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LECTURA: SI DE ACUERDO! CÓMO NEGOCIAR SIN CEDERCRITERIOS DE LA NEGOCIACIÓN● Si el acuerdo es posible ● Debe ser eficiente ● Debe mejorar las relacionesNIVELES DE LA NEGOCIACIÓN● Trata lo esencial ● Trata de su salario 1. NO NEGOCIE CON BASE A LAS POSICIONES ● Menos probabilidad de llegar a un acuerd...

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LECTURA: SI DE ACUERDO! CÓMO NEGOCIAR SIN CEDER CRITERIOS DE LA NEGOCIACIÓN ● ● ●

Si el acuerdo es posible Debe ser eficiente Debe mejorar las relaciones

NIVELES DE LA NEGOCIACIÓN ● Trata lo esencial ● Trata de su salario 1. NO NEGOCIE CON BASE A LAS POSICIONES ● Menos probabilidad de llegar a un acuerdo ● Tienden a encerrarse en una posición ● Cuando hay más atención a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses, el acuerdo se hace más difícil ● Es ineficiente ● Pone en peligro la negociación ● Cuando hay muchas partes, la negociación es peor - Estilos de negociación con base en la posiciones: ○ Duro ■ Los participantes son adversarios ■ Objetivo: la victoria ■ Exija concesiones como condición ■ Desconfianza ■ Amenace ■ Exija ganancias ■ Aplique presión ○ Suave ■ Los participantes son amigos ■ Objetivo: lograr un acuerdo ■ Concesiones para cultivar la relación ■ Confianza ■ Haga ofertas ■ Acepte pérdidas ■ Ceda ante la presión - Negociación según principios Consiste en concentrarse en los intereses básicos en opciones mutuamente satisfactorias. ● ● ● ●

Participantes solucionan el problema Objetivo: lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa Separe a las personas del problema Proceda independientemente de la confianza

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Explore intereses Razone y permanezca abierto ante las razones, ceda ante principios, no ante presiones.

ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN 2. Personas: Separe a las personas del problema

● No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a relaciones humanas ● Todo negociador tiene dos tipo de intereses: ○ Sustancia: las personas derivan de los comentarios sobre asuntos sustanciales que luego tratan como si fueran hechos sobre las intenciones de la otra persona y sus actitudes hacia ellos ○ Relación: tiende a confundirse con el problema, la relación entre las partes tienden a confundirse en una discusión ● Problemas en la comunicación ○ Las negociaciones pueden no estar dirigiéndose al otro ○ Aunque usted ha ble claro y directo, es posible que la otra parte no lo escuche ○ Malentendidos ○ Escuchar permite entender las percepciones, emociones ○ Un buen negociador demuestra que comprende lo que la parte opositora dice ○ La negociación no es un debate ni un juicio ○ Hable con un propósito Enfréntate al problema, no a las personas ● ● Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según sus méritos 3. Opciones: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones En ocasiones el problema es un conflicto de posiciones entre ambas partes, por ello, es necesario ponerse de acuerdo con respecto a una posición y para lograr aquello es necesario dialogar para realizar un impasse. Por tanto, se considera que el problema básico en una negociación es el conflicto de las necesidades, deseos, preocupaciones o temores, más no del conflicto de posiciones. Asimismo, la conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva, ya que siempre se ha presenciado diferentes posiciones que podrían satisfacer el interés. Esto se debe a que en ocasiones los intereses motivan a que las posiciones contrarias puedan encontrar una posición que satisfaga los propios intereses de ambos personajes. Es importante mencionar que las posiciones opuestas tienen intereses compartidos fuera de los problemas conflictivos, ya que ambas partes tienen la necesidad de conciliar para llegar a un interés común. ¿Cómo se identifican los intereses? Se considera que los intereses subyacentes son implícitos, inconsistentes e intangibles. Para poder comprender los intereses es necesario ingresar a una negociación que permita entender la conveniencia de ambas partes. Para poder realizar dicha conveniencia, se puede realizar una

técnica básica de ponerse en el lugar del otro y realizar diferentes preguntas para poder entender el punto de vista de la otra parte. Es necesario tener en cuenta que sería un error obtener gran exactitud, ya que en ocasiones se encontrará con una persona externa para realizar la “mejor” toma de decisiones que se basará en los pros y contras. Sin embargo, se considera que para poder obtener una buena opción humana, no es necesario realizar calcular todo a detalle o matemáticamente. Cabe señalar que cada parte tiene intereses múltiples porque por naturaleza las negociaciones tienen diversos intereses. Por ejemplo, para el caso del arrendatario al arrendar un inmueble, él quisiera que se obtenga un acuerdo favorable y con un esfuerzo mínimo para poder obtener una buena relación con el arrendador y, a su vez, a largo plazo se cumpla con todos los requerimientos mencionados. El error más común en el diagnóstico de una situación de negociación es considerar que la otra parte tiene los mismos intereses que uno, es decir, en ocasiones podría suceder, pero en la mayoría de ocasiones no sucederá. Tal es el caso del presidente Jhonson que tenía como costumbre categorizar a los miembros y asesores soviéticos o chinos como “él”, sin tener en consideración que para lograr un acuerdo tenía que fijarse que todos tenían diferentes intereses. Por tal motivo, es necesario entender que para una negociación entre dos personas o dos partes generalmente intervienen otras personas e influencias, por lo que es necesario entender la variedad de intereses que son ligeramente distintos para tener en cuenta. A partir de lo mencionado, es fundamental tener en cuenta que los intereses son más poderosos que las necesidades básicas de las personas. Es decir, cuando se busca los intereses básicos se basan en una posición y, a partir de ello, es necesario que se pueda encontrar las preocupaciones fundamentales que motivan a las personas. En caso se encuentren las necesidades básicas se obtendrá mayores posibilidades de llegar a un acuerdo. Para ello, es necesario tener en cuenta algunas necesidades básicas tales como: seguridad, bienestar económico, un sentido de pertenencia, reconocimiento y el control sobre la propia vida. Un dato importante a considerar es que en caso una de las partes considere que se encuentra amenazado por la satisfacción de las necesidades humanas básicas. La discusión sobre los intereses La idea de una negociación se basa en favorecer intereses. A partir de lo mencionado se considera que puede suceder que una de las partes no sepa lo que una persona quiere y viceversa. También, puede ocurrir que ambos no se están escuchando, es decir, están concentrados en lo que quieren y no escuchan lo que otra persona puede ofrecer. Por ello, es necesario que explique cuáles son los intereses y explicarlo de tal manera que sea ventajoso. Haga que sus intereses sean vivos Mencionar lo que realmente quiere hasta que la otra parte entienda los intereses que tiene, es decir, hacer que la otra parte comprenda la importancia de sus intereses. Asimismo, para poder contribuir es necesario ser específico y mencionar el problema a detalle para que se obtenga una descripción específica y creíble.

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema Debido a que las personas tienden a preocuparse por sus propios intereses y no le presta atención debida a los demás no se logra a saber los verdaderos intereses de las personas. Por ello, es necesario que las personas aprendan a escuchar y prestar atención, ya que así se logrará que las personas valoren sus opiniones. Exprese el problema antes que su respuesta En caso se requiera que una persona escuche y comprenda es primordial primero mencionar los intereses y razonamiento y, luego, las conclusiones o propuestas. 4. Invente opciones de mutuo beneficio En gran parte de las negociaciones se encuentra 4 obstáculos: a. Juicios prematuros No es necesario inventar opciones, ya que puede ser peligroso para la invención del sentido crítico. Es por ello que por la presión de negociación el sentido crítico será más agudo. Además, para las negociaciones se requiere un pensamiento más práctico. b. La búsqueda de una sola respuesta A pesar que en ocasiones se considera que la invención no es parte del proceso de la negociación. Esto permite que haya un papel como la disminución de la distancia entre las posiciones. Asimismo, es importante mencionar que como el producto final de la negociación es una decisión se teme que puede haber una decisión y tardar o confundir el proceso. c. El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo Se considera que puede haber pocas opciones en la discusión, por lo que se resume en pocas opciones, es decir, todo o nada. Lo mencionado se basa en que se tiene esencialmente todo lo que menciono o no hay ningún tipo de acuerdo. d. La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos” Cada parte se preocupa de sus inmediatos intereses y para que cada negociador logre un acuerdo que satisfaga ambos intereses es necesario que encuentre una solución, pero que sea atractiva para ambas partes. Remedio Para poder realizar otras opciones creativas es necesario: a. Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas Para ello, es necesario hacer una separación del acto creativo y el acto crítico, ya que permitirá que se separe adecuadamente el proceso de imaginar posibles decisiones y el proceso de seleccionar entre ellas. Es importante mencionar que como negociador es indispensable que se tenga que inventar mucho. Asimismo, la única manera correcta de realizar una tormenta de ideas es acomodarlas acorde a las necesidades y recursos. Por ello, antes de la tormenta de ideas: 1. Defina su propósito 2. Seleccione unos pocos participantes 3. Modifique el ambiente 4. Diseñe un ambiente informal

5. Seleccione un facilitador Durante la tormenta de ideas: 1. Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema 2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica 3. Suministren las ideas 4. Registre las ideas de manera que todos las vean Después de la tormenta de ideas: 1. Señale las ideas más prometedoras 2. Invente cómo mejorar las ideas prometedoras 3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas prometedoras b. Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar un única respuesta Los participantes cuando se encuentran en una sesión de lluvia de ideas probablemente lo que hacen es buscar la mejor respuesta. Sin embargo, en esta etapa en ocasiones no se busca el camino correcto, ya que se está creando un espacio para la negociación y seleccionar la mejor idea. Para ello, se utilizará el diagrama circular que permite saber que una buena idea puede generar otras.

Fuente: Ury, W. y Fisher, R. c. Buscar beneficios mutuos El tercer obstáculo es importante para la solución de problemas de manera creativa, pero es en base al tamaño del pastel prefijado, es decir, si usted obtiene más, yo obtengo menos. En ocasiones ambas partes se encuentran en una situación peor de lo que imaginan. d. Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión - Haga que sea fácil para ellos decidir: En lugar de hacer que las cosas sean difíciles para la otra parte, usted debe presentarles una opción que sea lo menos difícil posible.

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Seguras de los méritos de su propia situación, las personas por lo general no les dan mucha atención a las maneras de lograr sus fines teniendo en cuenta los intereses de la otra parte. Pocas cosas facilitan tanto una decisión como el precedente: Busque una decisión o declaración que la otra parte haya hecho en similar situación, y trate de presentar una propuesta de acuerdo que se base en eso. Esto le proporciona un criterio objetivo para su propuesta y a la otra parte le será más fácil aceptarlo. Para evaluar una opción desde el punto de vista de la otra parte: Escriba una o dos frases que muestren lo que el más poderoso de los críticos de la otra parte podría decir sobre la decisión que usted va a pedirles que tomen. Escriba un par de frases con las que la otra parte podría responder. - La prueba final de una opción es escribirla en tal forma que tenga una posición "de sí". Trate de redactar una propuesta para la cual la respuesta "sí" sea suficiente, realista, y operacional.

5. Criterios: Insista en que los criterios sean objetivos La decisión con base en la voluntad es costosa: Es poco probable que una negociación sea eficiente o amistosa si usted contrapone su voluntad a la de ellos y, o usted tiene que retractarse, o lo hacen ellos. Lo ideal es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones. Concéntrese en los méritos del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas. La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente. La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ● ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos? ● ¿Cómo se pueden utilizar en una negociación? Según el asunto en discusión, usted podría proponer que el acuerdo se basará en: ● ●

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el valor en el mercado precedente el juicio científico criterios profesionales eficiencia costos reciprocidad

La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos: ● Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

● Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. ● Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos: Primero pónganse de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles términos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar. Su propuesta tendrá más impacto si se presenta conforme a los criterios de la otra parte, y para ellos será difícil no aplicar sus propios criterios. Sea razonable y escuche razones: Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que, aunque usted haya preparado muy bien varios criterios objetivos, llega a la negociación con una mente abierta. Diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones: -

Un negociador que se basa en principios está abierto a la persuasión por los méritos. Un negociador que se basa en posiciones, no lo está. Una solución basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación según principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella.

Nunca ceda ante la presión, la presión puede adoptar muchas formas: ● Soborno ● Amenazas ● Pretender manipular 6. Qué pasa si ellos son más poderosos? - (Encontrar el MAAN: Mejor alternativa a un acuerdo negociado) Protegerse Por lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado definiendo con anticipación el peor de los resultados aceptables -su "mínimo". Pero la protección que da la adopción de un mínimo implica grandes costos. Limita su habilidad para aprovechar la información que obtenga durante la negociación. Por definición, un mínimo es una posición que no se puede cambiar. En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que nada de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir o a bajar ese mínimo. Aunque la adopción de un mínimo puede protegerlo de un acuerdo muy inconveniente, también puede impedir que invente algo y que acepte una solución que sería prudente aceptar.

¿Existe alguna alternativa para el mínimo? ¿Existe alguna medida para lograr convenios que lo protejan tanto de aceptar un acuerdo que usted debe rechazar como de rechazar uno que debe aceptar? - Sí existe. Conozca su MAAN: su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses. El MAAN es la medida verdadera con la que se debe juzgar cualquier propuesta para un acuerdo. La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados. -

Un error frecuente es ver las alternativas como un todo.

Formule un sistema de alarma: para poder tener un sistema que lo alerte lo más pronto sobre la posibilidad de que el contenido de un probable acuerdo está demasiado cerca de lo que se considera atractivo, es útil identificar un acuerdo que sea menos que perfecto pero mejor que su MAAN. Un sistema de alarma le da un margen de reserva. Si cuando se llegue a ese punto usted decide apelar a un mediador, le ha dejado algo en favor de usted con lo que él puede trabajar. Todavía le queda espacio para maniobrar. Utilización máxima de sus ventajas Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder: la gente cree que el poder de la negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad, el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas: 1. Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo: Este paso consiste en inventar. 2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones prácticas: Este paso consiste en superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras en opciones reales. 3. Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones: El último paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las opciones. Si no llega a un acuerdo en la negociación, ¿cuál de las opciones realistas piensa seleccionar?

7. Qué pasa si ellos no entran en el juego Se debe utilizar el jujitsu de la negociación. Este consta de 3 maniobras: - La afirmación enérgica de su posición - El ataque contra sus ideas - El ataque contra usted Ante esta situación se recomienda tener en cuenta las siguientes consideraciones ● No ataque su posición, mire detrás de ella ○ al afirmar una posición, no afirme ni rechace, trate como una posible opción. Busca los intereses que la inspiran analice principios y buscar mejorarla ● Los que aplican el jujitsu de la negociación utilizan dos armas clave: ○ No dar declaraciones, solo preguntas ○ Mantenerse en silencio ante propuestas poco razonables o ataque injustificado Si usted no es capaz de cambiar la posición de la otra persona, quizás un tercero sí y para esto el tercero utiliza el procedimiento de un solo texto, en el que primero escucha las posiciones luego indaga el porqué de sus decisiones, identifica las necesidades y propone una propuesta incluyendo las necesidades de ambas propuestas. Finalmente se les pide que critiquen la propuesta para ir modificando hasta obtener una propuesta aceptable para ambas partes. Este procedimiento no sólo desvía el juego de una negociación basada en negociaciones sino que simplifica el proceso de crear opciones y decidir por una sola. Esta tercera persona no tiene que tener interés vinculados al de alguna de las partes, si no tiene que estar más interesado en concretar la negociación. Lograr que entren en juego… La esencia de la negociación basada en principios es permanecer abierto a la persuasión por hechos y principios objetivos. Teniendo la precaución de tratar los hechos objetivos como posiblemente incorrectos y pidiéndole a la otra parte que lo corrija. Se establece un diálogo sobre bases racionales. La invita a la otra parte a participar, estando de acuerdo con los hechos o corrigiendolos. Este juego los convierte en colegas que están tratando de establecer los hechos. Se evita la confrontación, si se presentaran los hechos como tales, la otra parte se hubiera sentido amenazada y hubiera estado a la defensiva. Uno de los pilares de la negociación basada en principios es mantenerse abierto a la corrección. Solo es posible convencer a la otra parte de que permanezca abierta a los principios y hech...