Resumen - liderazgo - Administración (10a. ed.). PDF

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Capítulo 18: Los gerentes como líderes El líder es la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir un grupo y de influir en él para que lleguen a sus metas. Primeras teorías del liderazgo Las primeras teorías se enfocaban en el líder y en la forma en que interactuaba con los miembros del grupo. a) Teorías de los rasgos del liderazgo: En las décadas de 1920 y 30 los estudios trataron aislar los rasgos específicos del líder. Imposible identificar las características que tienen los líderes siempre. Sin embargo, posteriormente se tuvo más éxito descubriendo rasgos relacionados al liderazgo, no a la persona. 1. Dinamismo: Líderes exhiben alto nivel de esfuerzo, deseo de logro alto, ambiciosos, mucha energía e iniciativa. 2. Deseo de dirigir: Gran deseo de influir y dirigir a otros, además demuestran disposición a asumir responsabilidades. 3. Honestidad e integridad: Establecen verdaderas relaciones de confianza con sus seguidores al ser veraces y honestos (demostrar consistencia entre actos y acciones). 4. Confianza en sí mismos: Seguidores buscan líderes que no duden de sí mismos y que a partir de su seguridad los convenzan de que las metas y decisiones son las correctas. 5. Inteligencia: Interpretar gran cantidad de información y ser capaces de crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas. 6. Conocimientos importantes del puesto: Poseen alto niveles de conocimientos de la compañía, industrias y asuntos técnicos. 7. Extroversión: Vigorosos y activos, pocas veces callados y aislados. 8. Propensión a la culpa: Produce un fuerte sentido de responsabilidad por los demás. Estos rasgos solo indican más probabilidades de que el individuo sea un líder eficaz pero no lo determina completamente. Estas explicaciones basadas solo en rasgos ignoran las interacciones con sus seguidores y factores situacionales. En 1940 y 1960, se concentraron en estudios conductuales, la clave podía estar en lo que hacían los líderes. b) Teorías conductuales del liderazgo:

Teorías del liderazgo que identifican las conductas que distinguen a los líderes efectivos de los no efectivos. 

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Los estudios de la Universidad de Iowa: Tres estilos de liderazgo: o El estilo autocrático distingue un líder que impone métodos de trabajo, decisiones y limita la participación de los empleados. o El democrático involucra a los empleados en la toma de decisiones, delegar tareas y da retroalimentación como oportunidad para capacitar a los empleados. o El estilo laissez- faire, las decisiones se toman en grupo y deja que se haga el trabajo de la manera más conveniente. Los resultados muchas veces eran opuestos respecto a los niveles de desempeño; sin embargo, respecto a la satisfacción, el estilo democrático era el más efectivo. Universidad de Ohio: Dos dimensiones importantes de la cultura del líder. o La primera es la estructura de iniciación la cual es el grado en que un líder define su participación y la de los miembros del grupo para el logro de las metas (intentos por organizar el trabajo, relaciones laborales y metas). o La segunda es la consideración, el cual es el grado en que las relaciones laborales de un líder se caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo. En la mayoría de las situaciones un líder alto- alto lograba un alto nivel de desempeño y satisfacción de los empleados. Universidad de Michigan: Ayudaron a identificar características de los líderes relacionadas con el desempeño. Dos dimensiones de la conducta de los líderes: o Orientación a la producción y a los empleados. Los primeros estaban orientados a la destacar los aspectos de la tarea del puesto. o Orientación a las relaciones interpersonales. Los líderes orientados a los empleados eran los que lograban mayor productividad grupal y satisfacción. Rejilla gerencial: Los anteriores estudios aportaron las dimensiones para la creación de una rejilla bidimensional utilizada para evaluar estudios de liderazgos. Dimensiones conductuales de interés por la persona e interés por la producción y evaluaba el uso que daba el líder a tales conductas al ordenarlas en una escala de 1 (más bajo) y 9(más alto). o Administración empobrecida (1,1) o Administración del club campestre (1,9) o Administración media (5,5) o Administración de equipo (9,9)

Concluyeron que la 9,9 hacia que los gerentes mostraran mayor desempeño; sin embargo, solo proporcionaba un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo. No es el más efectivo en todas las situaciones. Se comenzaron a dar cuenta que la predicción de un liderazgo exitoso no solo consiste en aislar rasgos o conductas preferibles del líder. Teorías de contingencia del liderazgo Comenzaron a buscar influencias situacionales. Cada una trata de definir el estilo de liderazgo y la situación, y busca responder a las contingencias si- entonces (si este fuera el contexto, este sería el tipo de liderazgo). a. El modelo de Fiedler: El modelo de contingencia de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le permita tener control e in fluencia. La clave era definir los estilos de liderazgo y las diferentes situaciones para luego realizar las combinaciones. Para medir el estilo de un líder creo el cuestionario sobre el colega preferido (CMP), instrumento que mide si un líder está orientado a la tarea o a la relación. Si el individuo describía al colega con una calificación alta es decir mayor a 64 puntos, el individuo está interesado en tener buenas relaciones de trabajo y si tenía menos de 57 o igual estaba orientado a la productividad. Fiedler supuso que las personas tenían un estilo de liderazgo fijo, sin importar la situación. Tres factores de contingencia que definieron los factores situacionales clave de la eficacia del líder.   

Relaciones líder-miembro: grado de respeto que los empleados sienten por sus líderes (buenas o malas). Estructura de la tarea: Describe el grado de formalidad y estructura de las tareas laborales( alta o baja) Poder de posición: Grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos (fuerte o débil).

Al combinarse había 8 situaciones que eran favorables o desfavorables para el líder. 1, 2 ,3 altamente favorables; 4, 5 ,6 moderadas y t y 8 altamente desfavorables. CONCLUSIONES  

Líderes orientados a la tarea se desempeñan mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables. Los que están orientados a la relación, en las moderadas. Resultó difícil medir otras variables situacionales, además es poco realista postular que el estilo de liderazgo es Fijo.

Solo hay dos maneras de mejorar eficacia del líder: Nuevo líder que se ajuste mejor a la situación o modificar la situación de acuerdo al líder reestructurando tareas, aumentando el poder sobre ascensos, salarios y medidas disciplinarias. b. Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: 

Teoría de contingencia que se centra en la preparación de los seguidores. La importancia que se asigna a los seguidores en la eficacia del liderazgo está en que ellos son los que acatan las órdenes del líder. La preparación es el grado en que las personas tienen la capacidad y disposición para realizar una tarea. Utiliza las mismas dimensiones de Fiedler pero fueron más lejos calificándolos de alto-bajo y luego combinándolas en estilos de liderazgo.    

Hablar (alta tarea- baja relación): líder define roles e indica que, como cuando, se deben realizar las tareas. Vender (alta tarea- alta relación): líder proporciona apoyo y dirige. Participar (baja tarea- baja relación): líder y seguidores comparten toma de decisiones, su papel es la facilitación y la comunicación.  Delegar (baja tarea- baja relación): El líder proporciona poca dirección y apoyo.

Cuatro etapas de preparación (R)    

R1: La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de competentes y no tienen confianza en sí mismos. R2: Incapaz pero dispuesta a hacer las tareas necesarias. Motivados pero carecen de habilidades. R3: Son capaces pero no están dispuestas a realizar lo que el líder les diga. R4: La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.

hacer

algo,

no

A medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de preparación, el líder no solo responde reduciendo los niveles de control, sino también las conductas de relación. Los líderes podrían compensar las limitaciones en falta de habilidades y motivación de los seguidores. Inconsistencias del modelo y problemas con la metodología de investigación. c. Modelo del camino hacia la meta: La teoría del camino hacia la meta plantea que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a lograr sus metas, así como proporcionarles la dirección y apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles con las del grupo u organización. Toma elementos claves de la teoría de las expectativas de la motivación Líderes eliminan obstáculos que impiden que los seguidores lleguen a sus metas laborales.

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Líder directivo: Comunica a los subordinados qué se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y guía de manera específica. Líder solidario: Muestra preocupación por las necesidades de sus seguidores y es amistoso. Líder participativo: Consulta a los miembros del grupo y sugiere antes de tomar decisiones. Líder orientado al logro: Establece metas desafiantes y espera el mejor desempeño.

Propuso que los líderes son flexibles y pueden mostrar uno o más criterios de liderazgo, además propuso también dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relación conducta- resultado del liderazgo. Ambientales: Fuera del control del seguidor (estructura de la tarea, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo). Determinan el tipo de conducta del líder. Aquellas que forman parte de las características personales del seguidor (locus de control, la experiencia y habilidad). Determinan la forma en que se interpretan las conductas del líder. La conducta del líder no será efectiva si es redundante con las características ambientales o si es incongruente con las características del seguidor.       

Un liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o estresantes que cuando son estructuradas y bien esquematizadas. Liderazgo solidario produce mayor satisfacción y mejora el desempeño de los empleados cuando desarrollan tareas bien estructuradas. En esta situación el líder no necesita decir lo que tienen que hacer, solo apoyar. Seguidores con habilidades pueden percibir el directivo como redundante. Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones formales de autoridad, los líderes deben mostrar conductas más de apoyo y reducir las directivas. El directivo producirá mayor satisfacción cuando haya conflicto importante dentro del grupo. Los individuos con un locus de control externo estarán más satisfechos con l. directivo, ya que perciben que lo que les sucede es producto del ambiente externo. El liderazgo orientado al logro aumentara las expectativas de los seguidores de que su esfuerzo mejore el desempeño cuando las tareas tengan una estructura ambigua. Es probable que el desempeño y la satisfacción de los empleados se vean afectados cuando el líder escoge un estilo de liderazgo que compensa las deficiencias de los empleados o el entorno laboral.

Perspectivas contemporáneas del liderazgo

a. Teoría del intercambio líder- miembro. Plantea que los líderes crean endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman los endogrupos tienen mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral. El líder elabora esta visión desde que conoce al trabajador y tiene a ser estable. Tiene un vínculo más cercano y castigan a los empleados con quienes no desean este vínculo. Deben invertir en esta relación para que siga intacta. El líder es quien decide pero las características de los seguidores determinan la relación, generalmente se hace por su competencia, estos colaboran más en el trabajo y se sienten más satisfechos con sus jefes. b. Liderazgo transformacional- transaccional: Muchas de las teorías anteriores creían que los líderes eran transaccionales, es decir que principalmente dirigían a los individuos con intercambios sociales. 

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El líder transformacional: o Estimula e inspira a los seguidores que logren resultados muy buenos. o Ponen atención a las preocupaciones y problemas de los seguidores de manera que las vean como novedosas e inspiradoras a hacer un esfuerzo adicional en las metas del grupo. o No deben considerarse métodos opuestos para lograr las cosas. El líder transaccional: o Produce mejores niveles de esfuerzo y desempeño que el transaccional por sí mismo. o Apoyan superioridades del transformacional son muchas. o Líderes eran más efectivos, mejor desempeño, mayores posibilidades de recibir ascenso y habilidades interpersonales. o Alta correlación con menores tasas de rotación, satisfacción de empleados, creatividad, logro de metas, bienestar de seguidores.

c. Liderazgo carismático- visionario: Un líder carismático es un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen para que las personas se comporten de cierta manera.   

Tiene una visión. La capacidad de articular esa visión. Sensibilidad ante limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores.

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Conductas excepcionales.

Relaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y seguidores con altos niveles de desempeño y satisfacción, aunque no con el desempeño organizacional. Sin embargo igual es una cualidad deseable. El liderazgo visionario es la habilidad de crear y articula una visión del futuro realista, creíble y atractiva que mejore la situación actual. Esta visión debería ser clara y convincente para que estimule emociones y genere entusiasmo para perseguir las metas de la org. (Nuevas forma de hacer las cosas). d. Liderazgo de equipo: El papel del líder como guía del equipo se ha vuelto muy importante. Muchos líderes no están preparados para ordenar y controlar. El reto es aprender a convertirse en líderes efectivos para lo cual deben tener habilidades como compartir info pacientemente, ser capaces de confiar en otras personas y renunciar a la autoridad y cuando deben involucrarse. Trabajo del líder se puede describir concentrándose en dos prioridades:  

Administrar límites externos del equipo (Entrenador y relación con miembros externos) Facilitar el proceso de equipo (administrador de conflictos, solucionador de problemas).

Temas del liderazgo en el siglo XXI: circunstancias difíciles al dirigir entorno actual. a. Administración del poder: Los líderes obtienen su poder, es decir el derecho y la capacidad para influir en las acciones laborales de:  Poder legítimo es lo mismo que autoridad y representa el poder que tiene un líder como resultado de su puesto en la organización. Es más amplio que el de coaccionar y recompensar.  Poder coercitivo es el poder que tiene el líder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este por el temor a las consecuencias negativas. Capacidad de suspender o degradar.  Poder de recompensa es el que permite proporcionar recompensas positivas. Es cualquier cosa que la persona valora, puede ser material o simbólico.  Poder del experto se basa en la pericia, habilidades y conocimientos.  Poder referente surge cuando un individuo tiene recursos o rasgos personales deseables. Surge debido a la admiración del otro y al deseo de querer ser como esa persona.

 Los líderes más efectivos utilizan varias formas de poder para influir en el comportamiento y desempeño. b. Desarrollo de la confianza: Se debe dar importancia al desarrollo de la confianza y credibilidad, aspectos muy frágiles. El principal componente de la credibilidad es la honestidad, es la principal característica de los líderes admirados. Los seguidores buscan credibilidad en sus líderes en términos de honestidad, competencia y capacidad para inspirar. La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder; sus seguidores están dispuestos a obedecer ya que saben que no abusara en torno a sus propios intereses. 5 dimensiones de la confianza:     

Integridad: honestidad y veracidad. Competencia Consistencia: confiabilidad, previsibilidad y buen juicio. Lealtad: disposición para proteger a una persona. Apertura: disposición para compartir ideas y libertad

Tanto la integridad con la competencia son aspectos que se relacionan de manera consistente con el liderazgo. Los gerentes deben confiar en que los empleados cumplirán con sus responsabilidades y ellos deben confiar en que sus gerentes serán justos. Habilidad para desarrollar confianza con rapidez y conservarla es fundamental, investigaciones han dicho que la confianza en el liderazgo está relacionada con resultados laborales positivos: desempeño, comportamiento, ciudadanía y compromiso en la org. c. Recortes de personal, problemas financieros  Empoderamiento de los empleados Implica fomentar la discreción de los trabajadores en la toma de decisiones, pueden tomar decisiones claves, crear presupuestos, inventarios, organizando cargas de trabajo y problemas de calidad, algo que solo los gerentes tenían permitido hacer. Razones: o Necesidad de que las personas tomen decisiones más rápidas. o Reducciones de personal dejan a los gerentes con una mayor cobertura de control.  Liderazgo Transcultural. La cultura nacional afecta la manera en que los subordinados responderán. Las teorías son en su mayoría de EEUU, por lo que destacan responsabilidades de los seguidores más que sus derechos, racionalidad de los trabajadores. Todos deben transmitir una visión poderosa y proactiva hacia el futuro, además de una gran habilidad

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motivacional para que todos los empleados cumplan la misión y excelentes habilidades de planeación para implementar esta visión. Convertirse en un líder efectivo.

Dos aspectos importantes para ser un líder efectivo es la capacitación y reconocer que algunas veces ser un líder no implica dirigir. o

Capacitación del líder: Los gerentes pueden hacer cosas para sacar los máximos beneficios de las capacitaciones. Algunas personas no tienen las características necesarias para ser un líder. Los individuos con alto nivel de auto vigilancia tienen más probabilidades de aprovechar mejor una capacitación; además los individuos con mayor motivación para dirigir son más receptivos a las oportunidades de desarrollo del liderazgo. Es posible enseñar habilidades de implementación de visiones efectivas si bien no se puede enseñar a crear visiones.

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Sustitutos del liderazgo: Algunas investigaciones han mostrado que el liderazgo no es siempre importante. En otras palabras, ciertos individuos, puestos y variables organizacionales podrían actuar como sustitutos de líder, negando su influencia. Algunas características de los trabajadores como capacitación, orientación o necesidad de independencia pueden sustituir la necesidad de un líder. Puestos rutinarios también podrían tener poca demanda de líderes. Finalmente, las reglas y procedimientos rígidos o grupos de trabajos cohesivos pueden sustituir un liderazgo formal....