Résumé planification et contrôle stocks PDF

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PLANIFICATION ET DES PRODUITS ET DES STOCKS 1 Introducti on la PCPS su de PCPS : Ensemble des visant des plans de production et de stockage, implanter et leur court, moyen et long terme Ensemble des visant le flux des et le niveau des stocks dans un de production et de distribution Les quatre foncti...

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PLANIFICATION ET CONTRÔLE DES PRODUITS ET DES STOCKS Séance 1 – Introduction à la PCPS Définition su système de PCPS :  Ensemble des activités visant à établir des plans de production et de stockage, à implanter et à contrôler leur exécution à court, moyen et long terme  Ensemble des activités visant à gérer le flux des matières et le niveau des stocks dans un système de production et de distribution Les quatre fonctions de base d’un système intégré de PCPS (MRP II) Priorité

Capacité

Planification Quantité que l’on souhaite avoir disponible compte tenu du niveau de service et du niveau de stock de sécurité visés. Objectif de taux d’utilisation des ressources (équipements, maind’œuvre, etc.)

Contrôle Niveau réel du service à la clientèle (taux de satisfaction des clients) Taux d’utilisation réel de la capacité

Objectifs de la PCPS  Maximiser le niveau de service à la clientèle  Limiter l’investissement dans les stocks  Maintenir une efficacité opérationnelle élevée Définition : chaîne d’approvisionnement  Réseau d'organisations qui, d'amont en aval, sont engagées dans les activités et les processus créateurs de valeur qui prend la forme de produits et services livrés au consommateur final. De l’intégration interne à l’intégration externe 1- division fonctionnelle : achats  gestion des stocks  production  ventes  distribution 2- intégration fonctionnelle : gestion des matières  gestion de la production  distribution 3- intégration interne : gestion des matières  gestion de la production  distribution 4- intégration externe : fournisseurs  chaîne logistique interne de l’entreprise  clients

Systèmes réactifs :

-

point de commande (révision continue – quantité fixe, intervalle variable) révision périodique (intervalle fixe, quantité variable)

-

planification dans le temps : PDP, PBM, DRP

Systèmes proactifs : Quantité fixe, période variable Quand commander? Quand le niveau des stocks atteint le point de commande (PC) Combien commander? Toujours la même quantité (QEC)

QEC 

2 DT Cc Ce

DT : demande annuelle Cc : coût unitaire pour une commande Ce : coût de stockage annuel d’une unité QEC : quantité économique à commander

PC u d  Ss Ss Z  d ,u

 d , u  d  u Quantité variable, période fixe Quand commander? À intervalle de temps égaux Combien commander? La quantité QC

QC = u (i  d )  Z  u  (i  d )  Sa

Planification dans le temps Quand commander? Pénurie anticipée/besoin net ; délai planifié Combien commander? Quantité fixe ou variable selon le lot ERP, Oracle, SAP, MRP, etc.

Séance 2 – Évolution des systèmes de PCPS Définition d’acronymes  MRP : Material Requirements Planning  MRP II : Manufacturing Ressource Planning  ERP : Enterprise Resource Planning  MES : Manufacturing Execution System  APS : Advenced Planning and Scheduling MRP II - C’est un système intégré de gestion de l’entreprise

La planification des ventes et de la production (S&OP) - définitions  Plan d’entreprise  Détermination des niveaux de ventes, profits, et capitaux requis, pour atteindre les objectifs corporatifs de croissance et de retour sur investissement.  Plan des ventes (ou plan commercial)  Détermination du marché potentiel et des produits requis pour satisfaire les objectifs de ventes dans le plan d’entreprise.  Plan de production  Détermination des taux de production et des ressources requises pour rencontrer les objectifs : • d'expédition et de stockage du plan d’entreprise • de ventes du plan commercial. PLANIFICATION STRATÉGIQUE  S&OP  PDP Plan de production  Plan synchrone  on minimise au niveau du stockage (stock = 0)  demande/prévision = production  Plan nivelé  on produit toujours la même quantité  même nombre d’employés  Plan hybride:  Combinaison des 2 plans  Plan optimal au niveau du coût, SI obtenu de façon rigoureuse  Plan idéal (plan respectant les contraintes de l’entreprise)

Séance 3 – Gestion de la demande et prévisions Caractéristiques de la demande  Tendance : évolution à long terme  Cycle : évolution à moyen terme liée à l’activité économique ou sectorielle  Saisonnalité : variations périodiques liées au passage du temps (saisons, mois, jours)  Résidu aléatoire : ensemble des variations non expliquées Méthodes de prévisions  Méthodes qualitatives: basées sur le jugement humain  Études de marché  Panels d’expert  Méthode Delpho  Analogies historiques  BIAIS  conservatisme, optimisme, corrélations illusoires, réactions défensives  Méthodes causales: basées sur l’identification des facteurs qui causent les variations de la demande  Méthodes de séries chronologiques: basées sur l’évolution de la demande en fonction du temps Prévisions naïves o Demande janvier = prévision février o Demande janvier 2010 = prévision janvier 2011 (saisonnalité)  Indice de saisonnalité = Demande moyenne période X Demande moyenne pour toutes les périodes  Demande saisonnalisée = indice de saisonnalité * demande désaisonnalisée Moyennes mobiles

1 t Ft 1   Yi k i t  k 1

Ft  1 prévision pour la période t 1 k  nombre d'observations utilisées dans le calcul Yt demande de la période t o choisir le K   Si k est petit : les prévisions réagiront rapidement aux “véritables” changements, mais pourraient réagir aux bruits.  Si k est grand : les prévisions seront lentes à réagir aux “véritables” changements de la demande.  La moyenne mobile assume que les k dernières observations sont d’une importance égale et que tout ce qui précède cet horizon de temps peut être oublié.

Lissage exponentiel simple  Choisir α :  Si α est petit : les prévisions seront lentes à réagir aux “véritables” changements de la demande.  Si α est grand : les prévisions réagiront rapidement aux

“véritables” changements, mais pourraient réagir aux bruits. Bien que le lissage exponentiel simple ne soit pas une méthode de choix lorsqu’il y a une tendance, un facteur alpha plus élevé donnera de meilleurs résultats.

Ft  1 α Yt  (1 - α ) F t Ft  1 Ft  α (Yt - Ft) où

  facteurde lissageexponentiel (0    1) Yt  Demandeà la périodet Ft  Prévisionà la périodet Ft  1  Prévisionà la périodet  1

Lissage exponentiel multiple

Lt  Yt  (1   )( Lt  1  bt  1) bt   ( Lt  Lt 1 )  (1   )bt 1 Ft m Lt  bt m L t 

Lt estimé du niveau de la série à la période t bt estimé de la tendance à la période t m nombre de périodes de projection (Holt)

Yt  (1   )(Lt  1  b t 1 ) S t s

bt  ( Lt  Lt  1 )  (1   )bt  1 Y S t   t  (1  ) St  s Lt Ft  m  (Lt  bt m )St  s m

(Holt-Winters)

Mesure et suivi des erreurs de prévision

MESURES Erreur cumulative moyenne  Indique le niveau de biais d’une prévision.  Il s’agit de la moyenne algébrique des erreurs de prévision par rapport à la demande réelle.  Permet d’identifier la présence d’un biais systématique dans les prévisions.  Devrait tendre vers zéro

n



(Yt - Ft )

t 1

n où Yt Demandeau tempst Ft Prévison au tempst n nombrede périodesconsidérées

Écart absolu moyen (EAM)  Analyse de distribution des erreurs anticipées, calcul du stock de sécurité  Moyenne des erreurs sans tenir compte du sens positif ou négatif.

 É.A.M. 

e t  Erreurà la période t

n

n



et

t 1



n

Yt  Demandeà la périod e t

Yt - Ft

Ft  Prévisionà la période t

t 1

n nombrede périod esconsidérées

n

Erreur quadratique moyenne  Facilite le choix entre diverses techniques de prévision. n

n

 e 

2

Y - F  t

t

E.Q.M. 

t 1

n



t 1

n

e t Erreur à la période t Yt Demandeà la période t F t  Prévision à la période t n nombrede périodesconsidérées

t

2

SUIVI Indice de déviation soutenue  Indique qu’une prévision est biaisée et devrait être révisée.  Ratio de l’erreur cumulation des t prévisions sur l’EAM Yi - Fi  Sert à avertir lorsque les prévisions sont biaisées indiquant que le IDSt  i 1 É.A.M. gestionnaire devrait réviser les prévisions. où





Y i Demandeà la périodei Fi Prévision à la périodei

Séances 4&5 – Programme directeur de production (PDP) Définition du plan directeur de production  Programme de fabrication exprimant les décisions de production à moyen terme découlant de la demande commerciale et de la capacité de l'entreprise  Définition étendue: o Programme à moyen terme représentant pour une fabrication pour les stocks, la quantité de produits finis rendus disponibles à la consommation en différentes périodes; dans le cas d'un montage sur commande, le programme représente les options et pour la fabrication sur commande, ce dernier représente la production planifiée exprimée en heures standard. Caractéristiques  Moyen terme  Quantités à produire par période (unités réelles)  Interface entre le marketing et la production • Prévisions de ventes • Promesses de livraison • Limites de période Horizon de planification  Autant de visibilité que possible  Longueur minimum :  Le délai de fabrication cumulé le plus long  En contexte d’assemblage sur commande: délai de fabrication cumulé moins le délai d’assemblage

Disponible projeté = stock en main + PDP - max (prévisions, commandes acceptées) Stock disponible à la vente

 Part non réservée du stock ou de la production planifiée d'une entreprise. Disponible à la vente (ATP) de la 1 ère période = stock en main + PDP - les commandes acceptées jusqu'au prochain PDP Disponible à la vente (ATP) des autres périodes = PDP - les commandes acceptées jusqu'au prochain PDP Stock réservé  Part réservée du stock ou de la production d’une entreprise pour la 1ère période  Produit fini : le stock réservé correspond aux quantités qui ont par exemple été déjà allouées à la commande d'un client, mais qui n'ont pas encore été livrées. Il faut soustraire ces quantités du stock qui est disponible au début de la période 1.  Composant ou d'un sous-ensemble : le stock réservé correspond aux quantités qui ont déjà été déjà affectées à un lot de produit ou de sous-ensemble que l'on a lancer mais donc on n'a pas encore commencé la fabrication. Il faut soustraire ces quantités du stock qui est disponible au début de la période 1. Messages d’intervention Il y a plusieurs types de messages d’intervention dans un système MRP. - Aucun - Retarder la réception à la période X - Annuler - Lancer un lot de X - Lancer et accélérer - Relancer - Relancer la réception programmée; Lancer un lot de 40 unités et accélérer la réception de 15 unités pour la période 3.

Éléments perturbant un PDP

 Retard d’un fournisseur de composants  Commande urgente d’un bon client  Outillage défectueux  Introduction d’un nouveau produit  Modification apportée par les ingénieurs

    

Arrêt de travail non planifié Réusinage nécessaire Absentéisme Panne Etc.

Limite de période  Limite de demande (demand time fence)  Dans un programme directeur de production, espace de temps entre la période de temps présente et la borne de planification servant à définir les conditions d’application des modifications. Les modifications demandées en deçà de la limite de demande peuvent être difficiles à obtenir, voire refusées. Par contre, les modifications demandées au-delà de cette limite peuvent être acceptées et débitées des prévisions.  Limite de planification ou borne de planification (planning time fence)  Limite de temps au-delà de laquelle l’entreprise ne peut prévoir de façon valable.

Notions particulières  Nomenclature de planification • Regroupement de pièces, composants, articles sous forme de nomenclature globale en vue de faciliter la définition et la mise en oeuvre du plan directeur de production. Tronc commun des matériaux + tronc pour chaque produit  PDP à deux niveaux • PDP réalisé à partir des nomenclatures de planification où à la fois le produit fini et certaines options sont planifiées  Programme d'assemblage final (PAF)

• Programme précisant jour par jour ce qui doit être monté et planifiant les opérations nécessaires à la finition du produit en fonction des commandes clients Séance 6 – La planification des besoins en matières

Planification des besoins en matières (PBM)  Méthode de planification et de gestion de l'ensemble des besoins de composants nécessaires à la réalisation du programme directeur de production à partir des nomenclatures et des états de stocks de fabrication.  Nomenclature : Liste hiérarchisée des matières premières, composants et sousensembles nécessaires à la fabrication d'un produit avec l'indication des quantités de chacun de ces éléments. Principales fonctions:  Planifier et contrôler les stocks de composants et de matières premières  Planifier les priorités  Servir d'intrant à la planification des besoins de capacité (CRP), à la planification des approvisionnements et au contrôle des activités de production

Lancements planifiés  Commande de fabrication ou d'approvisionnement calculée automatiquement par le programme des besoins matières pour couvrir les besoins nets. Caractéristiques  Gérés par le système PBM/MRP  Leurs échéances correspondent à la date du besoin net  Sont établis en fonction des paramètres de planification

Séance 7 – PDP – PBM : détermination de l’origine des besoins Commandes planifiées fermes  Utilisation o Pour réduire la sensibilité du système o Pour imposer une décision contraire à la logique PBM / MRP Messages d’intervention (voir séances 4 & 5) INTRA – 35%

Séance 8 – Gestion des priorités et des capacités Capacité  Nombre d'unités susceptibles d'être réalisées par un moyen de production dans une période déterminée. Capacité théorique:  Représente le potentiel théorique de fabrication et ne tient pas compte des arrêts pour la maintenance préventive, des pannes, etc. Capacité établie (demonstrated capacity):  Capacité calculée à partir du nombre d'unités effectivement réalisées sur une période donnée. Capacité planifiée:  Capacité établie à laquelle s'ajoute tout ajustement anticipé. Capacité requise:  Capacité nécessaire à la réalisation du PDP. Centre de charge  Unité de production constituée d'un ou de plusieurs postes de travail. Dans le fichier contenant les renseignements sur le centre de charge, on retrouve par exemple: la liste des postes de travail, leur taux d'utilisation et leur efficience, la file d'attente planifiée, le nombre de machines, la capacité, etc.  Taux d’utilisation  Rapport entre le temps passé à produire et le temps planifié pour la production.

 Un taux d'utilisation inférieur à 100% peut s'expliquer par: un temps d'arrêt causé par un bris de machine, une pénurie ou l'absentéisme.  Par exemple, si pour un centre de charge donné, 40 heures par semaine sont typiquement perdues à cause de temps d'arrêt divers sur une capacité de 320 heures, le taux d'utilisation est de 87,5% (280/320 hrs).  Efficience  Rapport entre ce qui est réalisé et le standard établi.  Par exemple: Si le temps standard est de 0,02 hr (cycle de fabrication) par unité et qu'en 8 hrs on produit 360 unités, l'efficience est de 90%  8 heures / 0.02 heures par unité = 400 unités = efficience de 100% = 360/400 = 90%  Capacité nominale  Capacité disponible d'une unité de production.  Nombre d'heures disponibles * taux d'utilisation * efficience  Capacité requise  Nombre d’unité * heure par unité + temps de mise en course Gamme d’opérations  Ensemble d'informations se rapportant au mode de fabrication d'un article (exemple: liste et description des opérations à réaliser, leur séquence, leur temps d'exécution ou de traitement, les temps de mise en course, les centres de charge concernés, etc.)

Planification sommaire des capacités  Traduction du programme directeur de production en besoins de capacité des ressources clés: o Goulots d’étranglement o Machine ou outil unique o Procédé ne pouvant être sous-traité

o Main-d‘oeuvre o Magasins, etc.  Objectif:  Établir de façon sommaire si la capacité des postes clés est suffisante pour réaliser le PDP envisagé. Étapes  Établir la capacité planifiée des ressources ciblées  Établir la capacité requise en fonction des quantités indiquées au PDP et des macrogammes  Comparer la capacité requise à la capacité planifiée  Identifier les écarts importants  Procéder à des mesures correctives, s'il y a lieu. Macrogamme : Liste de l'ensemble des ressources critiques (ainsi que l’indication du temps standard de production) nécessaires à la fabrication d'une unité d'un produit donné. = nomenclature + temps d’opération

Planification des besoins de capacité  Traduction des ordres de fabrication lancés (réceptions programmées) et prévisionnels (lancements planifiés) en heures de travail par poste de charge et par période à l'aide de la gamme d'opérations afin d'identifier l'impact du PDP et du PBM sur la capacité disponible et de procéder s'il y a lieu à des ajustements.

Séances 9&10 – contrôle des activités de production Principales lacunes de la planification des capacités basée sur les macrogammes :  Ne tient pas compte des délais  Ne tient pas compte des stocks et encours des composants et sous-ensembles  Ne tient pas compte des temps de transit et des temps d’attente  Prend en compte les temps unitaires moyens de traitement et de mise en course  Autres demandes au niveau des composants et sous-ensembles  Etc.

Actions typiques lorsqu'il y a excédent de capacité  Déplacer la main-d'oeuvre  Mise à pied  Formation  Maintenance préventive  Réduction du temps de mise en course  Augmenter la demande  Stocker (nivellement)  Etc. Contrôle des activités de production Agencement de la production par la détermination du travail à faire et le suivi du déroulement des activités afin d'apporter des correctifs au besoin. Différence entre un plan des capacité et un plan sommaire des capacités

Principales activités  Révision/lancement (order review/release)  S'asssurer que les matières/composants, la capacité et l'outillage sont disponibles  Préparation du dossier de fabrication (shop packet) • bon de sortie (picking list) • fiche suiveuse (traveler) • gamme d'opérations (routing) • fiche de temps • plan (blueprint), etc.  Lancement de la commande de fabrication  Répartition des tâches (dispatching)  Collecte de données et suivi  Actions correctives  augmenter la capacité  gamme de remplacement  fractionnement de lot (lot splitting)  sous-traitance, etc.  Réception de la commande (order disposition) Répartition des tâches ou ordonnancement Sélection et ordonnancement des commandes à réaliser par chaque poste de travail au cours des prochains jours et assignation du travail aux employés. Règles de priorité :  Premier entré, premier sorti (first in, first out) (PODA Par Ordre D’Arrivé)

 Temps d'opération le plus court (shortest process time) (TOC)  Date d'exigibilité (ou d'échéance) (earliest due date) (DLR)  Ratio critique (critical ratio) (RC) Ratio critique = Temps disponible jusqu’à la date d’exigibilité Durée prévue du travail Un ratio critique inférieur à 1 indique une commande en retard

Techniques de programmation des entrées dans les centres de charge et graphique de Gantt  Jalonnement amont (backward scheduling) : Détermination de la date de début au plus tard

 Jalonnement aval (forward scheduling) : Détermination de la date de fin au plus tôt

Programmation des entrées dans les centres de char...