Proceso DE Planeacion Estrategica PDF

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UNIVERSIDAD HISPANOAMERICANA PLANEACIÓN ESTRATEGICA I La Administración Estratégica involucra a los gerentes de toda la organización en la formulación e implantación de metas estratégicas y estrategias. Esto es, integra la planeacion estratégica y administración en un solo proceso. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis de las fuerzas y debilidades internas Establecimiento de misión, visión y metas Análisis de las oportunidades y amenazas externas

Análisis SWOT y formulación de estrategias

Implementación de estrategias

Control estratégico

Paso 1: Establecimiento De Misión, Visión Y Metas La misión se establece a partir del objetivo básico y los valores de la organización, así como de su alcance de operación. Es una declaración de la razón de ser de la organización. A menudo, la misión esta redactada en términos de los clientes generales a quienes sirve. Según el alcance de la organización, la misión puede ser amplia o reducida. La visión estratégica va mas allá de la misión declarada y proporciona una perspectiva respecto a la dirección de la empresa y en lo que se ha convertido la organización. La declaración de visión idealmente aclara la dirección de la empresa a largo plazo y su intención estratégica. Las metas estratégicas se desprenden de la misión y visión de la organización. Son los principales resultados finales que se relacionan con la supervivencia, valor y crecimiento de la organización a largo plazo. Paso 2: Análisis De Oportunidades Y Amenazas Externas Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y profunda del ambiente. Las personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan y son afectados por el logro de la misión, metas y estrategias de la organización. En estas personas están incluidos los compradores,

proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores, grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios, accionistas y asociaciones del ramo. El análisis ambiental debe incluir también otras fuerzas en el ambiente, aspectos como la situación macroeconómica y los factores tecnológicos. Paso 3: Análisis De Fuerzas Y Debilidades Internas El análisis interno da a los encargados de tomar las decisiones estratégicas un inventario de las capacidades y recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeños generales y funcionales. Recursos y capacidades clave La planeacion estratégica ha recibido una fuerte influencia del enfoque en los recursos internos. Los recursos constituyen elementos de entrada para la producción que se pueden acumular en el transcurso del tiempo para mejorar el desempeño de una empresa. Un análisis interno efectivo permite un entendimiento mas claro de la manera en que una empresa puede competir por medio de los recursos, los cuales constituyen una fuente de ventaja competitiva solamente bajo circunstancias determinadas. 1. si el recurso es instrumental para crear valor para el cliente, si aumenta los beneficios que los clientes derivan de un producto o servicio relativo a los costos en que incurren, entonces el recurso puede conducir a una ventaja competitiva. 2. los recursos son una fuente de ventaja si son raros y no están disponibles en la medida para todos los competidores. Incluso para todos los recursos sumamente valiosos, si todos los competidores tienen igual acceso a ellos, el recurso no puede proporcionar una fuente de ventaja competitiva. 3. si los recursos son difíciles de imitar, proporcionan una fuente de ventaja competitiva. 4. los recursos pueden mejorar la ventaja competitiva de una empresa cuando están bien organizados. Cuando los recursos son valiosos, inimitables, raros y organizados, se pueden considerar las capacidades clave de la empresa. En pocas palabras, una capacidad clave es algo que hace una empresa de manera especialmente buena en relación con sus competidores. Una competencia clave es un conjunto de habilidades o destreza en alguna actividad, y no solamente un activo físico o financiero. Paso 4: Análisis SWOT Y Formulación De Estrategias Ayuda a los ejecutivos a resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan del análisis externo e interno. La formulación de estrategias se fundamenta en este análisis para utilizar las fuerzas de la organización a fin de capitalizar oportunidades, contraatacar amenazas y aliviar debilidades internas. Estrategia corporativa Identifica el conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales compite la organización y la distribución de recursos entre esos negocios. Una organización tiene cuatro alternativas de estrategia corporativa básicas:

1. Estrategia De Concentración: se enfoca en un negocio sencillo que compite en una sola industria. Las compañías persiguen estrategias de concentración para ingresar a una industria, cuando el crecimiento de esta es bueno o cuando la compañía tiene una variedad limitada de capacidades. 2. Estrategia De Integración Vertical: comprende la expansión del dominio de la organización hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. La integración vertical se utiliza para eliminar incertidumbres y reducir los costos que se derivan de proveedores y distribuidores. 3. Estrategia De Diversificación Concéntrica: implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio clave original de la compañía. 4. Diversificación De Conglomerado: es una estrategia corporativa que implica la ampliación a negocios no relacionados. Las empresas buscan una estrategia de diversificación de conglomerado para minimizar los riesgos provocados por las fluctuaciones del mercado de una industria. Una de las técnicas más populares para analizar y comunicar la estrategia corporativa ha sido la matriz BCG. Es una matriz de crecimiento-participación. Cada negocio en la corporación se ubica en esa matriz con base en la tasa de crecimiento de su mercado y la fuerza relativa de su posición competitiva en ese mercado.  Los negocios de gran crecimiento con una posición competitiva débil se denominan interrogantes. Necesitan una inversión sustancial para mejorar su posición; de otra manera, se recomienda su liquidación.  Los negocios de gran crecimiento y fuerte posición competitiva son llamados estrellas. Estos negocios requieren una inversión cuantiosa, pero su sólida posición les permite generar los ingresos necesarios.  Los negocios de bajo crecimiento y fuerte posición competitiva, llamados vacas de efectivo, generan ingresos por encima de sus necesidades de inversión y, por tanto, consolidad otros negocios.  Los negocios de bajo crecimiento y posición competitiva débil son los llamados perros. De estos negocios se determinan los ingresos restantes y luego se liquidan. Si bien la matriz BCG ayuda a identificar aquellos negocios que deben venderse, no ayuda a los gerentes de un negocio individual a desarrollar estrategias que mejoren su competitividad. Paso 5: Implementación De Estrategias Los gerentes también deben asegurarse de que las nuevas estrategias se implementen con eficacia y eficiencia. Las corporaciones y consultores de estrategias han prestado más atención a la implementación. Se dan cuenta de que las técnicas astutas y un buen plan no garantizan el éxito. Esta importante apreciación se refleja en dos tendencias fundamentales:  Las organizaciones están adoptando una perspectiva más amplia respecto a la implementación. La estrategia debe estar apoyada por decisiones sobre la estructura adecuada de una organización, tecnología, recursos humanos, sistemas de recompensas y de información, cultura de la organización y estilo de liderazgo.

 Muchas organizaciones han ampliado el proceso mas participativo de la administración estratégica para la implementación. Los gerentes de todos los niveles están involucrados en la formulación de estrategias e identificación y ejecución de los medios para implementar las nuevas estrategias. Los ejecutivos todavía pueden dirigir el proceso general de implementación, pero ponen mucha más responsabilidad y autoridad en mandos de otros en la organización. Paso 6: Control Estratégico El último componente del proceso de administración estratégica es el control estratégico. Se diseña un sistema de control estratégico que apoye a los gerentes en la evaluación del avance de la organización en esta estrategia y, cuando existan discrepancias, tome las acciones correctivas. El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean consistentes con el plan, y que al mismo tiempo admitan flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes. Como sucede con todos los sistemas de control, la organización debe desarrollar indicadores de desempeño, un sistema de información y mecanismos específicos para supervisar el avance. GUIA DE ESTUDIO Fecha: 12 de Marzo del 2007 Encuentro: # 1 y 2 Facultad: Ciencias Económicas Y Administrativas Asignatura: Planeacion Estratégica I Unidad: I Naturaleza De La Administración Estratégica Objetivos: o Por que es importante analizar tanto el ambiente externo como los recursos internos de la empresa antes de formular una estrategia. o Las opciones disponibles para una estrategia corporativa. o Como proporcionan las capacidades clave el fundamento para una estrategia de negocios. o Las claves para la implementación efectiva de una estrategia. Sumario: La naturaleza de la Administración Estratégica Términos claves de la Administración Estratégica El modelo de la Administración Estratégica Casos prácticos Método: Conferencia, Explicativo, Participativo, Análisis Docente: Lic. Olga González Trabajo en grupo: 1. Torrente De Adrenalina En Adidas Analice y responda las preguntas del caso. Bibliografía:  Administración: “Una Ventaja Competitiva” 4ta. Edición Editorial Mc Graw Hill

TORRENTE DE ADRENALINA EN ADIDAS Después de que Robert Louis-Dreyfus, director general de Adidas, cerro un trato el 15 de septiembre para adquirir al fabricante de equipo deportivo francés Salomón (por 1.3 mil millones de dólares), celebro con los miembros de la familia Salomón con champán en el ostentoso hotel des Burges de Ginebra. Y si LouisDreyfus se sentía un poco acalorado, probablemente no era por culpa del champán. Con un diestro movimiento estratégico, Louis-Dreyfus amplio la base de productos de su empresa y equilibro su alcance geográfico. Con una mejor protección contra los vaivenes constantes de la moda y las dificultades regionales, Adidas es un competidor mucho más fuerte en el mercado global de 100 mil millones de dólares de equipo deportivo. Adidas y su archirival Niké, Inc. Están preparándose para ver quien dominara el mercado de productos deportivos en este siglo. Mientras Niké se ha ampliado en forma dinámica fuera del territorio estadounidense, Adidas ha maniobrado mejor que Niké en su acometida por diversificarse en zapatos y otros aditamentos. La diversificación de Adidas a través de Salomón salta por encima de Reebok al segundo lugar a nivel mundial. La empresa combinada, que se denominará Adidas-Salomón, tendrá ventas de casi 3.4 mil millones de dólares al año. Salomón que fabrica equipo para esquiar, palos de golf y componentes para bicicletas, impulsara a Adidas en Asia y América del Norte, donde es débil. Y la confianza de la empresa combinada en el mercado europeo de lento crecimiento se reducirá puesto que las ventas ahí disminuirán a 60 % del total de 66 % para Adidas antes de la fusión. Niké sigue siendo líder en la industria y es la empresa a vencer. Sus ventas anuales de 9.1 mil millones de dólares hacen que las de todos sus competidores parezcan insignificantes. Gastara mas que la nueva acrecentada Adidas, en una proporción de 2 a 1 en marketing y promociones, con desembolsos anuales cercanos a 1.1 mil millones de dólares. Uno de los activos más valiosos de Niké es el conjunto de atletas superestrellas que promueven su marca, desde Tigger Woods, fenómeno del golf, hasta el básquetbolista Michael Jordan. Pero Niké ha tenido éxito limitado con su estrategia de diversificación. Hace varios años, compro Bauer, un fabricante canadiense de patines y accesorios para jockey. Y esa empresa ha hecho muy poco para aumentar la competitividad de Niké. Zapatos y ropa siguen representando 95 % de las ventas de Niké. La línea de productos de Salomón le da a Adidas una nueva ventaja. La empresa fabrica productos de fina ingeniería que exigen precios altos y rinden márgenes más elevados que las playeras o zapatos tenis. También atraen la atención de consumidores de nivel alto. Por ejemplo, hace dos años, Salomón introdujo manijas de “burbuja” más grandes en su marca de palos de golf Taylor Made, lo cual da mas poder al golpe del jugador. Las ventas se han multiplicado, y Taylor es la segunda marca en Estados Unidos. Es mas, las ataduras de Salomón son el estándar de la industria de esquíes tanto de descenso como para recorridos a campo traviesa. Un cuarto de las ventas de Salomón vendrá de productos con dicho margen mas elevado, contra solamente 5 % de la Adidas por si sola. Si bien Adidas no podrá igualar la entrada de marketing de Niké, sus gastos probablemente se volverán más eficientes. Por ejemplo, puede introducir bolsas de golf Taylor Made y otro equipo de la misma marca, por lo que al gastar en ella se abarcara una variedad más amplia de productos. Hasta el momento, Adidas no ha podido ganarle mucha participación de mercado a Niké. En vez de ello, la lucha entre estos titanes esta costándole a los pequeños jugadores, en opinión de los analistas. En Japón, donde Niké es el numero 1, las marcas locales como Asics han perdido participación. Y en Estados Unidos, el libro de pedidos de Fila para los siguientes seis meses esta vacío. Louis-Dreyfus sabe muy bien, sin embargo, que debe mantener sus ojos puestos en la pelota, en esa con el símbolo Niké. PREGUNTAS: 1. ¿Cuáles son los pros y los contras de la compra que hizo Adidas del fabricante francés de equipo deportivo Salomón? ¿Qué razones supone usted que hubo para que Adidas siguiera esta estrategia?

2. ¿Cuáles son los efectos de corto plazo de este movimiento estratégico para la industria? ¿Cuáles serán los efectos de largo plazo? 3. ¿Qué curso de acción recomendaría usted a los competidores en esta industria para enfrentarse a Niké y a la bollante Adidas? ¿Qué debería hacer Adidas para proteger su creciente participación de mercado?...