Relatório Final - Problema 3 PDF

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Relatório final 3 - com conceitos relevantes, possíveis soluções, referências bibliográficas e anexos para a resolução da situação problema....

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Faculdade de Administração

RELATÓRIO FINAL – PROBLEMA nº 03 Equipe nº04 Sala: 906 Mat [ ] Not [ X ] 1.

Alini Kaori Aryadne Mendes Bruno Edval Jhonatan Minatel Valéria Braga

Administração Estratégica

Data: 15/12/2017 Papel Membro Membro Líder Redator Porta-Voz

RA 14027338 14654792 14667125 14647671 14666747

Problema, Tópicos de Pesquisa e Plano de Estudo Depois de ter realizado um scanning do ambiente que se encontra House of All, o nosso

grupo de consultoria foi desafiado a descobrir o desempenho atual da empresa e as estratégias que a mesma pode optar. Desse modo, o grupo pretende reavaliar a postura estratégica da empresa e definir o seu posicionamento estratégico em relação à responsabilidade social e ambiental. Seguimos para o terceiro passo da consultoria, em que será decidido a Estratégia Coorporativa mais viável para a House of All. Foram desenhadas as estruturas (organograma) de cada casa em conformidade com as estratégias de nível de negócio propostas, explicando a entre as estratégias propostas e a busca de vantagem competitiva. Foram abordados os conceitos de estratégia de nível corporativo, níveis de diversificação, Razões para Diversificação por Aryadne Mendes; Diversificação Restrita Relacionada e Associada por Alini Kaori e Diversificação Não relacionada por Aryadne Mendes; Reestruturação e Diversificação: recursos e incentivos por Bruno Edval; Estrutura e Controle Organizacional por Valéria Braga; Correspondências entre Estratégias no Nível de Negócios e a Estrutura Funcional. 2.

Conceitos Relevantes

2.1. Estratégia de Nível Corporativo Conforme explicado por Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), as discussões relacionadas aos tipos de estratégias de negócio e à dinâmica competitiva ligada ao seu uso, concentram-se em empresas que competem em uma única indústria ou mercado de produto. Na medida em que uma empresa decide diversificar suas operações, passando a operar em diversas indústrias, ela está almejando uma estratégia de nível corporativo. Assim como as estratégias de nível de negócios, as de nível corporativo possibilitam adaptação às condições presentes no ambiente externo de uma organização. Devido à sua influência, as estratégias de

Faculdade de Administração Administração Estratégica diversificação possuem papel fundamental nas grandes companhias, mas, em contrapartida, carregam consigo diversas incertezas. Toda organização diversificada possui dois níveis de estratégia: uma de negócios, também chamada competitiva e outra de nível corporativo (abrange toda a empresa). Desse modo, cada unidade de negócios seleciona uma estratégia também em nível de negócios para alcançar competitividade estratégica e retornos acima da média. Porém, as firmas diversificadas necessitam também, preocupar-se com questões voltadas à escolha e administração de seus negócios. Desse modo, uma estratégia de nível corporativo representa “[...] uma ação posta em prática para ganhar uma vantagem competitiva através da escolha e administração de um composto de negócios que competem em diversas indústrias ou mercados de produto (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 232)”. Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) explicam que as estratégias de nível corporativo fazem: [...] o todo corporativo ser maior do que a soma de suas partes unitárias de negócio. [...] preocupa-se com duas questões-chave: em quais negócios a firma deve estar e como o escritório corporativo deve administrar o seu grupo de negócios. No complexo ambiente global atual, os executivos de alta direção devem ver os negócios de suas empresas como um portfólio de competências essenciais quando procuram respostas a estas questões críticas. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 232).

De acordo com Gupta (1999), podemos definir a estratégia corporativa como o nível mais elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, como que negócios atuais e como explorar as sinergias entre as unidades de negócio. A estratégia corporativa justifica-se em situações naturais e inevitáveis, características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), o que se espera é que as estratégias de nível corporativo, favoreçam retornos a todas as unidades de negócios, que superem aqueles obtidos sem a sua implementação. Desse modo, ao serem administradas corretamente, tais estratégias valorizam a competitividade estratégica da organização, corroborando com sua capacidade de alcançar retornos acima da média. Vale ressaltar, que uma importante abordagem para as estratégias em nível corporativo é a diversificação, que exige dos executivos deste nível organizacional, a proposição de estratégias de multinegócios. A razão para o uso da diversificação reside no fato de que os gerentes de empresas diversificadas são dotados de habilidades únicas de administração geral, que podem favorecer a elaboração de estratégias multinegócios e permitir um aumento na competitividade estratégica da empresa. Mas, para que isto seja possível, tais gestores devem

Faculdade de Administração Administração Estratégica concentrar suas habilidades em tarefas que tenham relação com a administração das estratégias de diversificação (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). Para Rogers, Silva e Paula (2008), a maior parte da literatura a respeito das estratégias empresariais, baseia-se em experiências de organizações sediadas em países desenvolvidos, tais como os Estados Unidos. O que se observa é que apresentam uma tendência específica, visto que apesar de poderem ser observadas três correntes principais, a predominância é de que a diversificação conglomerada (não-relacionada) gere impactos negativos ao desempenho empresarial, demandando das empresas a concentração de suas atividades sobre suas competências essenciais. Quando se fala em diversificação de empresas nos países em desenvolvimento, Nachum (1999) apud Rogers, Silva e Paula, (2008), afirma que os diversos mercados domésticos não são grandes o suficiente para assegurar o crescimento de uma organização em uma única indústria. Neste contexto, muitas economias podem ser afetadas por riscos e instabilidade resultantes das mudanças estruturais, o que estimularia diversificação como forma de evitar os riscos advindos desta especialização. Nestes países, pode haver a tradição de cada membro familiar possuir uma parcela igual da empresa a administrar, e, a falta de tecnologia de posse da organização, resultaria na inexistência de competências disponíveis para exploração em atividades, “[...] pelo contrário, a aquisição externa de tecnologia possibilitaria uma trajetória de crescimento baseado na diversificação conglomerada”. Por fim, Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) destacam que as empresas podem aumentar sua competitividade estratégica, quando perseguem um nível de diversificação adequado aos seus recursos (principalmente os financeiros), às suas competências essenciais e às oportunidades e ameaças presentes em seu ambiente externo. 2.2. Níveis de Diversificação A diversificação nas empresas varia de acordo com níveis e ligações mútuas existentes entre seus negócios. Existem cinco categorias de negócio que acompanha os níveis crescentes de diversificação (Vide Anexo 1). Assim, além das categorias dominantes, as empresas amplamente diversificadas recebem classificação em categorias relacionadas e não relacionadas. Para ser considerada relacionada em sua diversificação, deve haver diversos vínculos entre as unidades de negócio de uma organização, compartilhando, por exemplo, produtos e serviços, tecnologias, canais de distribuição etc. Desse modo, quanto maiores os vínculos, mais restrita é a relatividade da diversificação. Sendo assim, a não relatividade, é

Faculdade de Administração Administração Estratégica representada pela ausência de vínculos diretos entre os negócios de uma empresa (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). Conforme apresentado por Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), uma empresa que tem por objetivo um baixo nível de diversificação, concentrará seus esforços em um único negócio ou em um negócio dominante. Segundo os autores, “negócios dominantes são firmas que geram entre 70% e 95% de suas vendas totais dentro de uma única categoria (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 235) ”. Além disso, quando as empresas faturam 30% de seu volume total de vendas fora de um negócio dominante, possuindo negócios relacionados de alguma maneira, é classificada como diversificada relacionada. Dessa maneira, quando os vínculos entre os negócios são mais diretos, é classificada como relacionada restrita. Já se houverem apenas alguns vínculos entre os negócios, é definida como um negócio relacionado e não relacionado misto, ou uma firma vinculada relacionada (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). Assim, Hitt, Ireland e Hoskisson (2003) explicam que as empresas relacionadas restritas são aquelas que compartilham uma série de recursos e atividades entre seus negócios (Ex.: Procter & Gamble, Xerox etc.); as vinculadas relacionadas têm um menor grau de compartilhamento de recursos e ativos reais e há maior transferência de conhecimento e competência entre os negócios (Ex.: Johnson & Johnson, General Eletric etc.); já as empresas altamente diversificadas, não possuem relação entre seus negócios, sendo caracterizadas como diversificadas não relacionadas (Ex.: Samsung etc.). 2.3.

Razões para Diversificação Há diversas razoes para as organizações fazerem uso de estratégias de diversificação

como estratégias de nível corporativo (Vide Anexo 2). Entretanto, de forma geral, as empresas implementam a diversificação para aumentar a competitividade estratégica da empresa como um todo. Ao melhorar a competitividade estratégica da empresa, seu valor total também é aumentado, na medida em que as diversificações relacionadas ou não relacionadas permitem que as empresas aumentem as receitas ou reduzam os custos enquanto implementam as estratégias de nível de negócios. Além do mais, a diversificação pode permitir ganhar poder de mercado em relação aos competidores. No Anexo 3 são apresentadas as estratégias de diversificação que criam valor, com dimensão vertical (relacionada ao compartilhamento de atividades: relatividade operacional) e horizontal (relacionada à capacidade da empresa em transferir conhecimento: relatividade corporativa).

Faculdade de Administração 2.4. Diversificação Restrita Relacionada e Associada

Administração Estratégica

A estratégia de diversificação relacionada no nível corporativo segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (p. 159, 2011)

faz com que empresas criem ou aumentem seus recursos e

capacidades para criar valor. Assim, a organização utiliza tal estratégia para desenvolver e explorar economias de escopo entre os seus negócios. Por sua vez, a definição do conceito de economia de escopo são economias de custo que a empresa cria ao compartilhar com êxito alguns dos seus recursos e capacitações ou transferir uma ou mais competências essenciais no nível corporativo que foram criadas por uma de suas unidades de negócio para uma outra unidade. As economias de escopo são criadas por meio de dois tipos básicos de economias operacionais: compartilhamento de atividades e a transferência de competências essenciais no nível corporativo. A diferença entre essas duas práticas é o modo que os recursos independentes são utilizados conjuntamente para criar economias de escopo. As economias de escopo, por sua vez, em relação aos recursos tangíveis, como fábricas, equipamentos e outros tipos de ativos físicos da unidade de negócios, muitas vezes tem de ser compartilhado. Recursos menos tangíveis como know-how de fabricação, também são difundidos numa empresa. Embora o know-how transferido entre atividades independentes sem suporte de recurso tangível envolvido, torna-se uma transferência de competência no nível corporativo, e não um compartilhamento operacional de atividades (HITT, IRELAND E HOSKISSON, p. 160, 2011). As empresas conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (p. 160, 2011) podem criar vínculo operacional compartilhando uma atividade básica ou uma atividade de suporte. As organizações esperam que o compartilhamento de atividades entre as unidades resulte em maior competitividade estratégica e mais retornos financeiros. Estas utilizam das estratégias de diversificação relacionada restrita que compartilham atividades para criar valor.

No

entanto, os autores questionam até que ponto o compartilhamento pode ser benéfico para ambas às empresas. Uma situação que pode ser abordada seria a de um gerente de outro negócio da empresa que pode sentir que o negócio recém-criado está recebendo ativos injustamente. Outro motivo de preocupação no compartilhamento de atividades seria o fato de que os elos dos negócios de uma empresa criam elos entre os resultados. Isso pode acontecer quando a demanda de um negócio não gera receita suficiente para cobrir os custos fixos exigidos para

Faculdade de Administração Administração Estratégica as instalações que estão sendo compartilhadas. Assim, dificuldades reduzem o êxito do compartilhamento de atividades. Mesmo com todos os riscos, esse tipo de economia operacional ainda cria valor para a empresa. Por exemplo, empresas do mesmo setor, revelaram que compartilhar recursos, atividades e, consequentemente, criar economias de escopo, contribuiu para aumentos no desempenho após a aquisição e mais retornos para os acionistas. Desse modo, ganhar economias de escala compartilhando atividades entre os negócios de uma empresa pode ser importante para reduzir os riscos e criar valor (HITT; IRELAND e HOSKISSON, p. 160, 2011). As empresas que tentam criar valor pelo vínculo corporativo utilizam a estratégia de diversificação relacionada associada. O elemento fundamental dessa prática são as competências essenciais no nível corporativo, que são conjuntos complexos de recursos e capacitações que ligam negócios diferentes basicamente por meio de conhecimentos gerenciais, tecnológicos e experiência. Para tal estratégia, existem duas maneiras de ajudar as empresas a criar valor, a primeira é como as despesas de criar uma competência essencial foram incorridas em um dos negócios da empresa, transferi-las para um segundo negócio elimina a necessidade desse segundo negócio alocar recursos para desenvolvê-la (HITT; IRELAND; HOSKISSON, p. 161, 2011) A intangibilidade do recurso é a segunda fonte de criação de valor por meio do vínculo corporativo. Os recursos intangíveis são difíceis de serem copiados e imitados pelos concorrentes. Nesse sentido, uma empresa que recebe uma competência no nível corporativo geralmente obtém vantagem competitiva imediata sobre seus rivais. O primeiro passo para a aplicação dessa estratégia é de o gerente mudar o pessoal-chave para os novos cargos de gerência. No entanto, o gerente do negócio pode relutar em realizar a transferência de uma competência essencial ou pessoas chave envolvidas podem não querer a transferência no processo. (HITT; IRELAND e HOSKISSON, p. 161, 2011). Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), as empresas que utilizam de uma estratégia de diversificação relacionada podem conseguir poder de mercado quando utilizam sua estratégia relacionada restrita ou estratégia relacionada associada. O poder de mercado existe quando uma empresa consegue vender seus produtos acima do nível competitivo definido ou reduzir os custos de suas atividades primárias e de suporte, ou ambos. O poder de mercado é uma das forças de Porter, Enfoque Estratégico, que impulsiona a aquisição de empresas. Assim, a empresa “combinada” pode possuir vantagens que diferenciam muito os seus

Faculdade de Administração Administração Estratégica produtos daqueles que os concorrentes estão oferecendo. No entanto, aumentar o poder de mercado é um desafio porque os concorrentes sempre estão em constante movimento. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, p. 162, 2011). Além dos esforços para obter escala como meio de aumentar o poder de mercado, as empresas podem criar poder de mercado pela concorrência multiponto ou se não pela integração vertical. A concorrência multiponto existe quando duas ou mais empresas diversificadas competem simultaneamente na mesma área de produtos ou mercados geográficos. Já a integração vertical acontece quando uma empresa produz seus próprios insumos (integração para trás) ou sua própria fonte de distribuição de produtos (integração para frente). Os motivos que levam a empresa realizar a integração vertical seria devido a economia em suas operações, melhorar a qualidade de produtos e proteger a tecnologia de ser imitada pelos rivais. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, p. 164, 2011) No entanto, existem limitações para a prática da integração vertical, uma vez que ela exige altos investimentos em tecnologias específicas, assim, ela pode reduzir a flexibilidade da empresa, principalmente no que tange ao fato de a tecnologia mudar constantemente. Muitas empresas de fabricação estão buscando a não integração como foco para obter poder de mercado. Este é o caso das empresas de transformação como Dell e Intel. Tais organizações estão com o negócio alinhado a redes independentes de fornecedores e também estão realizando negócios por meio de e-commerce que permite que a integração vertical se transforme em integração virtual. Tal prática permite aproximação com clientes e fornecedores, o que permite a redução dos custos de processamento de transações, melhorem as aptidões de gerenciamento da cadeia de fornecedores e aumente o controle de inventários. Isso indica que a integração virtual seja a fonte mais comum de ganhos de poder de mercado nos dias de hoje (HITT, IRELAND; HOSKISSON, p. 164, 2011). Algumas empresas buscam simultaneamente o vínculo operacional e corporativo para criar economias de escopo. Apesar de difícil, a capacidade de criar economia de escopo simultaneamente

compartilhando

atividades

(vínculo

operacional)

e

transferindo

competências essenciais (vínculo corporativo) e muito difícil para os concorrentes entenderem e aprenderem imitar, ou seja, seria uma tremenda vantagem da empresa. No entanto, tal prática falha pode criar o oposto do que estão buscando: deseconomias de escopo (HITT, IRELAND; HOSKISSON, p. 165, 2011). 2.5. Diversificação Não-Relacionada

Faculdade de Administração Administração Estratégica A partir dos esclarecimentos de Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), pode-se notar que uma estratégia de diversificação não relacionada pode ser capaz de gerar valor, por meio de dois tipos de economias financeiras, que são descritas como “[...] economias de custo realizadas através de melhores alocações de recursos financeiros baseados em investimentos dentro ou fora da firma” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003, p. 248). O primeiro tipo de economia financeira é chamado alocação eficiente de capital interno – busca reduzir os riscos entre as unidades de negócio da empresa, criando, por exemplo, um portfólio de negócios com perfis de riscos distintos, reduzindo desta maneira, o risco para a empresa como um todo; o segundo tipo de economia financeira é nomeado compra de outras corporações e reestruturação de ativos – ao comprar e vender negócios no mercado externo, a empresa almeja o aumento de seu valor total. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2003), a alocação de capital é feita de forma eficiente em uma economia, por meio dos mercados de capital, na medida em que investidores compram ações ordinárias da empresa, que apresentam elevados valores de fluxo de caixa futuros, bem como a alocação de capital por meio de dívida, em que acionistas, na busca pela melhoria de seus investimentos, apostam em negócios com alta perspectiva de crescimento. Desse modo, o escritório corporativo fará a distribuição do capital às demais divisões, criando valor para a empresa toda, podendo fornecer ganhos em relação ao mercado de capitais externo, pois a partir da administração de um conjunto de negócios, o escritório corporativo é capaz de acessar informações mais detalhadas e exatas, a respeito do desempenho real e possível, de tais negóci...