Riassunto Psicologia delle Risorse Umane di Argentero, Cortese, Piccardo - psicologia dello sviluppo e dell\'educazione - a.a. 2015/2016 PDF

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Psicologia delle risorse umane (Argentero, Cortese, Piccardo)

Capitolo 2. La selezione del personale Definizione e obiettivi della selezione La selezione del personale è un elemento fondamentale per il successo delle aziende. Nell’attuale contesto di competizione economica globale, le imprese dedicano grandissima attenzione anche al loro capitale umano e intellettuale. La selezione del personale può essere vista come l’insieme delle operazioni che vengono effettuate ogni volta che un’organizzazione deve reperire e valutare uno o più individui in possesso di requisiti fisici, psichici, professionali e culturali necessari per svolgere una determinata mansione. Secondo molti autori la selezione è un processo volto alla valorizzazione delle caratteristiche proprie dell’individuo e alla successive valutazione di esse, con conclusive scelta di quei soggetti le cui caratteristiche risultano essere più congrue alla posizione aperta. Da un punto di vista concettuale, la selezione consiste nella scelta di un soggetto destinato a una mansione nella quale si prevede che le sue qualità trovino la migliore utilizzazione; da un punto di vista tecnico, essa consiste invece nell’individuazione e nella misurazione, per mezzo di determinati strumenti, delle qualità e dei requisiti del soggetto, in relazione alle caratteristiche delle mansioni. La selezione del personale può essere intesa come un macroprocesso che comprende al suo interno una serie di sottoprocessi, situandosi tra la fase precedente del reclutamento e quella successiva dell’inserimento; è il momento gestionale in cui l’azienda, dopo aver reclutato aspiranti dipendenti, procede a scegliere le persone più adatte a ricoprire le posizioni disponibili. Un’organizzazione può utilizzare la selezione per due scopi: – Reclutare e valutare il nuovo personale da assumere. – Valutare le competenze e il potenziale di persone già assunte. Nel primo caso la selezione è centrata sul lavoro, perché esamina le competenze della persona per comprendere se è idonea a ricoprire una determinata posizione. Nel secondo caso è un processo di orientamento dove le persone vengono esaminate per capire se sono adatte a ricoprire un ruolo maggiore. Ci sono dei principi da rispettare all’interno di una selezione; uno di questi stabilisce che essa sia condotta da esperti ed è, inoltre, necessario utilizzare strumenti standardizzati che assicurano affidabilità e validità, oltre che rispettare norme ed etica propria del contest in cui la si svolge.

Evoluzione storica Tutti gli approcci sviluppati fino ad ora sulla selezione del personale, ruotano intorno al paradigma delle differenze individuali, il quale afferma la diversità delle caratteristiche tra le persone. La grande diversità delle mansioni e dei lavoratori rende necessaria la predisposizione di programmi per la selezione e il collocamento. Alla luce di ciò, l’obiettivo della selezione dovrebbe essere quello di assegnare ogni individuo al lavoro più adatto per lui e per l’azienda. Lo studio specifico della “psicologia delle differenze” con metodi scientifici per la loro misurazione è fatto risalire da Dunnette (2002) a Francis Galton, che presentò un sistema di classificazione degli individui secondo le loro abilità. Galton (1896) presentò un sistema di classificazione degli individui secondo le loro abilità. Per lungo tempo gli psicologi si sono occupati della psicologia delle differenze provando a identificare, descrivere e misurare le diversità nelle attitudini, provando a determinare le caratteristiche richieste dagli specifici impieghi e costruendo metodologie per misurare qualità richieste. Essi da un lato hanno studiato le attività lavorative, dall’altro hanno selezionato e costruito metodologie per misurare le qualità richieste. L’utilizzo dei primi test mentali di orientamento psicomotori per misurare i tempi di reazione, risale alla fine dell’ottocento. A questa concezione furono sottoposte molte critiche, una delle quali fu formulata da Binet il quale sosteneva che c’era la necessità di studiare i processi mentali più complessi come l’immaginazione, la memoria, l’attenzione e la comprensione. Fu questa critica che decretò la nascita del primo test di intelligenza messo a punto nel 1905 da Binet e Simon. In seguito ci fu una revisione da parte di Terman della scala Binet-Simon per far si che ci fossero norme che consentissero la somministrazione a soggetti dai 3 anni in all’età adulta. Altre situazioni che comportarono lo sviluppo di altri test di intelligenza furono le selezioni dei soldati durante la Prima guerra mondiale (Army alpha per analfabeti e Army Beta per gli altri). Durante gli anni ’30 le differenti opinioni sulla natura dell’intelligenza condussero alla costruzione della Wechsler-Bellevue Intelligence Scale, una scala per la misurazione dell’intelligenza che non solo forniva un indice delle abilità mentali generali, ma rivelava anche i punti di forza e di debolezza dell’intelligenza. In seguito, tuttavia, l’interesse nei confronti della misurazione dell’intelligenza in quanto tale è diminuito, mentre è aumentata l’attenzione verso le strategie e le modalità cognitive utilizzate per risolvere i problemi proposti dai test. La selezione era diventata una scienza, o meglio un’attività che richiedeva un rigore scientifico: curando maggiormente i test, aggiungendo nuovi predittori alle batterie, poteva essere incrementata la loro validità per produrre, di conseguenza, previsioni accurate. Negli anni ’60 e ’70 emergono importanti questioni all’interno della società a proposito della dignità e dei diritti del lavoratore e della discriminazione in campo lavorativo. La somministrazione di test era fortemente criticata. Nel contesto Europeo si iniziò

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a richiedere in particolare il diritto al trattamento confidenziale dei dati, il diritto alla privacy, il diritto di essere informati sui contenuti emersi dalla selezione. Negli anni ’60 questo problema venne affrontato dal Congresso americano che introdusse sanzioni contro i datori di lavoro che compissero discriminazioni nei confronti delle minoranze. Tale cambiamento ha fatto si che ci fossero nuovi atteggiamenti da parte del selezionatore che doveva considerare anche la valenza esercitata da aspetti quali la motivazione e la sicurezza percepite dal lavoratore. Piano piano, si modificano la valutazione della personalità e delle attitudini cognitive: si passa dal clerical test, che valutano le capacità cognitive in base alla velocità di esecuzione dei compiti, a test per misurare la capacità di tipo logicosimbolico. Ciò comporta nuovi atteggiamenti da parte del selezionatore nei confronti del selezionato. Più di recente si riconosce invece ai candidati coinvolti nel processo di selezione un ruolo più attivo e partecipativo: i soggetti esprimono idee, obiettivi e motivazioni durante le varie fasi di valutazione. Tali condizioni favoriscono pertanto una selezione intesa come processo a due vie, dinamico, di interazione, il cui esito è deciso dal selezionatore ma anche dal candidato. Un secondo elemento aggiuntivo è quello che porta a considerare il processo di selezione come espressione delle politiche aziendali di gestione delle risorse umane (GRU) volte poi a raggiungere determinate scopi.

Aspetti legislativi e normativi L’attività di selezione può essere influenzata dal contesto legislativo entro cui viene svolta. La selezione delle risorse umane, quindi, non può trascurare l’approfondita conoscenza di normative, leggi e decreti che sanciscono i principi giuridici di base da seguire. In Italia sono sempre più numerose le normative che, a partire dallo Statuto dei Lavoratori fino alla più recente riforma Biagi hanno lo scopo di tutelare i diritti dei lavoratori. In passato alcune aziende effettuavano inserzioni anonime di ricerca di personale. Con l’entrata in vigore della riforma Biagi questo non è più possibile. Anche la Legge 903/1977 sulla parità del trattamento tra uomini e donne è intervenuta, nell’ambito della selezione del personale, per impedire che le ricerche si svolgano attraverso forme di discriminazione. Per quanto riguarda la privacy, la Legge 675/1996 e il D.Lgs 196/2003 indicano molte norme riferibili al trattamento dei dati acquisiti mediante l’attività di ricerca e selezione del personale. In particolare, i dati contenuti nei curricula e tutte le informazioni raccolte attraverso colloqui e test devono adeguatamente protetti.

La tutela della libertà e della dignità dei lavoratori Le norme dello Statuto dei Lavoratori precisano i diritti fondamentali di tutela della libertà e della dignità del lavoratore nella gestione del personale. L’articolo 1 costituisce una norma di principio che delinea i valori essenziali e i riferimenti fondamentali cui si ispira il provvedimento di legge. L’articolo 8 ribadisce il rispetto della personalità e del credo delle persone. Sono invece permesse le indagini riguardanti i lavori svolti in precedenza o gli studi fatti. Nell’articolo 15, viene invece precisato che è da considerarsi nullo qualsiasi atto volto a licenziare un lavoratore sulla base del sesso, della razza, della lingua e della religione.

Le pari opportunità nel mondo del lavoro In Italia esistono diverse leggi che tutelano e garantiscono l’uguaglianza tra i generi. Nella dichiarazione dei diritti fondamentali della persona, la Costituzione italiana riconosce questo principio di parità. La Legge 903/1977 ha vietato qualsiasi discriminazione basata sull’appartenenza di genere per quanto riguarda l’accesso al lavoro, la retribuzione, l’attribuzione di qualifiche, di mansioni e la progressione di carriera in tutti i settori e rami dell’attività economica e a tutti i livelli della gerarchia professionale. Una svolta significativa è stata data dalla legge 125/1991 che si è posta gli obiettivi di promuovere l’occupazione femminile e di realizzare l’uguaglianza tra uomini e donne a lavoro. Il divieto di discriminare concerne anche l’etnia, la razza, la cultura ecc.

Aspet etici e deontologici L’attività di selezione del personale deve tener conto anche di alcuni importanti aspetti etici e deontologici. Nonostante le differenze presenti nei vari paesi, sono stati generalmente individuati e riconosciti alcuni principi fondamentali che possono essere suddivisi in quattro categorie principali: – Il rispetto dei diritti e della dignità dei candidati; – La professionalità e la competenza del valutatore; – La responsabilità del valutatore; – I diritti del valutatore. Alla base di questi principi c’è il rispetto delle esperienze, delle caratteristiche e dei punti di vista del candidato, che non va valutato in generale, ma solo relativamente alle caratteristiche e capacità rilevanti per il lavoro. Poiché in molti casi il selezionatore è uno psicologo, può essere utile richiamare quanto previsto dal Codice deontologico degli psicologi italiani. L’articolo 9 sancisce che lo psicologo è tenuto ad informare i soggetti coinvolti adeguatamente anche riguardo al proprio nome, al proprio status scientifico e professionale. L’articolo 4 stabilisce che lo psicologo rispetti la dignità, il diritto alla riservatezza di coloro che si avvalgono delle sue prestazioni, le credenze e ed opinioni.

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Il candidato, al termine della valutazione, ha il diritto di ricevere un feedback sul giudizio finale e ha la possibilità, se lo desidera, di ricevere un feedback sul giudizio finale e ha la possibilità, se lo desidera, di ricevere una copia del documento consegnato al datore di lavoro. Inoltre ha il diritto di verificare i risultati ottenuti nelle prove di valutazione. Lo specialista della selezione del personale deve essere responsabile della qualità del suo lavoro professionale e deve essere cosciente del ruolo e delle possibili conseguenze del suo operato. Egli deve raccogliere solo le informazioni essenziali, rilevanti, utili in vista degli obiettivi della valutazione. Inoltre, in base all’articolo 11, lo psicologo è tenuto al segreto professionale. Egli è responsabile della sua formazione, deve avere un atteggiamento neutro e deve essere cosciente del proprio ruolo. L’art. 19 sancisce che la valutazione entro un contesto di selezione deve rispettare I principi che caratterizzano tale contesto.

Fasi e strumenti del processo di selezione Il processo di selezione che conduce alla ricerca e alla scelta del candidato finale è composto da 5 fasi: Job Analysis, Reclutamento, Selezione, Inserimento e Valutazione degli esiti della selezione.

Job analysis Prima di avviare il reclutamento e la selezione del personale si devono individuare e precisare i profili professionali da ricercare in base alle caratteristiche che un possibile candidato potrà ricoprire. Individuare un profilo professionale significa definire i job requirements della posizione, cioè i requisiti e le caratteristiche richiesti per ricoprire adeguatamente l’incarico previsto, oltre che un’adeguata conoscenza dell’azienda. Ogni procedura di selezione deve fondarsi su una precedente analisi del lavoro (job analysis) che include la job description, cioè la descrizione delle attività relative alla mansione, e la job specification cioè la descrizione dei requisiti che le persone devono avere (conoscenze, abilità, competenze). La Job Analysis si occupa della definizione delle mansioni e dei comportamenti richiesti ai lavoratori, descrivendone il compito, le conoscenze e abilità richieste, allo scopo di fornire riferimenti su cui costruire il successive passaggio di reclutamento e selezione. I metodi più diffusi per raccogliere informazioni per la comprensione e l’analisi dell’attività lavorativa sono:  L’osservazione diretta. Consiste nell’osservare per un certo periodo di tempi tutto ciò che una persona fa mentre lavora senza apportare commenti. Permette di registrare un numero elevato di informazioni da una fonte diretta, ma va integrata con l’intervista. Il vantaggio consiste nell’uniformità delle informazioni ottenute, a danno dei tempi e dei costi che sono assai elevate. Inoltre la presenza di un osservatore potrebbe alterare i comportamenti prestati dai dipendenti.  L’intervista. È importante utilizzarla a completamento dell’osservazione. È effettuata da un esperto e può essere più o meno strutturata, a seconda anche si segua o meno uno schema, e aiuta a reperire una notevole quantità e varietà di informazioni (opinioni sull’ambiente, clima e cultura organizzativa dell’azienda). Nonostante possa produrre una ricchezza accumulabile di materiale, consenta di approfondire argomenti importanti o poco chiari, produrre risultati omogenei e attendibili, anche in questo caso tempi e costi sono elevate e inoltre richiede una specifica preparazione.  Episodi critici e diari di lavoro. Viene chiesto agli esperti di una mansione di identificare gli aspetti critici della prestazione che conducono al successo o al fallimento in una specifica attività. Un altro metodo è far tenere un diario ai lavoratori delle loro attività, che fa emergere gli elementi lavorativi più significativi.  Il questionario. Elenco di compiti e di responsabilità a cui attribuire un punteggio ponderato. Richiede dei costi ridotti, essendo uno strumento standardizzato, ma non garantisce flessibilità nell’analisi dei casi esaminati e richiede un’accurata preparazione e un’approfondita conoscenza delle posizioni. Chiaramente la combinazione di tutti gli strumenti può aumentare i vantaggi e assicurare maggiore validità. Sulla base dei dati raccolti attraverso la job analysis è possibile definire gli elementi personali che assumono rilievo nello svolgimento di specifici compiti. L’insieme dei requisiti raccolti, oggettivi (es. Età o genere) e soggettivi (es. Motivazione), rappresentano lo strumento per paragonare i nuovi candidati al profilo “ideale” tracciato e quindi identificare colui che potrebbe ottenere la mansione.

Reclutamento Una volta definita la natura dell’attività da svolgere e i requisiti richieste prende avvio l’attività che consiste nel ricercare persone con qualità tali da soddisfare le esigenze di sviluppo aziendale: il reclutamento. Esso è composto dalle seguenti fasi:

 Raccolta delle candidature potenzialmente interessanti, attraverso canali interni o esterni all’azienda. Il selezionatore può scegliere se procedere tramite un’inserzione sul giornale, un annuncio televisivo o radiofonico, ricerca nelle università, consultare l’archivio. La scelta del canale di reclutamento viene fatta in base al tipo di candidato che si intende

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raggiungere e alle sue caratteristiche personali e anche in base alle possibilità di spesa dell’azienda. I canali di reclutamento possono essere interni o esterni all’azienda: i canali interni sono indirizzati a lavoratori già assunti nell’organizzazione mentre I canali esterni si rivolgono ai potenziali lavoratori che non sono ancora membri dell’organizzazione.

 Screening dei candidati. Una volta raccolte le candidature, inizia la fase di screening dei curriculum, con lo scopo di verificare se le caratteristiche dei dipendenti corrispondono a requisiti del candidato ideale. A questo punto il selezionatore può decidere di condurre dei colloqui individuali o di gruppo, oppure di utilizzare dei test o altri strumenti di valutazione, con i candidati che sono risultati più rispondenti alle esigenze e ai requisiti richiesti.  Convocazione dei candidati. Il reclutamento si conclude con la convocazione delle persone giudicate interessanti per l’organizzazione. Possono essere convocati per altre analisi per ottenere informazioni aggiuntive sugli aspetti personali del candidato per presentare l’azienda e il ruolo da ricoprire ( Importante nella formazione delle impressioni e dell’intenzione di entrare a fare parte dell’organizzazione).

Selezione Le diverse metodologie di selezione vengono scelte in base agli obiettivi dell’azienda, ai requisiti da indagare, ai costi e ai tempi a disposizione. Le principali metodologie per la selezione sono l’intervista individuale, gli assessment center e i test. Il metodo più impiegato nelle aziende è il colloquio individuale, perché è utile per raccogliere una buona quantità di informazioni ed è la tecnica di più facile somministrazione. Il selezionatore nell’ intervista (o colloquio) individuale si pone come obiettivo quello di individuare la personalità, gli interessi e le motivazioni del candidato; a sua volta il candidato è interessato a capire se l’azienda e il lavoro offerto sono adatti alle sue aspirazioni. I colloqui di gruppo (assestment center) si rivelano utili per esaminare come l’individuo si comporta quando è inserito in un gruppo a cui è stato affidato un compito, per valutare le sue capacità di relazione, di leadership e di problem solving. Il selezionatore, il più delle volte, funge da osservatore durante le prove e non interviene nella discussione. Oltre a queste due tipologie ci sono il colloquio in serie e il colloquio panel. Nel colloquio in serie il candidato sostiene diversi colloqui con più selezionatori che integreranno i loro punti di vista. Nel colloquio panel invece, il candidato sostiene il colloquio in presenza di più selezionatori che pongono domande alternandosi tra loro. Anche attraverso l’uso di diverse tipologie di test è possibile valutare la personalità dell’individuo e comprendere meglio il suo carattere. Devono essere valutati attentamente per essere adattati alle giuste situazioni e ben somministrati. Dopo l’applicazione degli strumenti scelti, il selezionatore stabilisce una graduatoria dei soggetti maggiormente rispondenti al profilo del candidato ideale, in base alle diverse informazioni che informazioni che ha raccolto. È importante tenere conto che alcuni studi hanno rilevato che le valutazioni possono essere influenzate da alcuni fattori connessi alle caratteristiche demografiche dell’esaminato, come ad esempio:  il genere  I maschi sono di solito valutati meglio, hanno maggiori possibilità di essere assunti e uno stipendio più alto rispetto alle donne;  provenienza etnica  È stato individuato “l’effetto stessa razza”, secondo il quale l’appartenenza alla medesima razza dell’intervistatore favorisce una valutazione positive;  età  Alcune ricerche dimostrano che le similarità demografiche provochino de...