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Sommaire executif of Couche-tard ...

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Sommaire Exécutif Intro L’objectif du travail est... Présentation de l’entreprise L’entreprise Alimentation Couche-Tard a été fondée en 1980 par Alain Bouchard avec l’ouverture d’un premier dépanneur à Laval. C’est en 1985, après quelques acquisitions que naît officiellement la bannière Couche-Tard. À ce jour, la compagnie compte plus de 14 900 succursales au Canada sous les bannières Couche-Tard et Mac’s, ainsi que plusieurs magasins à l’international. C’est la plus grande société de commerces de proximité au Canada et la deuxième en importance en Amérique du Nord.[1] , [2]

Analyse stratégique Stratégie institutionnelle La mission de Couche-Tard n’a pas changé depuis la création du premier magasin, malgré les multiples acquisitions et l'expansion exponentielle que la compagnie a subies. En effet, la priorité de Couche-tard «[...] est d'offrir des magasins à proximité, des équipes dévouées et un service de qualité. Simplifier la vie de nos clients, être disponible pour eux, avec le sourire en tout temps.»[3] Ces objectifs sont au centre de la vision de l’entreprise. «Qui suis-je? ». Alimentation Couche-Tard inc. est une chaîne de commerce de détail de proximité. Elle a une volonté insatiable de croître. En effet, elle fait sans cesse des acquisitions énormes, ce qui s'ajoute à la vente d'essence et d'aliments. «Où vais-je?», Définitivement vers de nouvelles acquisitions et continuer de faire grandir la multinationale. Elle n'arrête pas et n’a pas d’intention de ralentir son rythme. Elle continue à racheter de nouveaux magasins ici et ailleurs, tant en Europe qu’en Asie tout en demeurant dans leur créneau, c’est-à-dire des dépanneurs liés aux stations-service.[4] Stratégie corporative L’entreprise a une stratégie de croissance permanente et d’expansion (nouveau marché: Asie/Amérique du Sud.) Elle n’abandonne pas le secteur canadien, elle y fait des fusions comme avec CST BRANDS (dépanneur du coin associé à Ultramar). De plus, Couche-Tard offre une large gamme de produits tels que des sandwichs frais, alcool, etc. Stratégie d’affaires La stratégie d’affaire de l’entreprise est simple: «faire sortir les clients du magasin le plus vite possible!»[21] tout en étant aligné sur sa mission d’entreprise. Elle se différencie tant par l’intérieur de ses magasins (étagères neuves, propreté, grande variété de produits, etc.) que par son service. Elle offre aussi énormément de points de vente avec plus de 14 000 locations et beaucoup de produits. Stratégie fonctionnelle Couche-Tard utilise de nombreuses stratégies afin d’optimiser la gestion de l’entreprise et de transformer les ressources et compétences distinctes en avantage concurrentiel. L’une des plus importants avantages est son centre de distribution personnel. Ceci facilite la gestion de la chaîne logistique, fait en sorte qu’aucun magasin ne manque des produits essentiels et qu’il y a une bonne gestion des stocks. PESTEL L’analyse stratégique de Couche-Tard nous a amenés à nous concentrer sur certains éléments externes reliés au macro-environnement de l’entreprise qui vont créer des occasions ou des menaces pour l’entreprise. Ces éléments ne peuvent être contrôlés, mais il est possible d’en prendre avantage. Couche-Tard étant une entreprise qui a des points de vente à travers le monde sous différents noms et qui produit aussi des aliments maison, les ententes commerciales entre les pays ont un

effet sur ses ventes.[14] Ainsi, si la signature du nouveau traité de l’ALENA se concrétise, cela changera probablement peu de choses pour Couche-Tard excepté dans le marché du pétrole. Le plus grand danger est que l’ALENA soit dissout, puisque cela avantagerait sans doute le concurrent principal sur le marché américain de Couche-Tard, soit 7-Eleven.[15] De plus, les ententes politiques, qui ces temps-ci semblent fragiles (telles que celles entre les États-Unis et l’Iran), pourraient avoir un effet sur le prix du pétrole. Cela toucherait directement Couche-Tard, dont une grande partie des revenus se fait avec le pétrole.[16] Au niveau légal, la légalisation de la marijuana au Canada est pour le moment à la fois une menace et une occasion. Le gouvernement fédéral ayant décidé qu’il laissait aux provinces la liberté de décider la façon dont la marijuana allait être distribuée, les compagnies privées comme les pharmacies et les dépanneurs essayent de pousser chacun de leur côté sur le gouvernement pour que ce soit eux qui aient ce droit de vente. Si jamais Couche-Tard obtient le droit de vendre de la marijuana au Canada, cela lui permettra sans doute d’être l’un des plus grands distributeurs de ce nouveau marché.[17] D’un point de vue écologique et légal, si d’autres pays suivent le pas de la Chine, de la France et de l’Angleterre qui pensent interdire les voitures à essence avant 2040 à cause de la pollution qu’elles produisent, cela résulterait en une forte baisse de la demande d’essence automobile.[18] Pour le moment, seuls ces trois pays pensent interdire les voitures à essence, donc ce n’est pas trop alarmant pour Couche-Tard à court terme, dont la majorité du revenu provient de la vente d’essence pour automobiles. Modèle d’analyse FFOM Forces: · Couche-Tard a une forte présence à l’international sous différentes bannières (Couche-Tard, Circle K, Statoil, etc.). Son réseau est divisé en 9471 magasins en Amérique du Nord, 2754 magasins en Europe et 1700 dans d’autres pays et territoires.[5] · Plus grande entreprise au Canada en termes de revenus.[6] · Mentalité d’acquisitions massives pour éliminer la compétition.

Faiblesses: · Pas de présence dans le commerce en ligne. · Fortement dépendant des ventes de carburant qui représentent 70% des ventes de Couche-Tard.[7]

Opportunités: · Couche-Tard voit un intérêt à offrir des sections boulangerie et pâtisserie dans ses dépanneurs, vu la forte croissance du segment des petits déjeuners dans le secteur de la restauration rapide.[8] · Possibilité de vendre du cannabis dans ses magasins.[9] · Possibilité d’acquisitions additionnelles aux États-Unis, où il y a plus de 150 000 dépanneurs indépendants et de 30 à 50 chaînes de dépanneurs de taille moyenne.[10]

Menaces: · Baisse des marges brutes sur l’essence due à une hausse des prix de l’essence.[11] · La croissance du marché des voitures électriques sur les ventes de carburant.[12] · Une possible intervention du Bureau de la Concurrence dans les futures fusions et acquisitions de CoucheTard, surtout pour le marché de la vente d’essence[13]

5 forces de la concurrence de Porter

Pour ajouter à cela, Couche-Tard est influencé par différents acteurs qui agissent selon un niveau d’influence propre à chacun sur les décisions prises par la compagnie.[19] [20]

Diversification et Internationalisation Couche-Tard est devenue en septembre la plus grande entreprise au pays avec l’acquisition de CST, une compagnie américaine. Grâce à cela, les revenus de CoucheTard vont dépasser ceux de tous les autres instituts canadiens que ce soit des banques ou autres cette année. Depuis son existence en 1980 avec un seul magasin à Laval, Couche-Tard ne cesse de grandir en optant fort majoritairement pour un mode de croissance externe en achetant ses concurrents. Après à peine 5 ans dans le réseau des dépanneurs, Couche-Tard comptait déjà 34 magasins. En 1995, la compagnie comptait plus de 300 points de vente au Québec. Leur croissance fut très rapide, Couche-Tard s’installa à l’extérieur du Québec en 1997 avec l’achat de dépanneurs Wink’s au Manitoba et en Ontario. Peu de temps après, un centre de distribution fut construit à Montréal et la croissance continua. Couche-Tard fit des acquisitions aux États-Unis au début des années 2000, et c’est à partir de ce moment que très gros achats commencèrent. On vit ensuite Couche-Tard commencer à acheter, fusionner ou faire des ententes avec de grosses entreprises dont une entente avec Dunkin Donuts en 2002, l’acquisition de Circle K en 2003, les magasins Shell en 2004 et d’autres en 2006. Dans les années suivantes, Couche-Tard continua sa grande stratégie d’acquisitions en achetant des actions ou en se fusionnant. Aujourd’hui, en 2017, Couche-Tard a des points de vente partout aux États-Unis et au Canada ainsi que dans l’est de l’Europe, en Océanie et en Chine. Il apparait principalement sous le nom de Couche-Tard, Mac’s Circle-K et Ingo. Les acquisitions les plus importantes de CoucheTard en 2016 sont l’acquisition de 279 magasins en Ontario et au Québec auprès de Esso,

131 points de services au Danemark, l’acquisition du plus gros détaillant de points de services en Irlande avec 404 stations et l'acquisition d’un détaillant de 23 stations en Estonie. Depuis ses débuts, Couche-Tard a choisi de suivre principalement une orientation stratégique de développement de marchés en offrant les mêmes produits et services sur des nouveaux marchés. Pour Couche-Tard, la raison de ce développement est plutôt évidente, comme les dépanneurs, le côté alimentation de Couche-Tard est un secteur où le coût unitaire est bas et les prix sont bas, ainsi plus qu’ils vendent en grande quantité plus ils auront un revenu élevé. De plus, à notre avis, Couche-Tard a su développer une économie d’échelle où plus ils vendront, plus leur coût unitaire pour produire/acheter un produit sera bas. On peut suivre la logique suivante, plus il achètera à un fournisseur, plus il aura de bons rabais provenant de celui-ci. Une unité d’une caisse de 12 bières coûtera toujours plus cher qu’une unité d’une caisse de 24 bières. Donc en augmentant leurs points de vente et en vendant ainsi de plus en plus, Couche-Tard fait un pourcentage de profit de plus en plus élevé par rapport à leur coût d’achats ou de production de stocks. En rentrant dans les magasins Couche-Tard, on peut s'apercevoir qu’il y a de plus en plus de produits ayant la marque maison Couche-Tard. En effet, Couche-Tard a commencé à faire du développement de produit en utilisant la technique de la diversification liée verticale en amont. Ils ont acheté certains de leurs fournisseurs pour produire eux-mêmes les produits. Par exemple, ils ont récemment acquis la compagnie de bonbons Mondoux. Cette stratégie suit l’idée d’économie d’échelle mentionnée plus haut. En produisant euxmêmes leurs produits, ils n’ont plus à les acheter et donc leur coût unitaire diminue. Ils peuvent aussi contrôler leur approvisionnement et celui d’autres dépanneurs, ce qui leur donne un contrôle encore plus grand sur les marchés. Par contre, sans une très grande quantité vendue, le coût de l’achat d’usines ou de fournisseurs seraient probablement trop élevé pour le revenu. Ainsi, tant qu’ils vendent en très grandes quantités, cette stratégie reste durable. D’un côté plus financier, la diversification de Couche-Tard dans de nouveaux pays et marchés leur permet de diminuer le risque. Ainsi, lorsque le rythme d’un pays où d’un marché territorial spécifique diminue, le revenu peut être compensé par ceux allant mieux que prévu. Lors de sa croissance, il devenait essentiel pour Couche-Tard de partir à l’international, puisqu’il n’aurait pas pu garder leur vitesse de croisière en terme de croissance sans s’étendre dans un autre marché. L’international comporte sa part de risque : mélange de cultures, devenir trop gros trop vite et de plus gros adversaires. Par contre, Alain Bouchard, qui est aujourd’hui président du conseil administratif et était l’ancien directeur général et fondateur d’Alimentation Couche-Tard a très bien su gérer ce mouvement vers l’international. En commençant par des acquisitions dans des pays ayant des cultures semblables comme les États-Unis, ainsi que l’Europe du Nord-Est. Rappelons que selon les quatre dimensions universelles de l’identité culturelle, la Scandinavie est l’une des régions où l’identité culturelle ressemble le plus à notre culture québécoise. Malgré que ce critère ne doit pas être le seul pour décider où s’installer, cela peut être un fort avantage. Entre autres on peut remarquer que la Scandinavie est l’un des marchés où

Couche-Tard est le plus puissant, comparé à la Chine où ils font de nombreux efforts sans avoir de résultats aussi intéressants. Couche-Tard a bien fait de jouer prudemment quant à ses choix d’expansion est dans des régions culturellement très différentes de la nôtre, comme la Chine, l’Égypte, l’Indonésie et le Japon. Dans ces pays, Couche-Tard agit comme une société de portefeuille, ou “holding”. Compte tenu du fait que les marques étrangères qu’il possède connaissent leur marché et comprennent la culture locale, celui-ci ne s’ingère pas plus dans l’entreprise que par la possession de ses actions. Couche-Tard élargit donc son réseau de points de vente, sans prendre le risque de subir des pertes associées à un projet comme celui de Home Dépôt, où ce joueur n’a pas su comprendre et intégrer son marché. Recommandations Si la croissance externe permet de se tailler une place dans le marché mondial plus rapidement, il expose aussi la compagnie à une compétition internationale féroce qui connaît bien son marché. Une de nos recommandations pour la direction de Couche-Tard est donc ne jamais s’embarquer dans un projet d’acquisition qui implique d’ouvrir des magasins à “saveur canadienne” dans des pays qui pourraient ne pas être réceptifs à ce genre de magasins. Couche-Tard doit prendre exemple sur les réussites d’autres entreprises et apprendre des erreurs de celles qui ont échoué. Il y a de cela quelques mois, des investisseurs critiquaient Couche-Tard pour avoir ralenti ses acquisitions au cours des dernières années. Nous croyons que Couche-Tard fait bien de ralentir ses acquisitions et nous lui recommandons de continuer dans cette direction, car les acquisitions qu’elle fait sont de plus en plus massives. Par exemple, en 2013, Couche-Tard a effectué son plus grand projet d’acquisition avec l’entreprise Statoil, prenant ainsi le contrôle de 2500 points de vente. Plus encore, en 2015, elle prenait possession de 1500 points de vente et de plus 2000 points de vente en juin dernier. La direction de Couche-Tard est donc judicieuse dans leur choix de prendre leur temps pour bien intégrer les entreprises qu’elle acquiert. Là où nous lui recommandons de ne pas s’aventurer, est de répondre immédiatement aux attentes des investisseurs, qui s’attendent à de la croissance continue. Il est primordial que Couche-Tard priorise la croissance à long terme et non à court terme, car une entreprise de cette taille ne peut se permettre de précipiter un projet de fusion ou d’acquisition où des milliards de dollars sont en jeu. Pour ce qui en est du volet technologique, Couche-Tard aurait tout à miser sur le commerce en ligne. En effet, depuis quelques années, des entreprises québécoises qui offrent un service de commande en ligne et de livraison de produits trouvés dans les dépanneurs sont en croissance. Dans une industrie où il est difficile de se distinguer, c’est par les TI qu’on acquiert une différentiation par rapport aux compétiteurs. Nous recommandons fortement à la direction de Couche-Tard d’étudier la possibilité d’offrir ce service, où même d’acquérir les entreprises qui offrent un service de livraison à domicile et de commande en ligne, car pour le moment, ce sont ces nouvelles entreprises qui tirent profit de la demande bel et bien présente de la livraison de produits trouvés dans les dépanneurs.

Fusions, acquisitions et alliances Analyse Il existe deux modes de croissance, soit la croissance interne et la croissance externe. Il est évident que la stratégie de Couche-Tard s’appuie sur un mode de croissance externe, qui se caractérise par les fusions & acquisitions et les alliances entre les entreprises. Un des avantages principaux de ce mode de croissance est l’accès à un marché beaucoup plus vaste et une opportunité de croissance dans une industrie qui est en phase de maturité. De plus, l’accès à un plus grand territoire permet à Couche-Tard d’effectuer des économies d’échelle, par la réduction de ses coûts d’approvisionnement en se rapprochant de ses fournisseurs en carburant et en aliments, par exemple. Un des éléments sur lesquels Couche-Tard a bien fait de jouer prudemment concerne son expansion dans des régions culturellement très différentes à la nôtre. La Chine, l’Égypte, l’Indonésie et le Japon ne sont que quelques exemples de la présence de Couche-Tard à l’international où elle agit comme une société de portefeuille, ou “holding”. Compte tenu du fait que les marques étrangères que Couche-Tard possède connaissent leur marché et comprennent la culture locale, Couche-Tard ne s’ingère pas plus dans l’entreprise que par la possession de ses actions. Couche-Tard élargit donc son réseau de points de vente, sans prendre le risque de subir les pertes associées à un projet comme celui de Home Depot, où ce joueur n’a pas su comprendre et intégrer son marché. Recommandations Si la croissance externe permet de se tailler une place dans le marché mondial plus rapidement, il expose aussi la compagnie à une compétition internationale féroce, qui connaît bien son marché. Une de nos recommandations pour la direction de Couche-Tard est donc ne jamais s’embarquer dans un projet d’acquisition qui implique d’ouvrir des magasins à “saveur canadienne” dans des pays qui pourraient ne pas être réceptifs à ce genre de magasins. Couche-Tard doit prendre exemple sur les réussites d’autres entreprises et apprendre des erreurs de celles qui ont échoué. Il y a de cela quelques mois, des investisseurs critiquaient à Couche-Tard d’avoir ralenti ses acquisitions au cours des dernières années. Nous croyons que Couche-Tard fait bien de ralentir ses acquisitions et nous lui recommandons de continuer dans cette direction, car les acquisitions qu’elle fait sont de plus en plus massives. Par exemple, en 2013, Couche-Tard a effectué son plus grand projet d’acquisition avec l’entreprise Statoil, prenant ainsi le contrôle de 2500 points de vente. Plus encore, en 2015, elle prenait possession de 1500 points de vente et de plus 2000 points de vente en juin dernier. La direction de Couche-Tard est donc judicieuse dans leur choix de prendre leur temps pour bien intégrer les entreprises qu’elle acquiert. Là où nous lui recommandons de ne pas s’aventurer, est de répondre immédiatement aux attentes des investisseurs, qui s’attendent à de la croissance continue. Il est primordial que Couche-Tard priorise la croissance à long terme et non à court terme, car une entreprise de cette taille ne peut se permettre de précipiter un projet de fusion ou d’acquisition où des milliards de dollars sont en jeu.

Pour ce qui en est du volet technologique, Couche-Tard aurait tout à miser sur le commerce en ligne. En effet, depuis quelques années, des entreprises québécoises qui offrent un service de commande en ligne et de livraison de produits trouvés dans les dépanneurs sont en croissance. Dans une industrie où il est difficile de se distinguer, c’est par les TI qu’on acquiert une différentiation par rapport aux compétiteurs. Nous recommandons fortement à la direction de Couche-Tard d’étudier la possibilité d’offrir ce service, où même d’acquérir les entreprises qui offrent un service de livraison à domicile et de commande en ligne, car pour le moment, ce sont ces nouvelles entreprises qui tirent profit de la demande bel et bien présente de la livraison de produits trouvés dans les dépanneurs. La gestion du changement Analyse À chaque fois que Couche-Tard fait une acquisition, peu importe son importance, l’entreprise subit un changement et celle-ci doit s’adapter. En effet, le degré de changement lors d’une acquisition de Couche-tard se situe habituellement entre un réglage et une restructuration. Bien sûr, la restructuration n’est pas faite sur l’entreprise au complet, uniquement sur les points de vente récemment acquis. L’organisation Alimentation Couche-Tard inc. ne va subir que de petits réglages et peut-être une légère réforme lors d’acquisition d’un nombre important de commerces. En ajoutant un magasin dans le réseau de Couche-tard, l’entreprise doit gérer certaines modifications dans chaque département. Par exemple, le département des opérations doit accommoder l’augmentation des points de commande et l’augmentation des produits à distribuer, et le département de la comptabilité doit maintenant comptabi...