Previo Ey S resumen parte 1 PDF

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Summary

Primera parte del resumen para el previo de Empleo y Selección....

Description

Triple perspectiva   

La entrevista como medio para conocer la idoneidad del aplicante La entrevista para informar al candidato La entrevista para transmitir la imagen de la empresa

El entrevistador “Debe tener un nivel cultural, académico, e incluso profesional similar o superior al entrevistado” Nivel aceptable

Conocer suficientemente bien el puesto  Estar a la “altura” de los candidatos

Cualidades     

Equilibrio emocional: Contrarrestar las presiones del ambiente como la falta de tiempo, atracción o rechazo hacia tipos de personas. Imparcialidad: Buscar la utilidad de la empresa y no la propia. Empatía: Manifestarse de muchas formas. Saber escuchar, ser cordial y expresivo con los gestos. Observador, etc. Humanidad: Si es posible y no distorsiona el proceso de selección orientar a los candidatos sobre perspectivas de empleo o desarrollo profesional. Diferencia: Tratar a todos los candidatos con el mismo nivel de respeto, diferenciando aquellos que requieren otro trato mas delicado.

Foco en: Conocimientos  Del puesto Conllevan a una mayor profesionalidad  Psicológicos de la tarea. (Entrevistas: Difícil determinar científicamente su validez y fiabilidad) Las entrevistas estructuradas aportaron un 38% de profesionalidad y eficacia de las contrataciones. La entrevista estructurada se realiza después de un análisis de los comportamientos (competencias). “Cuanto más se acerque el entrevistador a la entrevista estructurada o a la entrevista por competencias mayores serán las posibilidades de acierto”. “La entrevista no es un instrumento perfecto, a veces acompañarla con un psicotécnico u otros test reducen el margen de error”. Ambiente de la entrevista       

Evitar que una mesa sea una barrera entre ambos (plano de igualdad requerido) Posición triangular abierta Evitar llamadas telefónicas y visitas (para no cortar la fluidez de la charla) Caldeamiento formal (conveniente) El entrevistador debe mostrarse seguro de sí mismo. La entrevista tiene como una de sus finalidades comunicar una imagen de la empresa y en ocasiones hasta venderla Ineficacia en la entrevista de tensión (deteriora la imagen empresarial)

Desarrollo de la entrevista en profundidad. Planificación 1. Es aconsejable reducir el tiempo de las entrevistas para que previamente se las planifique antes de comenzar. 2. El momento ideal para planificarlas es inmediatamente antes de la entrevista, serena y concentra al entrevistador en la planificación y se despega de su trabajo rutinario. 3. Pausas entre entrevistas es aconsejable para pulir cuestiones que se plantearon en la entrevista anterior. Fases de la entrevista Toda información brindada previa a la entrevista puede alterar las respuestas del candidato Tradicionalmente... 1. Acogida del candidato (caldeamiento formal)  Ir a buscarlo a la recepción  Ofrecerle la mano  Realizar preguntas ajenas a la entrevista (ayuda a calmar la tensión) 2. Historial educativo  Actividad de la compañía  Productos o servicios  Magnitudes importantes de la empresa 3. Historial laboral  Características  Ubicación en el organigrama  Indagar al candidato si le interesa la propuesta hasta el momento 4. Puesto de trabajo actual 5. Intereses 6. Planes a futuro 7. Preguntas variadas 8. Descripción del puesto 9. Información sobre la organización 10. Cierre de la entrevista La Fase de Preguntas inicia desde el punto 4 en adelante: Experiencia laboral: El comportamiento en el último empleo, o en los más recientes (esto es más predictivo del comportamiento futuro) Estudios y formación: Se pueden extraer áreas de interés, problemáticas Intereses: Conocer actividades, intereses personales, sabiendo esto se deduce como se desenvuelve el candidato en su vida cotidiana. Planes a futuro: Permite conocer motivaciones Preguntas variadas: Conocer aspectos de preocupación del candidato Cierre de la entrevista El ritmo de la entrevista de selección Si el candidato no es lo que buscamos en absoluto se puede acortar sensiblemente la duración de la entrevista.

30’ a 75’ promedio Técnicas de manejo de candidatos 

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Candidatos que hablan demasiado: Preguntar una cosa de otra área totalmente diferente. Reducir el ámbito de la pregunta (acortarla en tiempo y espacio). En casos extremos “parar” al candidato o repetirle la pregunta para volver al esquema. Candidatos que hablan poco: Mostrar aceptación por vía verbal y gestual. Usar el uso debido del silencio y esperarlo. Iniciar frases en vez de preguntas, comentarios positivos. En casos extremos resaltar la información que nos brinda (neutralmente) para hacerlo sentir seguro.

“Cuando un entrevistador habla no recibo información del candidato” Las preguntas en la entrevista deben conseguir información que no reencuentre ya por otro medio. Se debe preguntar para ampliar información además. Criterios para preguntar con eficacia Generalmente aceptados:  No hacer preguntas que tengan una respuesta obvia  No hacer preguntas teóricas  Profundizar suficientemente Preguntas dirigistas: Son preguntas que inducen la respuesta “Según Dressler no se debería ni realizar expresiones corporales que induzcan una respuesta del candidato.” Dirigista - Te gustaría ser jefe? - Te gusta trabajar con personas?

No dirigista Cómo te valora tu jefe en el trabajo? Con que tipo de personas trabajas mejor?

Preguntas teóricas Se deben realizar preguntas de acontecimientos pasados. Las preguntas teóricas claramente son hipotéticas y no aportan información valiosa. Teóricas Cómo hay que tratar a un cliente exigente? Cuáles son las obligaciones de un buen jefe de personal? No teóricas Cuénteme de una situación con un cliente exigente Cómo te relacionas con otras personas en tu trabajo? Profundizar suficientemente El peor y mas común error es no indagar lo suficiente en preguntas que si requieren tratamiento.

Adecuadas

Cómo aceptas las órdenes?  Cuánto ganas al año?  Cómo organizas cada día tu trabajo?

Se preguntan para obtener ejemplos de conducta, saber si evita un tema o si le gusta hablar de generalidades. Otras reglas 

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Énfasis en aquellas partes del CV en las que se pueda apreciar mejor la conducta deseada. Ej: Creatividad: Indagar sobre trabajos con libertades y flexibilidad. Orientación a los resultados: Indagar sobre un puesto de ventas No hacer preguntas artificiosas: Mejor hacerlas claras y sin dobles intenciones. Hacer uso de contrastes y comparaciones: Comparando dos experiencias puede ser rico en contenidos Plantear preguntas con decisión en vez de disculparse

Análisis de las competencias del candidato en la entrevista Tratamiento posterior de la información para conocer las competencias Se orientan las preguntas de la entrevista a las competencias buscadas Competencias generales Motivación para el trabajo  Por qué elegiste esta carrera?  Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? Resistencia al estrés  Cómo planificas tu jornada de trabajo?  Cuál fue tu momento de mayor tensión en el trabajo? Habilidades de negociación  Cuál es la mejor idea que aportaste y aprobó tu superior?  Cuál fue tu experiencia más dura en ventas? Liderazgo  Cómo planteas tus reuniones con tus colaboradores?  Alguna vez tuviste que responder por el trabajo de tu grupo? Calidad de trabajo  Cómo controlas la calidad de los servicios que presta la empresa?  Cómo contribuiste a mejorar la calidad de tu trabajo? Iniciativa  Qué proyectos comenzaste por tu cuenta este año?  Coméntame de las últimas sugerencias que propusiste en tu empresa Ética  

Has saltado las normas de tu empresa en alguna ocasión? Todo vendedor alguna vez magnifica su producto. Lo has hecho?

El lenguaje no verbal en la entrevista de selección Modifican positiva o negativamente la condición del entrevistado, además de la información que nos brinda 1. Caldeamiento/acogida:  Saludo: Apretón de manos  Espacio personal  Postura de piernas y brazos abiertas 2. Información de la empresa y el puesto  Gestos faciales: Actitud de interés / actitud de desaprobación  Gestos de las manos 3. Fase de preguntas  Mirada  La mentira y la duda: Tocarse la nariz/boca/cuello/oreja  La imitación 4. Cierre de la entrevista y despedida  No dar indicios del resultado de la entrevista Posiciones en un saludo de manos Palma 1. 2. 3. 4. 5.

Hacia arriba: Sumisión Hacia abajo: Dominancia Recta: Neutro Piernas cruzadas: Cerrado a la conversación. Pensamientos negativos Brazos Cruzados: Amplifica la postura anterior

El entrevistador debe conseguir que cambie esa postura. Inclinamiento de la cabeza: Demuestra interés Mano en la barbilla: Aceptación de lo que se escucha En todo caso de sospecha de mentira o duda se debe volver a indagar lo mismo para ver si el candidato abandona la duda. Saludo con ambas manos genera desconfianza. Tomar notas constantemente y dejar asentado los puntos débiles y fuertes del candidato.

Susana Richino Capítulo V – El perfil, herramienta esencial para discriminar la información relevante Perfil como herramienta para discriminar lo relevante y facilitar la tarea del selector:  Se parte del contexto (cómo es la empresa)  Se analiza el puesto  Se diseña el perfil  Lo relevante y no relevante se aclara progresivamente

La “selección consiste en mirar al candidato a través del perfil” Preseleccionar: Focalizar los rasgos manifiestos del perfil buscado Seleccionar: Detectar en la conducta rasgos acordes con el perfil, por medio de técnicas profesionales. El selector es un puente en las necesidades empresa-mercado Puesto + empresa + mercado = Puesto “La charla con el cliente clarifica cualidades el perfil” Elaboración: Recaudo de información relevante y charlas con los clientes van formando progresivamente el perfil. ES MUY IMPORTANTE ADEMÁS VALORAR ASPECTOS QUE APORTEN “NUEVOS” VALORES A LA EMPRESA. Capítulo 6 – Etapas del proceso de selección Genéricamente el proceso abarca desde las necesidades de personal hasta la presentación del candidato a la línea. Etapas: Preselección Análisis de: Experiencias + Conocimientos Según los requisitos acordados con el cliente. Con el perfil y el descriptivo se filtran CVs según requisitos formales. Chequeo técnico de los candidatos que más se aproximan al perfil. (Primera/s entrevista/s) Entrevista y evaluación psicológica Se analizan los candidatos de mayor interés. Se evalúa psicológicamente (profesionales) y se aguarda su resultado Detalles:  Una búsqueda cuesta el 10-15% del sueldo anual del selector. El aviso lo paga la empresa y lo diagrama el selector pidiendo a lo último su conformidad con el mismo.  El proceso debe ser ágil pero no debe perder calidad. Un proceso lento desanima al clienta y a los aplicantes que pueden aceptar otras alternativas. Elaboración del ranking Se concluye con los candidatos que superaron la evaluación psicológica. Se debe presentar una terna o al menos dos finalistas a la línea para su elección. Si hay varios finalistas se presenta un ranking en función de los rasgos de perfil considerados, etapa de mayor claridad y precisión. Según sus costos y complejidad existen varios tipos de pruebas a utilizar. 

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Preentrevista o entrevista preliminar: Impresión superficial, coherencia del CV con la realidad, disposición, personalidad, etc. Son aspectos observables en esta prueba a ojos del selector. Evaluación técnica: Pueden ser exámenes para validar destrezas y conocimientos, multiple choise, problemas a resolver, etc.

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Entrevista profunda: Situación bipersonal centrada en el conocimiento del candidato, exploración de datos históricos, intereses, proyectos, expectativas, rasgos culturales, jerarquía de valores, etc. Evaluación psicológica: Elaborada por un profesional Análisis y evaluación de datos: Se comparan los datos obtenidos con los rasgos del perfil utilizado.

Capítulo VII – La entrevista La entrevista es el recurso con más frecuencia utilizado en las entrevistas y son de suma importancia y hasta definitorias en algunos casos Habilidades en común de los entrevistadores     

Ganar confianza Atreverse a preguntar Mantener el encuadre Agilidad para conducir entrevistas en poco tiempo Imaginación para crear hipótesis

Dificultades en común de entrevistadores     

El cierre Cómo manejarse con personas con distinto nivel sociocultural Sumergirse en el CV y olvidar el rol de la entrevista Temor a “invertir” la situación y convertirse en el entrevistado Mantener el silencio propio

Etapas 1- Caldeamiento: Presentación y momento previo al primer contacto 2- Desarrollo: Entrevista 3- Cierre y comentarios: Palabras finales, cómo seguirá el proceso, aclaración de dudas y comentarios. Entrevistas estructuradas Por medio de un cuestionario se encasilla la información inherente al perfil, sin considerar aspectos no vistos en el cuestionario. Entrevistas semiestructuradas Similar a la anterior pero se agrega libertad al selector a organizar en grados la importancia de la información obtenida según su propio criterio. Entrevistas libres o no estructuradas Se da un puntapié inicial y el entrevistado se expresa libremente, se trabaja según lo que va apareciendo. Se analiza la organización de los temas y manejo de los tiempos. El selector desempeña un rol de autoridad

Tratar de encontrar la distancia entre ambos participantes de la entrevista nos permite conocerlo mejor en un ambiente no formal, en el que pueda expresar libremente cómo es el candidato. El control de esta distancia nos indica que el entrevistado podrá entrar y salir de distintos niveles de intimidad, lo que denota flexibilidad del entrevistado. Aspectos organizativos Manejo del tiempo: Informar previamente cuánto va a durar la entrevista es vital Consejos:  Cuando el entrevistado supera en experiencia al entrevistador esto conlleva a una exigencia mayor, lo cual el manejo del espacio, tiempo y orden son fundamentales.  Cuando ambos poseen el mismo nivel de experiencia o inferior esto posibilita una interacción mas sencilla Conductas del entrevistador (posibles) Protectora Autoritaria Competitiva

“Estoy aquí para ayudarlo” “Ahora que estoy aquí le demostraré” “A ver que tan bueno sos”

Encarar una conducta con una tarea que determina el rol a asumir. TOMAR NOTAS NOS PERMITE DIFERENCIARNOS DEL OTRO, CONTROLAR LA SITUACIÓN Y LA INFORMACIÓN OBTENIDA. Etapas (3) Caldeamiento (warming): Nos ayuda a orientar el sentido que va a adoptar la entrevista, condiciona el carácter del entrevistado. “Es la base que define las reglas del juego” Es importante explicar lo que s espera de la entrevista. No brinda información que encuadre las respuestas del aplicante en la entrevista. Desarrollo de la entrevista: El entrevistador pasa a segundo plano, aunque brinda elementos de ayuda que orientan la entrevista en las áreas de interés. “Doble tarea del entrevistador”  Ponerse en el lugar del otro para arribar a los puntos de interés de la entrevista (“Entonces la historia es así?” – “Lo he comprendido correctamente?”)  Construir su propia versión a partir del material obtenido, el comportamiento del entrevistado, el vínculo entre ambos y sus propias características. Conclusión y cierre: Síntesis y devolución. Se concluye cuando el entrevistador posee el suficiente material para analizarlo y evaluarlo, en relación a las características del perfil buscado. Aclaración de las dudas  Síntesis: Evaluación de los datos más significativos del candidato.  Devolución: Observaciones del selector, que fue recogiendo desde el inicio de la entrevista, armando una concepción del candidato desde la óptica profesional, mas allá del perfil buscado. Es importante clarificar que es una elección en base al perfil y no a la persona, si cambia el perfil la decisión no sería la misma.

Al entrevistado debemos mencionarle la devolución en hechos o cosas que él haya mencionado, y no cosas que nosotros podamos deducir de sus dichos (deseable) y que él mismo reconozca Es deseable basarse en hechos cuando no se decide seguir con un candidato. Martha Alles Capítulo V – Planificación de una selección En esta etapa están comprendidos los pasos 5, 6 y 7 de la selección. 5 -Análisis de eventuales candidatos internos/externos Planificación de 6 –Decisión sobre usar fuentes externas o internas una selección 7 –Definición de las fuentes de reclutamiento Escenarios posibles Consultora  Elabora la selección y presenta una terna a la empresa Empresa  Elabora la selección el dpto. de RH y el cliente interno Planificación   

Orientar la búsqueda con la misión y visón de la empresa Identificar el grado de dificultad de la búsqueda Definir plazos (adecuados)

Esquema de planificación del empleo Análisis de demanda Análisis de aprovisionamiento  interno  Externo

Pronóstico

Planificar

Tiempos  Costos Cuantos menos pasos tenga el proceso menos costo tendrá pero más riesgo habrá. Hay que saber hasta qué limite flexibilidad la búsqueda. Todos los 20 pasos del proceso de selección tendrán una intensidad variable dependiendo de la posición a cubrir Canales de búsqueda según nivel de selección. Reclutamiento: Procedimientos orientados a atraer e identificar posibles candidatos a fin de seleccionar los mas aptos para ofrecerles la posición por la cual se postuló Fuentes Internas: Que la empresa tiene o puede poseer sin ayuda de intermediarios. Lo encara el dpto. de RH. Externas: Cuando se decide por hacer la búsqueda utilizando un consultor externo Política de referidos

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Es una fuente externa Incentiva al personal a recomendar personas para que ingresen a la compañía. Este tipo de empresas creen que la cultura organizacional se expande desde sus empleados con el “boca en boca” a sus pares y no hay mejor publicidad que la que puede predicar un empleado a sus pares y amigos Se otorgan premios si el postulante ingresa y queda efectivo

Fuentes internas    

Promoción Solicitantes espontáneos Referidos o política de “puertas abiertas” Base de datos de RH (candidatos no seleccionados pero archivados)

Son más rápidos y menos costosos Fuentes externas       

Fuentes de referencia externa: Universidades, sindicatos, asociaciones profesionales. Reclutamiento por correo electrónico Servicios de colaciones: Servicios estatales de colocaciones, o agencias privadas de colocación de personal temporario. Consultoras: Todo tipo de búsquedas, hasta head hunting Celebraciones especiales: Ferias de trabajo Anuncios: Llega a un vasta audiencia pero pueden demorar y ser costosos a la vez Portales de empleo en Internet: bajo costo y una alta audiencia, pero solo los que tienen Internet pueden acceder.

Por qué se eligen a las consultoras de RH? 1- Poseen sistemas novedosos de reclutamiento que en el mundo competitivo hace la diferencia. Es menos costoso si utilizamos este medio que modernizar constantemente el dpto. de RH de la empresa 2- Se agrega valor extra a la organización por medio de su experiencia y practica continua en la labor. Se elige contratar una consultora porque.. 12345-

Brinda experiencia no disponible en la organización Brinda un punto de vista objetivo e independiente Poseen fuentes y tiempo para abordar el tema Poseen vastas fuentes de información y candidatos Aporta ayuda indispensable si los tiempos son reducidos

SI O SI SE DEBE JUSTIFICAR EL USO DE UN CONSULTOR EXTERNO YA QUE ES UN MEDIO COSTOSO EL CUAL PUEDE SER REEMPLAZADO POR MEDIOS MÁS EFICIENTES DEPENDIENDO LA BÚSQUEDA. Pasos en los cuales RH no forma parte del proceso de selección 1- Necesidad de cubrir una posición

2- Solicitud de personal 6- Decisión sobre búsqueda interna o externa 15- Selección del finalista por el cliente interno 16- Negociación El anuncio ¿Qué debe contener un anuncio? “El anuncio es un reflejo de la organización que lo publica y por consiguiente se deberá pensar en la imagen que se quiere proyectar” Se debe t...