praticiens qui conçoivent les stratégies et les stratégistes théoriciens qui en tirent des enseignements. Alors que la stratégie étudie la répartition des moyens et les mouvements de l’armée, la tactique se penche sur les mouvements effectués pendant le combat. 4 grands principes stratégiques dans le domaine militaire : • Economie des moyens. • La rapidité • La disponibilité des moyens (représenté par le fond de roulement : protection pour l’entreprise). • La motivation des troupes militaires On distingue aussi trois niveaux de stratégie dans le domaine militaire : • La stratégie totale : elle détermine les moyens, besoins et l’allocation de ces moyens. • La stratégie opérationnelle : répartition des moyens entre les zones. • La stratégie fonctionnelle ou instrumentale : répartition des moyens entre les acteurs dans l’organisation.

B. Qu’est-ce que la stratégie ? Définition générale de la stratégie : il s’agit d’une allocation des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme. Allocation de ressources : l’entreprise à des liquidités dont elle entend faire le meilleur usage. L’entreprise n’a pas de quoi assurer le financement de toutes ses activités. Les ressources peuvent être humaines, techniques, relationnelles, commerciales, financières, etc. L’engagement : la stratégie accepte mal les changements de dernière minute. La décision étant peu réversible, les décisions d’allocation des ressources doivent être murement réfléchies. L’avantage concurrentiel des entreprises se mesure par sa capacité à créer durablement une valeur supérieure à ses coûts et la stratégie consiste à définir les conditions permettant de maintenir un différentiel maximal entre valeur d’une offre et le coût qui a dû être engagé pour la générer. Un avantage concurrentiel doit être défendable (inimitable) et durable (sur le long terme). L’entreprise est appelée à créer de la valeur pour que les clients continuent à consommer ses produits et services (dépendance du client). Deuxième définition de la stratégie (d’Igor Ansoff, 1965) : une stratégie est un fil conducteur servant à guider dans ses choix de domaines d’activités qui doit être plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance, l’évolution du CA ou de rendements des investissements. La stratégie selon STRATEGOR : élaborer une stratégie d’entreprise c’est choisir les domaines d’activités dans lequel l’entreprise est présente et alloue des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. Cette définition identifie deux niveaux de stratégie : - La stratégie de groupe conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer d’un autre secteur afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibrées. - La stratégie concurrentielle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement Exemple : méthode d’analyse stratégique. Les premiers modèles d’analyse stratégique sont apparus aux Etats-Unis (stratégie créée par les américains, l’organisation par les français). Le plus connu est le modèle des LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth). Ce modèle est conçu pour arriver aux choix stratégiques. Cf. Schéma Ce modèle confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l’entreprise aux contraintes que lui imposent sont environnement concurrentiel. Les 5 étapes d’une analyse stratégique sont : - La segmentation stratégique. - Le diagnostic stratégique (analyse concurrentielle). -

Le choix d’une stratégie générique sur chacun des segments de l’entreprise.

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La gestion du portefeuille intégré des activités actuelles.

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Le repérage d’autres voies de développement.

Quand est-ce qu’il faut recourir à la stratégie ? - Où est-il le plus pertinent d’investir ses liquidités ? - Comment réagir à l’intrusion de nouveaux concurrents ? - Comment rendre excédentaire des activités en pertes ?

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Comment réagir face à de nouvelles technologies ?

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Quand est-il pertinent d’investir dans une nouvelle activité ?

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Quels sont les espaces de croissances envisageables pour l’entreprise ?

Conclusion : La politique générale de l’entreprise est l’ensemble des orientations globales. Elle définit les principes et les règles de décisions qui orientent les actions de l’entreprise. Elle précise les objectifs qui devraient contribuer à la pérennité de l’entreprise et leurs finalités par l’intermédiaire d’un processus de coordination entre les différentes fonctions de l’entreprise. La stratégie est une suite de décisions et d’actions au service d’une politique. Elle se définit au niveau global mais aussi au niveau fonctionnel. Elle consiste à rechercher et à obtenir une compétence distinctive qui est source d’avantages compétitifs. Cela implique de comprendre l’environnement pour mieux le maitriser et s’y adapter. Elle consiste aussi à déterminer les objectifs à long terme, adopter une série d’action et fixer l’allocation les ressources. Elle vise à garantir la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise à long terme.

Chapitre 2 : La segmentation stratégique. La délimitation du champ d’activité doit permettre de répondre à la question de repérage des concurrents actuels et potentiels tout en permettant l’identification des règles concurrentielles. La segmentation stratégique a pour objet : - Définir l’unité de raisonnement stratégique (DAS). - Fournir aux dirigeants une représentation sur le champ concurrentiel. - Effectuer le découpage qui va permettre l’allocation des ressources la plus judicieuse. I. Définition de la segmentation stratégique Le segment stratégique est un domaine d’activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clefs de succès (FCS). C’est l’atout de l’entreprise, sa compétence distinctive par rapport au concurrent (il faut qu’il soit durable et défendable). Faisant appel à des savoirs-faires particuliers sur lesquels l’entreprise peut accumuler de l’expérience bornée par des frontières géographiquement pertinentes (définition de STRATEGOR). Les facteurs clefs de succès sont les éléments sur lesquels se fondent en priorité la concurrence correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétant. Le segment stratégique peut se définir comme l’ensemble de produits issus d’une base de compétences technologiques commune et destinées à une même clientèle et dont il découle des concurrents directs dans un espace géographique donné. II. Segmentation stratégique et segmentation marketing. Segmentation marketing

Segmentation stratégique

Elle concerne un secteur d’activité de l’entreprise.

Elle concerne les activités de l’entreprise prise dans leur ensemble.

Elle vise à diviser les consommateurs en groupe de comportement d’achat homogène.

Elle vise à diviser les activités en groupes homogènes de technologies, de marchés et de concurrents.

Elle permet d’adapter les produits à la demande et de définir le marketing mix (Cf. 4P).

Elle permet de révéler les opportunités de création et de nécessité de développement ou d’abandon.

Elle provoque des changements à court terme, puisque la politique des pris ou canaux de distribution sont à court terme.

Elle provoque des changements à long terme, si on décide d’abandonner ou d’investir plus c’est pour le long terme.

La segmentation marketing conduit à prendre des décisions concernant l’avenir de l’entreprise en prenant comme référence les performances du produit. La stratégie marketing ignore en grande partie les facteurs clefs de succès dont l’origine n’est pas commerciale. La segmentation stratégique s’appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné. Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l’allocation des ressources la plus judicieuse. III. Les critères de segmentation stratégique On distingue essentiellement deux critères de segmentation, à savoir le critère de découpage et le critère de regroupement. 1. Segmenter par découpage. Ça consiste à considérer l’entreprise globalement et à rechercher quelles sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le découpage résulte d’une analyse des différences. On peut segmenter par découpage en se basant sur :

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Type de clientèle concernée voir si les activités sont que l’ont compare touchent ou non des clientèles identiques. On distingue principalement les produits et services destinés à l’industrie et ceux destinés au public. La fonction d’usage : voir si les produits issus des activités que l’on compare satisfont le même besoin et si ces deux produits correspondent eu même critère d’achat.

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En analysant les circuits de distribution : le mode de distribution est un élément important au niveau de la segmentation.

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La concurrence : la présence de concurrents identiques dans deux produits et seront à l’origine d’un regroupement de ceci.

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La technologie : ce facteur joue un rôle de plus en plus important dans la segmentation stratégique. L’existence de technologies différentes représente souvent une raison suffisant pour isoler deux segments.

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Un domaine d’activité possède une structure des coûts qui lui est propre. Il faut procéder à une analyse fine des coûts par fonction pour chacune des activités. Déterminer par différence les coûts spécifiques à chaque activité. 2.

Critères de regroupement

Deux produits qui appartiennent au même segmente stratégique, c’est aussi qu’ils satisfont à deux conditions qu’ils constituent des critères plus globaux de regroupement. Les deux produits sont directement substituables sur le marché, ils ont donc une forte similitude concernant leur clientèle. Partage des ressources : ce second critère de regroupement est issu d’une analyse de l’offre et en particulier de la structure des coûts. Cette analyse a pour objet de mesurer l’importance des coûts qui sont partagés entre les produits ou services. Critères de découpages suivant l’offre et la demande :

Critères de découpages

Demande

Offre

Type de clientèle Fonction d’usage Circuit de distribution

Concurrence Technologique

Critères de regroupement

Synergie

IV. Segmentation et métiers. Malgré l’indépendance requise entre DAS on ressent l’existence d’un dénominateur commun qui peut être la compétence de l’entreprise dans son ensemble c'est-à-dire son métier. Sous un autre angle cela peut être la vocation de l’entreprise ou sa mission. Le développement s’effectuera donc à travers une dynamique entre son métier et sa vocation. La mission correspond aux attentes des individus ou organisations que l’entreprise entend satisfaire grâce aux prestations qu’elle propose. Les besoins du marché vont faire évoluer la mission. Les métiers recouvrent l’ensemble des ressources, compétences et savoir faire nécessaire à l’exercice de la mission. Le métier évolue à travers l’apprentissage, l’organisation et l’innovation technologique. Métiers et DAS dans l’industrie de la peinture : Industrie et groupes. Métiers Solvants Fibres Colorants DAS Segments de marché.

Grand public Peinture Solvant

Bâtiment

Industrie
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