STR 3605 Strategi sammendrag PDF

Preview

Summary

Strategi sammendrag til multiple choice STR3605 Kapittel 1: Introduksjon Strategi er en overordnet plan eller for virksomhetens overordnede Opprinnelsen til ordet strategi kommer fra det greske ordet strategos som betyr general strategisk opptatt av bedriftens overlevelse og dette at man ta valg som...

Description

Strategi – sammendrag til multiple choice STR3605

Kapittel 1: Introduksjon Strategi er en overordnet plan eller mønster for å oppnå virksomhetens overordnede mål. Opprinnelsen til ordet strategi kommer fra det greske ordet strategos som betyr general hærfører. Å være strategisk innebærer å være opptatt av bedriftens overlevelse og lønnsomhet, dette medfører at man må ta valg som er langsiktige og fremtidsrettede. Valgene begrunnes av fire beslutningsområder: posisjonering, aktivitet og ressurskonfigurasjon, organsiering og organisatorisk kontinuitet. Tre horisonter for strategi: 1. Utvid og beskytt kjerne-forretningen 2. Bygg fremvoksende forretningsmuligheter 3. Se på fremtidsmulighetene, skape disse for seg selv Misjon – Hvorfor en organisasjon eksisterer Visjon – Hva organisasjonen ønsker å oppnå i fremtiden. En visjon skal inspirere, motivere og angi prioriteringer. Bedriftens kjerneverdier: Skal gi inntrykk for bedriftens identitet. Være en rettesnor i bedriftens kultur og fortelle om måten bedriften skal drives på. Uklar strategi: En strategi som gir rom for motstridende fortolkninger To overordnede strategiske tilnærminger: Utforskning og utvinning Utvinnende strategi – Hvordan man utvinner ressursene sine på best mulig måte til å skape profitt. I denne sammenheng snakker man gjerne om «Best practice». Top-down prosess – Strategien fastsesttes av ledelsen og blir kommunisert ned i bedriften Bottom-up prosess – De ansatte er direkte involvert med strategi utarbeidelsen De tre elementene i strategisk analyse Aktiviteter(verdiskapning), Ressurser(materielle og imaterielle) og aktører (konkurranse og komplementære). 1

Forretningsmodell – beskriver hvordan en organisasjon skaper, leverer, og fanger opp verdier – økonomiske, sosiale, eller andre former av verdier. Prosessen med å utvikle forretningsmodellen er en del av forretningsstrategien. Operasjonell verdiskapningsevne – Hva bedriften er i stand til å gjøre idag

Kapittel 2: Omgivelser (makronivået) Bransje – Del av næringsgren, utskilt etter objekt Strategisk gruppe: Konkurrenter i samme marked som selger lignende produkter/tjenester. Konsern – To eller flere juridiske selskaper samlet i en enhet. Fire hovedkategorier for synergier i et konsern: Finansielle, konkurransemessige, kompetanse og operasjonelle. Synergier – At samordning av forretningsenheter øker verdien av hver enkelt enhet. PESTEL-rammeverket -

Politisk

-

Økonomiske

-

Sosiologiske

-

Teknologiske

-

Miljø

-

Legale

Porters 5 – forces -

Kunders forhandlingsmakt

-

Leverandørens forhandlingsmakt

-

Substitutter

-

Inntrengere

-

Konkurrenter/rivaler

Mobilitetsbarrierer – Svekker bevegelsene i markedet, noe som resulterer i en lavere konkurranse. Klyngeanalyse r en statistisk metode for å organisere en gruppe objekter på en slik måte at objekter i samme klynge er mest mulig lik hverandre, sammenlignet med objekter i andre klynger. Det er i denne analysen vi bruker faktorer. Kartell – Organisasjoner samarbeider for å redusere konkurransen i markedet slik at de kan hente ut høyere priser fra sine kunder.

2

Strategi lerret – Blue Ocean Moves

Kapittel 3: Internanalyse En grundig internanalyse av verdiskapningsevne skal kunne gi svar på om organisasjonen besitter de ressursene og den kompetansen som kreves for å overleve i bransjen. Ressurser – innsatsfaktorer en bedrift kan konvertere til produkter og tjenster. Typer av ressurser: -

Materielle ressurser: Bygninger, finansielle, maskiner

-

Immaterielle: Informasjonstilgang, omdømme, ledelseskompetanse, merkevare, relasjoner (partnere og leverandører)

Verdiskapningsevne Utførelse av aktiviteter hvor verdien for kunden overstiger kostnaden for aktiviteten. -

Terskel ressurser

-

Terksel kompetanse

-

Unike ressurser

-

Kjernekompetanse

I begrepet verdiskapingsevne: 3

-

Operasjonell evne

-

Organisatorisk evne

-

Dynamisk evne

Verdisystem – Alle aktører som sammen skaper verdi for kunden. VRIO/VRIN Ressursene kan potensielt være verdifulle og i seg selv være opphav til et konkurransefortrinn. Modellene skal avklare nettopp dette. -

Verdifulle

-

Sjeldne

-

Immiterbare (ikke)

-

Substituerbare (ikke)

-

Organiserte (brukt på en god måte)

SWOT analyse Brukes for å gjøres seg en oversikt over strategisk posisjon ved å kombinere ekstern og intern analyse. Stå-stedet for den strategiske grunnlaget. -

Styrker

-

Svakheter

-

Muligheter

-

Trusler

Dynamisk evne Organisasjonens evne til å fornye, tilpasse seg og rekonstruere sin strategiske kapasitet til å møte behovene for markeder i forandring.

Interessentanalyse Finne ut hvem som kan være til hindring for gjennomføring av vår strategi og hvem som kan hjelpe oss å oppnå den. De kan påvirke foretakets strategi, utøve makt og forsinke prosesser.

4

Maktmatrisen

Kulturveven: Forteller noe om hvordan organisasjonskulturen er idag -

Kontrollsystemer

-

Organisasjonsstruktur

-

Maktstruktur

-

Symboler

-

Historikk

-

Ritualer

Konfigurasjonsanalyse

5

Første delen av analysen bryter man ned virksomheten i hovedkategorier av verdiskapende aktiviteter, med kvalitative og kvantitative beskrivelser av aktiviten. Hver aktivitet har sin rolle i verdiskapningen. Verdikonfigurasjoner: Verdikjede: Fra råvarer til produkter. Fundamental strategisk avveining: Kostnadsledelse vs. Differensiering. Har 5 primæraktiviteter (inn og utgående logistikk, produksjon, markedsføring og service) Verdiverksted: Løser klienters problem. Skaper verdi gennom at man søker å løse unike problemer for kunden. Organisasjonsformen er fleksibel og fasiliterende. Fundamental strategisk avveining: Kompetansespesialisering vs bredde problemer. Har 4 primæraktiviteter (identifikasjon, løsning, iverksetting og oppfølging). Renommè er en typisk verdidriver. Verdinettverk: Sammenkobler kunder. Fundamental strategisk avveining: Nettverksstørrelse vs tjenesteinnhold. Har 3 primæraktiviter (

Andre eksamensspørsmål knyttet til dette Hvilken av disse faktorene i en verdikjede er IKKE en primæraktivitet? (innkjøp)

Kapittel 5: Forretningsstrategier Generiske strategier: Kostnad, differensiering og fokus, strategiklokken Interaktive strategier: Angrep og forsvars-strategier, samarbeid.

6

Skalafordeler – Kostnadsfordeler ved storproduksjon, fordelen av å være størst i bransjen. Erfaringskurver – Høye kostnader og lav effektivitet i starten, men jo lengre levetid jo mer erfaring og kompetanse får man og blir dermed mer effektive Vekst strategier: -

Organisk vekst- Vekst gjennom økt utbytte og salg. F.eks læring, investeringen spres over tid, uavhengighet. Ulempen ved dette kan være at det tar lang tid i et miljø som endrer seg raskt.

-

Fusjon – sammenslåing av et annet selskap

-

Oppkjøp – kjøpe og overta et annet selskap

Konsernstrategier: -

Porteføljestrategi

-

Operasjonell strategi

Strategiklokken

Red ocean versus blue ocean strategy Red ocean: -

Konkurrere i eksisterende marked og slå konkurransen

-

Utnytt eksisterende etterspørsel

-

Oppnå en lavere kostnad på like aktiviteter enn markedet og skape nok verdi for kundene i samme marked.

Blue ocean: 7

-

Konstruer et ukonkurrerende markedsområde

-

Gjør konkurransen irrelevant

-

Konstruer ny etterspørsel

Kapittel 6: Organisasjonsstrategi og diversifisering Ansoff matrisen

Horizontal diversifisering – Nye produkter i samme marked (produktutvikling) Baklengs diversifisering – Selv produsere deler/råvarer som går med på egne produkter Fremover diversifisering – Ta for seg neste ledd i prosessen, f.eks en produsent som nå også retailer produktene sine. BCG- Matrix

8

Kapittel 7: Internasjonal strategi rammeverk -

Regjering: handelspolitikk og politikk, teknologisk standard og korrupsjon

-

Konkurranse: Globale strategier, gjensidig avhengighet,

-

Kostnad: Skala, land-spesifikke forskjeller, logistikk-muligheter

-

Marked: Etterspørsel/behov, internasjonale kunder, markedsføringsmuligheter

Joint venture – Starter opp en ny virksomhet i et annet land sammen med en partner

9

Porters diamond

Internasjonal markedsinngang

CAGE Framework -

Kulturell forskjell

-

Administrativ og politisk forskjell

-

Geopolitisk forskjell

-

Økonomisk/velferds forskjell

10

Yip modell

Diffuse eksamensspørsmål: En grunnleggende strategisk avveining i internasjonalisering er : Standardisering og stordrift på tvers av markeder versus tilpasning til lokale markeder.

Kapittel 8 og 9: Innovasjon og utviklings strategier Teknologisk push: Ny kunnskap generert fra ledende R&D-divisjoner Markets pull: Avanserte brukere er kilden til innovasjon

Produkt innovasjon: Endrede egenskaper på produkter/tjenester som blir solgt Prosess innovasjon: Ny metode for å produsere/distribuere produktet/tjenesten Innovasjons diffusjon: Handler om hvordan innovasjoner spres imellom brukere. The diffusion S-curve

11

Disruptiv innovasjon – En ny innovasjon tar helt over en annen innovasjon, totalt skift i etterspørsel.

3 Strategimetoder

Kapittel 10 – Strategi i ‘action’ Konfigurasjon – Strategien, systemene og strukturen må samhandle i et kretsløp. Strategisk planleggings stil – Større og grundigere strategiske investeringer, krever nøye implementering og oppfølging, sentralisert. Finansiell kontroll stil – Desentralisert planlegging og oppfølging, mindre investeringer og stabile forhold

12

Strategisk kontroll stil – Konsernet som en coach, mindre avdelingene samhandler. Kritiske suksess faktorer (KPI) – Måleparametre som kan fortelle hvor godt strategien har fungert Kulturen – atferdsnormer innenfor en gitt organisasjon, hvordan kan dette påvirke innføringen av strategien. Rekruttering, sosialsering og premiering. Kjerneverdier. McKinsey 7 S modell

Balansert målstyring – 4 perspektiver: finansielt, kunder, interne prosesser og læring/vekst. Alle disse 4 skal være påvirket av strategien sammen med bedriftens og strategiens visjon. Typer av strategisk forandring:

Turnaround

13

Mintzberg strategy modell

SAF-e kriterier -

Suitability : Den grad den foreslåtte strategien løser nøkkel-muligheter og trusler som organisasjonen kan møte. Bygge på styrker og forbedre svakheter.

-

Accept: Hvorvidt alle interessenter vil godkjenne denne strategien. Reaksjoner fra interessent-analysen.

-

Feasibility : Hvorvidt strategien kan utføres i praksis, har virksomheten ressursene/kompetansen til gjennomføringen.

Krav til strategiplan: Forståelig, grundig og spesifikk

Diffuse eksamensspørsmål: -

Hva kan være grunner til at man i samme selskap har flere verdiskapningsmodeller? Det kan være fordelaktig i eks. Salgsprosesser mot kunder

-

Hva er faren ved en «stuck-in-the-middle» strategi? At ting blir hverken bra eller dårlig «verken fugl eller fisk», altså halveis.

-

Hva kaller vi det når en partner lar en annen bruke intellektuell eiendom mot betaling? Lisensering

-

Hvilken av disse er IKKE en fordel for first-movers i et marked? Læring av tidligere feil

-

I ett av planleggingssystemene som presenteres i boken legges det vekt på en desentralisert modell hvor den strategiske styringen rettes mest mot det økonomiske, hvilken modell er det? Finansiell kontroll

-

Hvilken av disse organisasjonsformene deles typisk opp etter produksjon, salg, økonomi etc? Funksjonsorganisasjonen

-

Hva er det siste trinnet i utviklingen av allianser over tid? Forlengelse, vennlig seperasjon og salg/uvennlig separ 14

-

Delegering av en strategiprosess er fornuftig når... Usikkerheten, kompleksiteten og endringstakten er høy.

-

Hva menes med «å skaffe seg et momentum»? Å skaffe seg legitimitet til å foreta forandringer.

-

Hva kaller vi det når bedrifter fortsetter å gjøre det samme lenge etter konkurransebetingelsene er blitt endret Det strategiske suksessparadoks

-

Dynamisk verdiskapningsevne.. Sier noe om virksomhetens evne til å endre sin ressursbase og verdiskapning over tid.

-

Hvilken av disse er IKKE en generisk strategi? Branding

-

Hvilken strategi bør man velge dersom det er stor forskjell på krav i ulike land? Flerlandsstrategi (multidomesti)

-

Hvor mange temaer er vanligvis tilstrekkelig for å dekke de sentrale områdene i strategi? 3-5

-

Hvilken av disse er ikke et hovedmotiv for internasjonalisering? Visjonsmotivet

-

Hva kaller vi den typen implementering der alle enheter starter med den nye strategien straks? Fullskala implementering

-

Hva ligger i begrepet Liability of Foreignness? Ulempe ved å være utenlandsk

-

Kriser kan gi større handlingsrom og aksept for radikale endringer... Riktig

-

Hvem har ansvaret for utvikling og gjennomføring av strategiprosessen? Toppledelsen

15...