Cours 9 - Concepts et principes de planification de contrôle de la production des stocks (PCPS) ( Nouveau Étudiants) PDF

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Concepts et principesde planification etcontrôle de laproduction et desstocks (PCPS)CoursMET8417 Gestion des opérations Excellence et innovationMET8417 Gestion des opérations © J. BellemareDESS EN GESTIONThèmesConcepts et principes de planification et contrôle de la production etdes stocks (PCPS) Le...

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Cours DESS EN GESTION

Concepts et principes de planification et contrôle de la production et des stocks (PCPS) MET8417 Gestion des opérations Excellence et innovation

MET8417 Gestion des opérations © J. Bellemare

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Thèmes Concepts et principes de planification et contrôle de la production et des stocks (PCPS) – Les concepts et les principes de gestion des stocks – Évaluation des capacités de production – Organisation technique du travail : étude du travail et temps de fabrication – Calculs de marge – Planification globale et détaillée – Ordonnancement : règles de priorité et critères de performance – Planification et analyse de capacité et mesures de performance (Calcul de la TRG) – Rentabilité et valeur – Exercices

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TOP 10 des enjeux d’affaires au Québec

Les types de stocks dans une entreprise • Stocks de matières premières (SMP) • Stocks de produits en cours (PEC) • Stocks de composants • Stocks de produits finis • Stocks ERO (Entretien, Réparation, Opération)

Les enjeux de la gestion des stocks Les responsables de la gestion des stocks doivent éviter : Un niveau de stock trop élevé (sur stockage) • génère de nombreux coûts (entrepôts, assurance, manutention, etc...) ; • immobilise les capitaux ; • à l’origine de difficultés de trésorerie ; • accroît les risques de détérioration ou d’obsolescence des produits stockés ; • conduit parfois l’entreprise à céder “ au rabais ” son stock d’invendus.

Un niveau de stock trop faible

• multiplie les risques de rupture qui entraîne un arrêt de la production ; • désorganise l’entreprise (goulots d’étranglement, augmentation des stockages intermédiaires) ; • génère des retards dans les livraisons, d’où une diminution des ventes et une perte de clientèle.

Capacité vs demande niveau

Demande anticipation

réactif

Combien commander ? Le calcul du lot économique

t

L’arbitrage commande↔stock •

Plus on commande de grandes quantités à la fois, plus on conserve des stocks élevés, et plus le coût total de stockage augmente • Plus on commande de petites quantités à la fois, plus il faut commander souvent, et plus le coût total lié à la passation des commandes augmente Coûts $

COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE

COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE

Quantité 7

Coût unitaire de stockage • Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts qui varient en fonction du produit et de l'entreprise • Il comprend: • • • • • • •

Coût de l'argent, généralement de 3 % à 24 % Désuétude de 2 % à 20 % Détérioration de 1 % à 5 % Entreposage de 1 % à 3 % Entretien de 1 % à 2 % Administration de 1/4 % à 2 % Assurance de 1/2 % à 1 1/2 %

• Le coût unitaire de stockage représente au total de 8 % à 50 % de la valeur unitaire des produits stockés. – Ainsi, garder en stock pendant un an un article d’une valeur de 100$ peut coûter entre 8 et 50$.

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Coût de commande • Dans le cas d’une commande d’achat – Préparation et émission de la commande – Suivi et relance – Réception et manutention – Inspection des marchandises reçues – Frais fixes de livraison – Autres frais fixes : courtage, douanes, etc. – Vérification et paiement des factures, conciliation, etc. • Dans le cas d’une commande de fabrication : – Coûts administratifs de la réquisition – Mise en route – Manutention, etc.

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L’arbitrage commande↔stock Coûts $

COÛT TOTAL

COÛT TOTAL ANNUEL DE STOCKAGE

COUT TOTAL ANNUEL DE COMMANDE

Quantité

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Définition LOT ECONOMIQUE • LOT ECONOMIQUE : Taille du lot d'approvisionnement ou de fabrication optimisé d'un point de vue économique. • Introduite en1913 par Harris, la formule de Wilson (1934) ou formule du lot économique détermine la fréquence optimale de réapprovisionnement d'une unité de production (magasin, usine). • Elle est couramment employée par les services d’approvisionnement

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Lot économique simple : principes de bases

Le lot économique simple : principes de bases

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Le lot économique simple : quantité moyenne des stocks • Demande par an : 6000 unités • Lot commandé : 1000 unités • Stock moyen : 500 unités • Le nombre de commandes sera de : 6

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Le lot économique simple : quantité moyenne des stocks • Demande par an : 6000 unités • Lot commandé : 500 unités • Stock moyen : 250 unités • Le nombre de commandes sera de : 12

Le lot économique simple : principes de bases

Quelle sera la quantité économique de commande ?!?

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Le calcul de la QEC - QEC : la quan(té économique de commande - Q : la quan(té qui sera fabriquée ou achetée à chaque commande - DT: la demande totale - Cc : le coût de commande par commande - CcT : le coût total de la commande - Cmi : le coût de main(en en inventaire par ar(cle - CmiT : le coût total de main(en en inventaire - CT : le coût total.

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Le modèle de la quantité économique de commande (QEC) : Le coût total de commande peut se calculer de la façon suivante :

CcT = DT * Cc

Q -

Q : la quan(té qui sera fabriquée ou achetée à chaque commande DT: la demande totale Cc : le coût de commande par commande CcT : le coût total de la commande

Le modèle de la quantité économique de commande (QEC) : Le coût total de main6en en inventaire peut s’exprimer ainsi :

CMiT = Q * Cmi

2 - Q : la quan(té qui sera fabriquée ou achetée à chaque commande - Cmi : le coût de main(en en inventaire par ar(cle - CmiT : le coût total de main(en en inventaire

Le modèle de la quantité économique de commande (QEC) : Le lot économique simple : Coût total Le coût total sera donc égal à :

CT = DT * Cc + Q * Cmi

Q -

2

Q : la quan(té qui sera fabriquée ou achetée à chaque commande DT: la demande totale Cc : le coût de commande par commande Cmi : le coût de main(en en inventaire par ar(cle CT : le coût total.

Le lot économique simple : Modèle mathématique Modèle de base : Livraison en un seul lot

QEC = DT :

Cc :

Cmi : QEC :

2 DT ´ Cc

Cmi

Demande totale Coût de commande par commande Coût de maintien en inventaire par article Quantité économique à commander

Ques7on 1 La société Bellemont est un détaillant de système de son. Elle estime ses besoins pour la prochaine année à 2 000 unités. Le coût d’achat d’un système est de 550 $. Le coût d’une commande est de 50 $ et le coût de maintien en inventaire est de 30 $ par système par année. On vous demande : a) de calculer la quantité économique de commande. b) de calculer le coût total relié à ce niveau.

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Ques7on 2 Ø Mayrand est une entreprise qui fabrique des transistors. Ø Depuis longtemps, elle s’approvisionne en haut-parleurs chez un fournisseur à 20$ pièce. Ø À chaque commande, Mayrand doit débourser 50$ en frais divers (préparation du bon de commande, livraison, réception, etc.). Ø La demande annuelle en haut-parleurs est de 10 000 unités et le coût d’entreposage annuel s’élève à 20% du prix d’achat. –Quelle est la quantité à commander qui minimise le coût total annuel? – Combien devra t-elle faire de livraison par année? 23

Le calcul du point de commande Point de commande = Délai de réapprovisionnement

x taux de consommation

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Modèle à quantité fixe et période variable : détermination du point de commande Quantité en stock

PC Stock de sécurité

Temps

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Comment savoir qu’on a atteint le point de commande? • Inventaire permanent • Méthode des doubles-casiers Casier A Quantité totale commandée

Casier B

Quantité correspondant au point de commande 26

Modèle à quan-té fixe et période variable : Exemple Le système à double casier

Coût de pénurie externe secteur manufacturier • • • •

Réputa'on de l’entreprise; Perte de commandes; Sous-traitance; Augmenta'on des coûts: • heures supplémentaires; • livraison.

IMPACT SUR LE CLIENT ... DIFFICILE A DÉTERMINER

IMPACT SUR LE CLIENT La rota'on des stocks mesure la vitesse à laquelle sont vendues les marchandises après leur arrivée en magasin par rapport au niveau de stock disponibles.

Plus les stocks roulent vite, plus l’entreprise est profitable.

Planogramme, stocks et ventes

La marge ini6ale Elle consiste en la moyenne des marges bénéficiaires consen4e par vos fournisseurs poten4els. Les niveaux de présenta6on et le % des interac6ons

En général, ce;e marge varie entre 50% et 52%…. 30

Total Cost

Vendu au détaillant

Vendu au consommateur

Calcul de la marge bénéficiaire Calcul pour trouver la marge bénéficiaire en % d’un produit

Prix détail - Prix coûtant Prix détail

Un détaillant achète votre article 45,00 $ au coûtant et lui attribue un prix de vente de 100 $. Quelle sera la marge bénéficiaire en % en fonction du prix de détail?

Calcul de la marge bénéficiaire Calcul pour trouver le prix de vente d’un produit Coût / complément de marge Ex.: Si nous prévoyons une marge 45% le calcul sera le suivant : = 25$ /(100%-marge de 45%) = 25$ /(55%) = 45,45$

Calcul de la marge bénéficiaire Calcul pour trouver le prix coûtant d’un produit Prix de détail * complément de marge Ex.: Si nous prévoyons une marge 45% le calcul sera le suivant : = 45,45$ *(100%-marge de 45%) = 45,45$ *(55%) = 25$

• Un détaillant achète une pe0te table 69,00 $ et lui a7ribue un prix de vente de 149,99 $. Quelle sera la marge bénéficiaire en fonc0on du prix de détail?

• Le même détaillant achète d’autres produits et les paie ce7e fois-ci 650,00 $ la douzaine. S’il désire obtenir la même marge bénéficiaire ini0ale (ci-haut) de ________, quel prix devra-t-on exiger pour chaque produit?

• Le prix de vente au détail d’un ar0cle est de 115 $. La marge bénéficiaire en fonc0on du coût est de 60 %. Combien l’ar0cle a-t-il coûté?

Efficacité opéra,onnelle

Efficacité opéra,onnelle Comment rendre l’entreprise manufacturière plus performante et plus rentable ?

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Lead &me et temps de cycle • Lead time (délai de livraison) = le temps qui s'écoule entre le début d'un processus et sa fin. – Lead time = Date de fin du processus – Date du début de processus. – Le temps dont un produit prend depuis l’entrée de la matière première jusqu’à l’expédition du client. • Un indicateur de satisfaction client • Par exemple, dans l’industrie automobile, le lead time varie de 2 semaines à plusieurs mois.

• Cycle time (temps de cycle) = requis pour fournir les produits ou les services. – Le Cycle Time mesure le temps entre le début d'une opération et sa fin sur le même produit. • Temps du cycle = Temps disponible / Nombre d'unités produites. • Ex.: une ligne de production semi-automatisée est en mesure de produire une voiture toutes les 2 minutes. Il s’agit ici du temps de cycle standard de cette ligne de production

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Takt &me (rythme de produc.on) Takt time = (temps de vente de la période) / (nombre de pièces à livrer dans la période) Ex. Un fabricant de voitures dont le temps de production journalier (en prenant en compte les pauses) et de 7h par jour, soit 420 minutes par jour. Si ses ventes moyennes sont de 210 voitures par jour, son Temps Takt sera de 420 divisé par 210, soit deux minutes. Cela signifie qu’il a besoin de produire 1 voiture toutes les 2 minutes. Chaque étape du processus de production doit alors être nivelée pour répondre à ce Temps Takt de 2 minutes.

Ø le takt (me représente le taux moyen auquel le client achète notre produit

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Résumé (Cycle Time, le Lead Time et le Takt Time) •

Le Cycle Time permet de calculer le taux de produc=on. – indicateur qui permet de fournir des informa1ons u1les afin d’ajuster le délai d’exécu1on.

•

Le Lead Time apporte un aperçu complet du processus de produc9on. – Il est u(lisé généralement pour améliorer non seulement le taux de produc(on, mais également les taux de transforma(on supplémentaires tels que la logis(que de produc(on et l’expédi(on.

•

Pour le Takt Time, il est souvent comparé au Cycle Time afin de comprendre le l’état actuel des capacités de produc=on. – C’est un moyen efficace pour éviter la sur ou la sous-produc1on. Il est également u(lisé pour améliorer ou restructurer les délais de produc(on. 40

Éléments de la planifica0on Stratégies et poli.ques d’entreprise

Environnement PESTE

Plan d’affaires

Prévisions quand à la demande globale

Stratégie (modèle d’affaires et capacité à long terme (Détermine les stratégies de produc.on et de capacité à long terme)

Plan global de produc6on (PGP)

Plan Directeur de Produc6on (PDP)

Source : Stevenson W., Benedetti, (2001), p 426

La place du PDP dans le processus de planifica2on Plan global de produc6on (PGP)

Planifica6on des Ressources

Plan directeur De produc6on (PDP)

Planification Sommaire de la capacité

Planification des bes oins matières (PBM)

Ordonnancement

Planifica6on des Besoins de capacité

Contrôle

La planifica7on des priorités Prévisions de la demande

Commandes des clients

Poli1ques générales

Planifica1on Globale Planification détaillée

Plan de produc1on

Plan directeur de produc6on

Stocks de produits finis Planifica1on des besoins ma1ères

Nomenclature

Stocks de composants Ordonnancement

Plan des besoins matières

Stocks de pièces et de M.P. Calendrier d’atelier

La planifica-on des priorités et la planifica-on des capacités Planifica6on de la produc6on Planifica6on sommaire des capacités

Planification détaillée

Planification des besoins de capacité

Planifica6on des besoins ma6ères

Ges6on de l’atelier Ordonnancement

Nomenclature Contrôle des ac6vités et des mouvements des ressources matérielles

Gammes d’opérations (routages)

CONSIDÉRATIONS Les considérations pour l’élaboration des options de capacité: • Concevoir des systèmes flexibles • Tenir compte du cycle de vie du produit • Garder une vue d’ensemble • Se préparer à gérer des variations sporadiques de la capacité • Viser un nivelage de la capacité • Déterminer un niveau d’opération optimal Source: Stevenson W., Benedetti C., (2012). La gestion des opérations: produits et services, pages 173 et 174

Lien entre le plan global et le plan directeur de produc-on Plan global de production Non Capacité ? Oui Plan directeur de production Non Faisabilité approuvée? Oui Planification des besoins-matières

Principales différences entre le plan global de produc'on et le PDP Plan global de produc9on Objec=f principal

Plan directeur de production

Choix d’options dans l’utilisation des installations et des ressources

Détermina6on des quan6tés et des dates rela6ves aux produits à fabriquer

Unité de produit

Unité équivalente

Unité réelle

Horizon

De 12 à 15 mois

Environ 3 mois

Échelonne ment des ac=vités

Intervalles de 1 mois

Intervalles de 1 semaine

PLANIFICATION DE LA CAPACITÉ Long terme: 1 an + Décisions de la direction: on

dresse les priorités, la disponibilité des ressources, les prévisions, les achats importants d’équipement, etc. (unités équivalentes ou familles de produits)

Moyen terme: 3 à 12 mois On jongle avec l’embauche et la mise à pied, la soustraitance, l’achat d’équipement (mineur), le stock (unités réelles) Court terme: 1 à 4 semaines- Production hebdomadaire Modification de la production selon les évènements (ordonnancement). On jongle avec le temps supplémentaire, le déplacement du personnel et la réorganisation du lancement des produits. (unités réelles)

Ques7ons d’ordre stratégique Dans un processus en séquence, l’effet du taux de rejet de chaque poste de travail est mulCplicaCf donc : – La capacité doit-elle excéder la demande prévue ? – La capacité doit-elle s’ajuster aux variaCons saisonnières de la demande ? – L’augmenta7on de la capacité doit-elle être synchronisée à la demande (tendance)? – Comment réparCr la capacité entre l’interne et l’externe? – Comment réparCr la capacité entre différentes unités de producCon?

La capacité • • • • •

L’équipement La main d’œuvre Le temps d’opéra'ons (+ efficacité) Les ressources Les contraintes

Capacité d’un ensemble de postes de travail • Théorie des contraintes • Modèle des files d’attente • Simulation Pourquoi dans une usine, un processus ayant suffisamment de ma4ère et de capacité à sa disposi4on a-t-il parfois un rendement exécrable ?

But Le [Québec/Amérique] Eliyahu M./Cox,Jeff Goldra;

GOP = Les indicateurs de la TOC TOC. (Theory Of Constraints)

La TOC propose 3 indicateurs simples : • Le THROUGHPUT (débit), c'est le produit des ventes. L'argent obtenu par les produits vendus, et non pas la valeur poten2elle des produits finis ! • INVENTORY, les stocks, ou plutôt l'argent invesCt dans la maCère en aNente ou en cours de transformaCon. • OPERATING EXPENSES, les dépenses d'exploitaCon, le total des sommes dépensées pour transformer les stocks en produits vendus.

En résumé • La TOC s'aNache à augmenter le Troughput et à diminuer les stocks ainsi que les dépenses d'exploitaCon, avec comme corollaires : – l'augmenta(on des ventes (T) augmente le profit, – la diminu(on des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et doit par conséquence en laisser d'avantage disponible, les frais liés au stockage diminuent et font mécaniquement baisser les dépenses d'exploita(on, augmentant la rentabilité.

• La rentabilité globale augmente si l'on diminue également les dépenses d'exploitaCon (OE).

Plan Global de Produc-on : Intrants Les intrants du PGP sont: - La demande à satisfaire (prévisions) - Les ressources disponibles - Le niveaux des stocks - Les politiques de l’entreprise quant aux: (variations de la main-d’œuvre, heures supplémentaires, soustraitance et stockage / pénuries)

Types de stratégies • Nivellement • Synchrone • Hybride ou modérée

Stratégie de nivellement • Cette stratégie consiste à établir un taux constant de production pour tout l’horizon de planification. • Le taux correspond à la demande moyenne par période, corrigée pour tenir compte de la différence entre le stock initial et le stock final désiré. • Les irrégularités de la demande sont aplanies par l’accumulation de stocks durant les périodes creuses et par l’utilisation des stocks pendant les périodes de fortes demandes. • Ne nécessite pas de modification du taux de ressources utilisées. • Plus coûteuse car moins flexible face à la demande. – Coût de stockage – Coût de pénurie

Stratégie de nivellement Le plan nivelé : Un exemple Initial

Demande Production

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10000

8000

13000

26000

32000

34000

17000

24000

38000

23225

23225

23225
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