Organisasjon - Sammendrag av kapitler PDF

Preview

Summary

Organisasjon – SammendragHvordan organisasjoner fungerer, Kap 1Hva er en organisasjon?Det bestemmende for om en gruppe er en organisasjon eller ikke, er om deltakerne har felles mål og oppgaver som knytter dem sammen, og om det eksisterer prosedyrer eller retningslinjer som samordner arbeidet til de...

Description

Organisasjon – Sammendrag Hvordan organisasjoner fungerer, Kap 1 Hva er en organisasjon? Det bestemmende for om en gruppe er en organisasjon eller ikke, er om deltakerne har felles mål og oppgaver som knytter dem sammen, og om det eksisterer prosedyrer eller retningslinjer som samordner arbeidet til deltakerne mot realisering av disse felles målene. Et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål. Organisasjoner er relasjoner som er etablert mellom mennesker, ved at de har inngått kontrakter som gjør at de samlet utgjør et sosialt system. Man er avhengig av ressurser fra omgivelsene for å kunne opprettholde virksomheten. Man er i varierende grad avhengig av å samarbeide med andre organisasjoner for å skaffe seg tilgang til de ressurser som er nødvendige for virksomheten. Organisasjoner som produksjonssystemer: Alle organisasjoner må produsere et eller annet, produkt, tjeneste, beslutninger osv. Hvordan går behandlingen av en ressurs til ferdige produkter og tjenester (tranformasjon). I denne prosessen skaper organisasjonene verdier ved at råvarer omdannes til ferdig produkt, tjeneste eller beslutning. Tranformasjonsprosessen er en kjede av aktiviteter som skaper verdier, der mennesker anvender et sett redskaper for å løse en oppgave. Organisasjonsteorien setter fokus på menneskene som utfører oppgavene, og dermed blir menneskers atferd det sentrale studieobjektet. Organisasjonsteorien kalles dermed atferdsvitenskap. Atferd inneholder to elementer: menneskers holdninger og deres handlinger. Det er fire sentrale atferdsprosesser: - Motivasjon og ytelse - Kommunikasjon - Beslutninger - Læring

1

J & T Kap. 2: Mål, Strategi og effektivitet i organisasjonen Hvorfor studere mål og strategier? Det er viktig å avklarer hvilke oppgaver man skal konsentrere seg om, hva man ønsker å oppnå og hvordan man skal klare å oppnå det man ønsker, når man konstruerer en organisasjon. For det første kan mål og strategier ha en motiverende effekt på ansatte. Uten mål vil man ikke vite i hvilken retning man arbeider, noe som kan være demotiverende. Strategier kan på samme måte være motiverende ved at det gir ansatte en beskrivelse av hvordan man skal gå frem for å nå målene. For det andre kan organisasjoners mål og strategier ha en styrende funksjon ved at de gir retningslinjer for arbeidet, legger begrensninger på de ansattes atferd og fungerer som beslutningspremisser for den enkelte ansatte. Mål og strategier gir dermed organisasjoner en spesiell retning, mål å arbeide mot. For det tredje kan mål og strategier fungere som en legitimitetsfaktor overfor omgivelsene. Når en organisasjon fremstår som legitim, oppfattes den som en bærer av et sett gode og riktige verdier. Et sentralt element for å oppnå legitimitet er de målsetningene organisasjonen går ut med og det omgivelsene oppfatter at de arbeider mot. For det fjerde kan mål fungere som evalueringskriterier for det arbeidet organisasjonen og den enkelte utfører. Effektivitet er knyttet til i hvor høy grad en organisasjon når sine mål. Uten mål er det vanskelig å snakke om effektivitet. Hva er mål? Mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. De kan ha ulike tidsperspektiv, inneholde ulike grader av realisme og ha ulik konkretisering. Dette kan vises gjennom et målhierarki. På toppen av hierarkiet finner vi formål. Her forsøker organisasjonen å definere hva som er grunnen til at den egentlig er til. Formålet går ofte utover det rent organisatoriske og antyder hva slags samfunnsmessig funksjon organisasjonen skal være med å oppfylle. Samtidig definerer de hva det er som gjør at det denne organisasjonen gjør, ikke er noe alle andre kunne gjort. Det defineres hva som gjør organisasjonen unik. På grunnlag av formålet definerer organisasjoner hva som er den ideelle framtidssituasjonen. De definerer sin visjon. Det skal gi et bilde av hva organisasjonen ønsker å bli en gang i en relativt uspesifisert fremtid. F.eks.: Bli større, mer profitabel enn konkurrentene, avskaffe et samfunnsproblem.

2

For at visjoner ikke skal bli ønsketenkning, utledes det konkrete mål for aktiviteter som må gjennomføres for å realisere visjonen. Disse målene kalles hovedmål. Disse kan konkretiseres ytterligere til å bli delmål. Målhierarkiet skal sikre at alle aktiviteter bidrar til å realisere organisasjonens overordnede mål. Dimensjoner ved målene Målhierarkier skal ideelt sett utformes slik at det er en klar og entydig sammenheng mellom mål og midler. Noen forhold kan ofte gjøre det vanskelig å lage klart operasjonaliserte mål og etablere sammenhenger mellom ulike mål og mellom mål og tiltak. Målenes tidshorisont I mange tilfeller vil mål ha et forholdsvis langt tidsperspektiv. Mye tyder på at jo lengre tidsperspektiv målene har, desto vagere blir de. Derfor hevdes det at langsiktige mål er lite egnet som styringsredskaper, motivasjonsfaktorer og evalueringskriterier. Langsiktige mål trekkes frem som organisasjonens formål. De kan fungere som vide begrensninger og gi handlefrihet som fremmer improvisasjon og nytenkning innenfor visse rammer. Hvor kontinuerlige mål er Mål varierer også med hensyn på hvor mulige de er i å avgrense tid. Mange offentlige organisasjoner kjennetegnes nettopp av at de har kontinuerlige mål, f.eks. «opprettholde lov og orden». Kontinuerlige mål vil nesten uten unntak fremstå som mer komplekse enn mål som har en klart definert sluttilstand. F.eks.: Bygge en bro. Mange organisasjoner som når sine måk, har en tendens til å tilegne seg nye mål for å sikre sin fortsatte eksistens. Sammenheng mellom mål og midler Mål varierer med hensyn til muligheten for å etablere en klar sammenheng mellom mål og midler. Man kan oppleve at det er en forholdsvis klar sammenheng mellom hva man gjør og hvilke resultater man oppnår. I mange andre tilfeller vil sammenhenger mellom mål og midler være uklar og dårlig forstått. Uklar sammenheng mellom mål og midler er et problem som først og fremst gjelder tjenesteytende organisasjoner. Et særtrekk ved offentlig sektor er at mange av dens oppgaver kan karakteriseres som komplisert tjenesteyting: bl.a. undervisning, helsetjenester. Et særtrekk ved slike tjenester er at mål-middelsammenhengene ofte er uklare. Dermed blir det vanskelig å utforme klare og sammenhengende mål-middel-hierarkier. Reelle og symbolske mål Det er viktig å skille reelle fra symbolske mål. Reelle mål defineres som målsettinger som har til hensikt å påvirke atferden til de ansatte i organisasjonen, å tjene som evalueringskriterier eller å gi omgivelsene et bilde av hva organisasjonen faktisk arbeider for. Symbolske mål benyttes for å formidle det bildet av organisasjonen man ønsker at omgivelsene skal se. Dette målet trenger ikke ha noe å gjøre med hva som faktisk skjer. Det er sagt at det er 3

fånyttes å benytte formelle og offisielle mål (symbolske mål), hvis man vil ha innsikt i bedriften. Men, det betyr ikke at symbolske mål er uten betydning. De kan være med på å skape legitimitet i omgivelsene. Det kan dog slå tilbake om det er uoverensstemmelse mellom de formidlede målene og den reelle virksomheten. Jo høyere man går opp i målmiddel-hierarkiet, jo lengre tidshorisont får målene, jo mer symbolsk preg får de, jo mer kontinuerlig blir de og jo vanskeligere blir det å slå fast hva man må gjøre (midlene) for å nå målene. Hva er strategi? Strategi er beskrivelsen av hva man tenker å gjøre for å realisere målene. Det kan skilles mellom to ulike perspektiver på strategi. Generisk strategi, knyttet til hvordan en organisasjon posisjonerer seg i forhold til sine konkurrenter. Ressursbasert strategi, knyttet mot interne forhold i organisasjonen som gir den et fortrinn fremfor andre organisasjoner. Strategi som posisjon Utgangspunktet for en strategi er å forstå konkurransesituasjonen organisasjonen befinner seg i. Hvor intens er konkurransen? Her må vi analysere hvilke eksisterende og nye konkurrenter man står overfor, hvilke produkter eller tjenester som kan substituere de produktene/tjenestene man produserer, og hvor mektige leverandører og kundegrupper er. Tre hovedtyper strategi (av Michael Porter): Kostnadsledelse: Produsere og distribuere produkter/tjenester til lavest mulig pris, i alle fall lavere enn sine konkurrenter (IKEA). Differensiering: Organisasjonen forsøker å lage noe som fremstår som unikt i bransjen. Kan knyttes til merkevarebygging (GUCCI, Mercedes). Klarer man å skille seg ut, kan man også forlange en høyere pris. Fokusering: Organisasjonen konsentrerer hele sin virksomhet om en liten del av markedet, et segment. I dette segmentet kan man så igjen velge om man ønsker å bli kostnadsleder eller om man vil fremstå som noe unikt. Det er påvist (av Miles og Snow) at bedrifter kan deles inn i fire grupper alt etter hva slags strategiske valg de tar: 1. Oppfinnere: organisasjoner som baserer som markedsposisjon på å være først ute med det siste. Innovasjonsstrategi. 2. Analytikere: Analyserer hva andre i bransjer gjør, følger med på innovasjoner og tilpasser seg de innovasjonene som kommer i bransjen. Målet er å være en god nummer 2, men å slippe unna kostnader forbundet med utvikling. 3. Forsvarere: organisasjoner som baserer seg på å forsvare sin posisjon i markedet. Blir gjort ved effektiv produksjon (lave kostnader), begrense muligheten for nye konkurrenter, bruke store summer på markedsføring for å få en sterk posisjon. 4. Etternølere: Organisasjoner uten strategi, som tilpasser seg endringer i omgivelsene når tvunget til det. 4

Både Porter og Miles & Snow har viktige fellestrekk. For det første påpekes det at det er vanskelig å kombinere ulike strategier. Å være kostnadsleder krever noe helt annet enn å følge en differensiert strategi. Dessuten er begge tilnærmelsene eksternt fokusert, det vil si at de i all hovedsak omhandler hvordan organisasjoner skal posisjonere seg i forhold til sine omgivelser. Strategi som unike ressurser En kritikk mot Porter og Miles & Snow er at det ikke kan gi varige konkurransefortrinn. Kilden til langvarig effektivitet og konkurransefortrinn, hevder enkelte, ligger i de ressurser organisasjonen kontrollerer, ikke nødvendigvis i de strategier som velges. Det viktigste strategiske valget blir da å opparbeide seg spesielle ressurser som ingen andre i bransjen har. De kan være av tre typer: 1. Fysiske ressurser (maskiner, bygninger) og tilgang på kapital 2. Menneskelige ressurser (kompetanse, innsikt, erfaring) 3. Organisatoriske ressurser, formelle elementer (struktur, systemer) og uformelle elementer (relasjon mellom medlemmer i organisasjonen) For at ressursene skal være et strategisk fortrinn, må de tilfredsstille tre krav: 1. De må være viktige 2. De må være knappe (ikke alle i bransjen har tilgang) 3. De må være vanskelige å kjøpe, etterligne, kopiere eller substituere De to strategiperspektivene sett i sammenheng Porter vektlegger behovet for å tenke på hvilke ressurser organisasjonen faktisk besitter, og som den kan benytte som strategisk fortrinn. Porter benytter og henviser ofte til SWOT analyser. Analyse av muligheter og trusler er knyttet til eksterne forhold, spesielt til hvordan markedet og konkurransen ser ut og utvikler seg. Analyse av styrker og svakheter er knyttet til hva slags ressurser organisasjonen har og hvilke den mangler. Porter og Miles & Snow tar først fatt i de eksterne markedsforholdene, og påpeker deretter behovet for å tilpasse organisasjonen til disse forholdene. Det ressursbaserte perspektivet går motsatt vei, ser først på hva slags unike styrker organisasjonen har, og så velger man marked ut fra dette. Den første tilnærmingen kalles «utenfra og inn»-strategi, mens den ressursbaserte strategien kalles «innenfra og ut»-strategi. Mot et tredje perspektiv? «Blue ocean strategy» Det ressursbaserte perspektivet har og møtt mye kritikk. Det hevdes bl.a. at perspektivet ikke er egnet til å forstå hvorfor noen organisasjoner gjør det godt i svært skiftende markedet. Å bygge unike ressurser tar tid. Samtidig har konkurranse blitt mer global, slik at det stadig er vanskeligere å gjøre det bedre enn konkurrentene i et eksisterende marked. Veien til å gjøre det bedre enn andre er dermed å finn et marked der det ikke er noe konkurranse (det blå hav), et midlertidig monopol. Strategier tar sikte på å skape et marked 5

like mye som å utnytte et eksisterende (Body Shop). Bedrifter som klarer å tenke på denne måten, har muligheten til å skape seg helt nye og lønnsomme markeder. Strategier i offentlige organisasjoner Flere virksomheter i det offentlige blir og utsatt for markedskonkurranse, noe som gjør det å tenke konkurransestrategi blir stadig mer relevant. De klassiske teoriene kan ikke overføres fra private bedrifter til offentlig sektor som opererer under andre vilkår. De står i en markedssituasjon der de ikke kan velge hvilket domene den vil operere innenfor. De må ofte inkludere elementer private bedrifter ville funnet lite lønnsomme. Mye tyder likevel på at den strategiske tenkemåten er oversatt og tilpasset offentlig sektor i stor grad, da i den forstand at offentlig sektor stadig må gjøre grep for å forbedre og effektivisere sin produksjon av tjenester.

Effektivitet i organisasjoner Felles for alle organisasjoner er at de anvender noen knappe ressurser – arbeidskraft og kapital – for å nå målene sine (kan være ulike mål). Felles er ønsket om å nå målet på best mulig vis. Altså at organisasjonen utnytter ressursene den har til rådighet. Effektivitet er dermed uløselig knyttet til mål og strategi. Knyttet til effektivitet, har vi produktivitet. Produktivitet defineres som ressursene som går med på å produsere en enhet, eller kostnader per enhet. For å være effektiv må en organisasjon være produktiv. Men, organisasjoner trenger ikke effektiv selv om de er produktive. Et sykehus kan ha svært lave kostnader per liggedøgn for pasienter, men dette oppnås kun ved å skrive pasientene ut før de burde. Effektivitet og produktivitet er begge forbundet med ressursbruk, og dermed med kostnader. Produksjons- og transaksjonskostnader En produktiv organisasjon vil være en organisasjon som har en optimal sammensetning av produksjonsfaktorene arbeidskraft og kapital ut fra deres relative priser, og som anskaffer seg råvarene til lavest mulig kostnad. I tillegg til produksjonskostnader, vil det alltid komme en del kostnader knyttet til avtaleinngåelser og overvåking av og kontroll med produksjonsprosessen. Denne typen kostnader kalles transaksjonskostnader (bundet til transaksjoner mellom ulike aktører). En organisasjon vil forsøke å minimere kostnadene sine. Reduksjon i produksjonskostnadene vil dreie seg om å gjennomføre produksjonsprosessen på en bedre måte. Her er det kommet flere konsepter: Business Process Reengineering: Ser produksjonsprosesser I sammenheng og fokuserer på hvilke aktiviteter som er viktig for kunden, og kutte ned på det kunden ikke er villig til å betale for, og å skape en best mulig flyt i produksjonsprosessen.

6

LEAN: Kontinuerlig fokusering på mulig sløsing av ressurser i produksjonsprosessen. Tvinger organisasjoner til å gå igjennom de enkelte steg i produksjonsprosessen og se om disse kan gjøres på en bedre måte. Reduksjons i transaksjonskostnader er knyttet til hvorvidt en organisasjon velger å produsere noe selv eller om det setter ut til andre. Organisasjonen har altså en mulighet til å redusere produksjonskostnadene ved å sette produksjonen ut til andre (problem med dette er at man mister nærhet og oversikt knyttet til å ha aktiviteten i egen organisasjon). Generelt øker transaksjonskostnader med: -

Avhengighet: Jo mer avhengig av det som er satt ut, jo mer ressurser må brukes på overvåking. Usikkerhet: Jo flere ganger avtale må endres grunnet uforutsette hendelser, desto høyere transaksjonskostnader Hyppighet: Jo sjeldnere organisasjonen organisasjon og tilbyder er i kontakt med hverandre, jo vanskeligere er det å skape tillit -> liten relasjon

Transaksjonskostnaden er organisatorisk: den er knyttet til hvordan relasjoner mellom aktører er utformet. Kostnadene oppstår ut fra en erkjennelse av at ulike aktører ikke nødvendigvis har sammenfallende mål, og av at det er vanskelig å kontrollere fullt ut hva andre gjør. Effektivitet – et begrep med mange fasetter For å hindre en enøyd tilnærming til effektivitet anbefales det at organisasjoner måler sin effektivitet ut fra fire sentrale dimensjoner som balanserer organisasjoners behov for å måle kortsiktig og langsiktig effektivitet: 1. Finansielle indikatorer: Måle indikatorer som avkastning på EK. Må knyttes til den strategien bedriften har. Bør forvente ulik avkastning avhengig om bedriften er i vekstfase/konsilideringsfase/innhøstingsfase. 2. Kundeperspektiv: Hvor stor markedsandel har bedriften innenfor et spesielt segment, hvor fornøyde er kundene, hvor lojale er kundene, hvor mange nye kunder. Kundetilfredshet er en viktig årsak til organisasjoners resultat. 3. Interne produksjonsprosesser i organisasjonen: Indikatorer som fanger opp nyutvikling av produkter og tjenester i tillegg til mer tradisjonelle mål på produktivitet som for eksempel hvor lang tid produksjonen tar, hvor mye feilproduksjon, hvilke kostnader er knyttet til produksjon. Viktig med indikator som viser hvor godt kunder følges opp. 4. Evne til læring og vekst: Fokuseres på forhold knyttet til bedriftens ansatte. De ansattes tilfredshet og trivsel, tilknytning til bedriften, hvor produktiv er hver medarbeider. Organisasjoner må måle flere elementer for å unngå at organisasjonen blir kortsiktig i sitt perspektiv og for å få et godt mål på effektivitet.

7

Sentrale problemer knyttet til mål og strategi Formål, visjoner, strategier – bare fine ord? Klare formålsdefinisjoner og sterke visjoner skaper felles verdier, gir en retning for arbeidet, skjerper organisasjonens fokus og fungerer som grunnlag for å prioritere ressurser riktig. Empiriske studier som har forsøkt å finne sammenheng mellom formålserklæringer, visjoner og strategier i organisasjoner og deres effektivitet, har gitt nedslående resultater i den grad at det ikke kan etableres noen klar sammenheng mellom dette og organisasjoners effektivitet. Noen konkluderer dog med at de formuleringene som har størst effekt er de som er minst ambisiøse og svulstige, men som klarest antyder hva man skal gjøre og hva man ikke skal gjøre. Det viktigste blir å planlegge og vise til en plan. Formelle versus fremvoksende mål og strategier Det kan være hensiktsmessig å skille mellom det som kalles formelle og fremvoksende (uformelle) mål og strategier. De formelle målene er de som er vedtatt i organisasjonens beslutningsorganer (f.eks. styret), og som ofte er skriftlig nedfelt. Fremvoksende mål og strategier er det som organisasjonen arbeider mot, men som vi ikke finner nedfelt skriftlig eller eksplisitt vedtatt. Studier viser at det ikke alltid er samsvar mellom den formelle strategier og den strategien organisasjonen faktisk arbeider etter. Formelle strategier blir ofte ikke iverksatt, i alle fal ikke fullstendig. Samtidig skjer det alltid et strategiarbeid på desentralisert nivå, gjennom at ansatte hele tiden tar større eller mindre beslutning er som får betydning for hvordan organisasjonen arbeider.

Målkonflikter Det er vanlig at organisasjoner befinner seg i situasjoner der det er konflikt mellom ulike målsettinger. På den ene siden kan det skyldes at det finnes ulike mennesker eller grupper som har ulik oppfatning av hvilke mål som er viktigst eller hvordan målene skal nås. 8

Strategiske valg er det ofte uenighet om; noen foretrekker det ene alternativet, andre et annet. F.eks. skal man satse på det eksklusive markedet, med få kunder og høye priser, eller skal man velge en lavkostnadsstrategi? I enkelte organisasjoner er noen personer eller grupper så sterke ast de kan tvinge gjennom sine foretrukne målsettinger. I mange andre tilfeller vil organisasjoner bestå av flere omtrent like mektige grupper. I slike tilfeller må man være i stand til å håndtere målkonflikter på en annen måte. Det er to måter å takle slike forhold på. 1) Man kan ta hensyn til gruppers mål, der alle gruppene får litt og gir litt. På denne måten vil målet fremstå som et kompromiss mellom ulike mål. 2) Man kan forholde seg sekvensielt til mål. Dette betyr at man på ett tidspunkt ti...