Prat Dir Notes de cours Séance 5 Le leader et la communication (incomplet) PDF

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Notes de cours : Leadership et pratique de direction – Séance 5 Chap. 5 : Le leader et la communication 5.1 Les approches de la communication 1) 2) 3) 4) 5)

L’approche mécaniste L’approche psychologique L’approche symbolique-interprétative L’approche systémique-interactionniste Les approches critiques

5.2 Les modèles de communication Deux modèles ont été proposés pour décrire la façon dont certains leaders communiquent : le modèle de la communication unidirectionnelle et celui de la communication bidirectionnelle. 5.2.1 Le modèle de la communication unidirectionnelle L’approche mécaniste donne lieu au modèle de la communication unidirectionnelle. Toute rétroaction est jugée comme étant superflue par le leader. Celui qui adopte cette conception de la communication est habituellement orienté vers la tâche. Il évalue sa compétence en tant que communicateur sur la base de ses critères. Voir tableau 5.1 Si le message exprimé n’est pas celui que reçoit le récepteur, le leader qui conçoit la communication selon ce modèle invoquera le fait que ses collaborateurs n’ont pas écouté ce qu’il leur a dit, qu’ils sont paresseux ou qu’ils ne se sont pas conformés à ses directives. Si le leader est celui qui n’a pas bien reçu le message, il en fera porter la responsabilité à l’émetteur, qui n’a pas su choisir les bons mots oui qui n’a pas communiqué comme il aurait dû le faire. Le leader ne conçoit pas la communication comme une activité à responsabilité partagée entre l’émetteur et le récepteur. Trois raisons expliquent pourquoi le leader ont cette conception de la communication : 1) La formation technique à laquelle sont exposés certains leaders favorise une approche stimulus-réponse de la communication, i-e qu’en choisissant les bons mots, les résultats se matérialisent. 2) L’expérience de certains leaders les conforte dans leurs convictions selon lesquelles le récepteur et un réceptacle qui reçoit et intègre les messages de l’émetteur. Le récepteur est passif et n’a pas besoin de jouer un rôle dans la communication. 3) La personnalité de certains leaders peut les prédisposer à communiquer ainsi. Ils évitent de s’exposer à la complexité, aux ambiguïtés et aux paradoxes propres aux comportements humains 5.2.2 Le modèle de la communication bidirectionnelle Les dimensions humaines de la communication sont intégrées dans le modèle de communication bidirectionnelle. Dans ce modèle, la rétroaction du récepteur est plus importante 1

que ses seuls actions et comportements. La relation de l’émetteur avec le récepteur a préséance sur le contenu du message. Le leader qui adopte la communication bidirectionnelle est habituellement orienté vers les personnes. Il évalue sa compétence en tant que communicateur sur la base des critères qui y sont présentés. Voir tableau 5.2 Si la communication n’est pas optimale entre le leader et ses collaborateurs, ce sera pour les raisons suivantes : Les collaborateurs ne connectent pas avec leur leader. Les valeurs, les idées et les sentiments sont trop opposés. Le leader tentera de combler cet écart en investissant temps et énergie à consolider ses relations avec ses collaborateurs. Les collaborateurs n’ont pas le sens de l’écoute. Ils n’ont pas su écouter activement ou n’ont pas réagi en posant les questions appropriées. Les gens n’ont pas su établir un climat communicationnel adéquat, qui encourage l’expression de tous, la spontanéité et l’équité. La formation qu’ont reçue certains leaders les prédispose à adopter la communication bidirectionnelle. Certains leaders adoptent d’emblés ce type de communication car il correspond à leur personnalité. Orientés vers les gens, ces leaders sont souvent reconnus comme étant de bons communicateurs. Selon eux, comprendre les gens (leurs valeurs et leurs convictions et le message qu’ils communiquent) est l’indice d’une communication efficace 5.3 La communication interpersonnelle L’action de communiquer est relativement risquée. Une mauvaise communication risque d’entacher la crédibilité du leader. La communication efficace correspond au degré auquel une personne communiquer quelque chose, puis s’assure que ce qui a été compris correspond à ce qu’elle voulait communiquer 5.3.1 L’intention Le processus de communication interpersonnelle débute avec l’intention d’échanger de l’information avec une autre personne. Le leader doit cerner quelle est son intention (expliquer, convaincre). Le leader est en mesure d’évaluer l’efficacité de sa communication en observant si l’effet produit par sa communication correspond à ses intentions. C’est en cernant ses intentions qu’il peut décider comment il communiquera (face à face, par courriel, privé, public). La façon dont le message est communiqué accroît ou diminue son impact. Par le biais de la communication, l’intention du leader est d’influencer les autres. Si les autres sont perméables à son influence, il aura été efficace dans l’exercice de son leadership. Certaines personnes peuvent être réfractaires à l’influence du leader. Celui-ci doit s’interroger sur sa propre efficacité. Alors qu’il exerce son influence, le leader doit commencer par bien cerner ce qu’étaient ses intentions. On observe souvent un écart entre les motifs invoqués par les gens et leurs actions. Le principal indicateur de l’intention est l’effet immédiat que la personne souhaite produire sur son interlocuteur.

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5.3.2 L’expression L’expression du message se rapporte à la façon dont il est transmis. Quel canal de communication est le plus approprié en fonction du message à transmettre et des destinataires visés. Un canal de communication riche (comme la conversation face à face) est tout indiqué lorsque le leader souhaite mieux comprendre les motivations d’un collaborateur. Le leader doit être cohérent, verbalement et non verbalement, lorsqu’il transmet son message : ses choix de mots, l’intonation et le volume de sa voix, sa posture, ses gestes et son expression faciale. Le cadre de référence du destinataire du message dicte au leader sa façon de communiquer : que connaît le destinataire au sujet sur lequel portent les échanges, les valeurs, les expériences passées, les attentes. C’est à partir de son cadre de référence que le destinataire donne un sens à l’information qui lui est transmise. Certains biais de perception peuvent s’immiscer dans le processus de communication. Ces biais prédisposent le leader à communiquer d’une façon plutôt qu’une autre. Les attributions sont des inférences ou hypothèses pour expliquer le comportement des gens. Ces explications peuvent ne pas être exactes. Ne tiennent pas compte de toutes les données permettant d’expliquer ces comportements. L’erreur fondamentale d’attribution qui consiste à accorder plus de poids à des causes internes (les dispositions) qu’à des causes externes (la situation) pour expliquer les comportements des autres. Les stéréotypes sont des croyances généralisées sur un groupe d’individus qui résultent de l’attribution de caractéristiques identiques à n’importe quelles personnes d’un groupe, sans égard aux différences individuelles. Les préjugés qui sont des attitudes positives ou négatives à l’égard d’un groupe, fondées sur des jugements, sur des généralisations faites à partir d’informations fausses ou incomplètes. 5.3.3 La réception Consiste à s’interroger sur la façon dont le destinataire décode le message. Y a-t-il eu interférence ? Si oui comment en réduire l’impact ? Le leader devrait-il augmenter la fréquence ou l’intensité du message ? 5.3.4 L’interprétation

5.3.5 La rétroaction

5.4 Les réseaux de communication informelle Se forment à partir d’information factuelle ; 5.5 La communication symbole 3

Les croyances sont relativement stables au fil du temps et ont un impact sur les attitudes, les perceptions et les comportements ;

5.6 La communication persuasive Les croyances sont relativement stables au fil du temps et ont un impact sur les attitudes, les perceptions et les comportements ;

À RETENIR

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