S8 - Résumé du cours Principe de Management de Madame Eléonore Marbot PDF

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Résumé du cours Principe de Management de Madame Eléonore Marbot...

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S8 : L’organisation comme processus

Intro 1 – Qu’est-ce que le pouvoir ? ● Pouvoir Capacité, pour un acteur A, d’influencer le comportement d’un acteur B, de façon à ce que B agisse en accord avec les souhaits de A. ● Dépendance Relation de B envers A, lorsque A contrôle ce que B souhaite obtenir.

Intro 2 – Leadership ou pouvoir ? • Leadership – Se focaliser sur l’atteinte des objectifs. – Nécessite une congruence entre les objectifs du leader et de ses subordonnés. – Se concentre sur une influence descendante. • Orientation des travaux de recherche – Style relationnel entretenu avec les subordonnés. • Pouvoir – Utilisé comme un moyen pour atteindre les objectifs. – Exige une relation de dépendance. – Utilisé pour développer une influence latérale et ascendante. • Orientation des travaux de recherche – Tactiques permettant de soumettre autrui (groupes et/ou individus).

Intro 3 – Aux sources du pouvoir Le pouvoir formel : • Se fonde sur la position de l’individu au sein de l’organisation. • Découle de sa capacité à contraindre ou à récompenser, de son autorité formelle, ou de sa maîtrise de l’information. 1. Pouvoir de coercition Associé à la peur (possibilité de refuser des récompenses ou de punir). 2. Pouvoir de récompense

Influence obtenue par la possibilité de distribuer des récompenses, intrinsèques ou extrinsèques. 3. Pouvoir légitime Issu de la position hiérarchique de l’individu et de la conviction partagée qu’il a le droit d’exercer son autorité.

Le pouvoir personnel 1. Pouvoir d’expertise Influence basée sur une compétence ou un savoir particulier. 2. Pouvoir de référence Influence basée sur la possession de ressources ou de traits de personnalité appréciables.

Intro 4 – La dépendance, clé du pouvoir • L’hypothèse de dépendance – Plus la dépendance de B envers A augmente, plus le pouvoir de A sur B s’accroît. – La possession (ou le contrôle) de ressources organisationnelles rares et nécessaires pour les autres procureurs du pouvoir. – L’accès à des ressources alternatives (par ex, des fournisseurs multiples) réduit le risque de dépendance. • la dépendance vient de 3 sources : – Importance De La Ressource Détenue(ou contrôlée) – Rareté De La Ressource – Non-substituabilité de la ressource

1. Crozier, pouvoir et analyse stratégique Trois postulats : 1/ Les hommes n’acceptent jamais d’être traités uniquement comme des moyens au service des buts de l’organisation. Chacun a ses objectifs propres, qui ne sont pas forcément déviés ou opposés à ceux de l’organisation : ils sont simplement propres à chacun. 2/ Liberté relative des acteurs : tout acteur garde une possibilité de jeu autonome, qu’il utilise toujours plus ou moins. 3/ Les stratégies sont toujours rationnelles, mais d’une rationalité limitée.( Saymen) Personne n’a le temps ni les moyens de trouver la solution idéale: s'arrêter à celle qui le satisfait le moins mal pour le moment.

• Trois concepts clés du livre de Crozier et Friedberg : - les sources du pouvoir - la maîtrise d’une zone d’incertitude - le système d’action concret • Parler de pouvoir = une petite révolution.... • Pas seulement des ambitions personnelles : des objectifs qui simplement ne coïncident pas toujours... chacun cherche à influencer en faveur de SA solution • Définition : capacité pour certaines personnes d’agir sur d’autres personnes ou groupes (caractère relationnel) Quatre sources de pouvoir selon Crozier et Friedberg = la zone d’incertitude • Pouvoir de l’expert Fondé sur l’expertise, compétence particulière, savoir, savoir-faire. • Maîtrise des relations avec les environnements pertinents Le marginal sécant, « partie prenante dans plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres », gain en autonomie, évitement des contraintes • Maîtrise des informations Fondé sur l’accès aux réseaux de communication, à la possibilité d’accès et de diffusion de l’information • Maîtrise des règles et de l’attribution des moyens Maîtriser la connaissance des règles et savoir les utiliser La zone d’incertitude : • Un lien fondamental entre pouvoir et autonomie de l’acteur, sa possibilité de faire des choix, non prévisibles ! • Quelque soit l’importance des règles formelles prescrivant les comportements adaptés, tous ne peuvent être prévus ... ⇒ des zones ou activité et coordination mal définies • Maintenir sa zone d’incertitude pour échapper au pouvoir d’autrui, et se créer sa propre source de pouvoir ex. : des ouvriers d'entretien qui s'arrangent pour être les seuls experts capables d'analyser une panne, excluant les agents de maîtrise de cette capacité d'expertise (Bernoux) Comportement Être autonome et dépendant ⇒ pour ne pas être sous le pouvoir de qlqun cad Le système d’action concret • Fonctionnement réel = donc produit des arrangements entre acteurs aux pouvoirs non équivalents • Définition : – Ensemble de relations qui se nouent entre les membres d’une organisation servant à résoudre les problèmes concrets quotidiens.

– Ces relations ne sont pas prévues par l’organisation formelle et les définitions de fonctions. – Ce sont des règles informelles nécessaires au fonctionnement de l’organisation, et sont en général bien connues. • Jeu construit par les acteurs = système d’action concret • définissent règle du jeu, cachée, acceptable entre acteurs, basée sur des seuils de rupture d’équilibre précaire entre stratégies Stratégie et une source de pouvoir.

2. J.-D. Reynaud: régulation de contrôle et régulation autonome Théorie de la régulation sociale - les organisations fonctionnent grâce aux négociations et aux règles. - une part non négligeable de l’activité au sein des organisations consiste à produire des règles, pour en assurer le fonctionnement Questions: – Comprendre comment les règles peuvent permettre à un groupe social d’exister, de se structurer et d'élaborer une action collective? – par quels moyens sont-elles créées, maintenues, détruites et transformées, dans un temps donné? Une dialectique contrôle/autonome 1. La régulation de contrôle • Production et application de règles officielles qui émanent de la direction ou de l’encadrement • Ont pour but de susciter un « alignement » des conduites et des pratiques • Ces règles ne peuvent jamais s’appliquer telles quelles, ne peuvent pas tout prévoir, et ne s’adaptent pas à toutes les situations rencontrées • Surtout : leur légitimité n’est acquise QUE si elles sont applicables !!!! • « La règle sert d'étalon et de modèle de référence, plutôt qu'elle ne prescrit un comportement, et un comportement unique » (JD Reynaud 1994). 2. La régulation autonome • provient du groupe qui applique avec plus ou moins de liberté ces règles, • et qui s'en sert pour gérer l'organisation du travail. Les groupes d’individus créent leurs propres règles pratiques, qui rendent les règles officielles applicables, permettant ainsi au système de fonctionner !! • Ces règles se font à l’écart, en marge, contournent ou violent explicitement les règles officielles, si elles vont contre l’intérêt du groupe • Développement des processus participatifs (autonomie croissante...) • Une relation contrôle/autonomie très générale et diversifiée

A tous niveaux, dans tous services des « contrôleurs essaient d’imposer leurs règles à des « contrôlés » qui s’efforcent de conserver une autonomie. • Une opposition entre deux stratégies avec enjeux propres et intérêts particuliers, MAIS arbitrée par la reconnaissance d’un intérêt ou d’un enjeu commun supérieur = la finalité de l’organisation, du projet, de l’action collective, etc… • Coordination/confrontation => compromis = la régulation conjointe...