Sammendrag av \"Hvordan organisasjoner fungerer\", Jacobsen og Thorsvik PDF

Preview

Summary

Download Sammendrag av "Hvordan organisasjoner fungerer", Jacobsen og Thorsvik PDF

Description

ORG-104-G, HØSTEN 2017

SAMMENDRAG AV BOKEN HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER JACOBSEN & THORSVIK 4. OPPLAG, 2016

Jacobsen & Thorsvik

Kap 1. Bokens overordnede perspektiv Hvorfor studere organisasjoner? Organisasjoner er en viktig del av livet til alle mennesker, og det er derfor viktig å forstå hvordan organisasjoner fungerer. Organisasjonsteorien kan også peke på hvordan ting kan gjøres bedre, og hvordan en kan skape noe nytt. Ved hjelp av organisasjonsteorien kan en oppnå forståelse, forklaring og forbedring av organisasjoner.

Hva er en organisasjon? En organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og for å realisere bestemte mål. De sentrale elementene i denne definisjonen er: -

-

Sos Sosialt ialt vil si at organisasjoner består av mennesker som samhandler. Studier av organisasjoner må vinne innsikt i den grunnleggende sosiale og menneskelige karakteren ved organisasjonen. Sys System tem handler om at organisasjonen er avhengige av ressurser for å opprettholde organisasjonen. Bevis Bevisst st kkons ons onstrue true truert rt betyr at organisasjonen er bevisst utformet for at organisasjonen skal være effektiv. Løse opp oppga ga gaver ver er grunnen til at organisasjonen er opprettet. Organisasjonen skal løse oppgaver på en bestemt måte, med minst mulig bruk av ressurser (effektiv). Å re realise alise alisere re m mål ål handler om at organisasjoner setter mål de ønsker å oppnå, både kortsiktige og langsiktige.

Produksjonssystemer Organisasjoner er produksjonssystemer som skal løse ulike oppgaver. Dette betyr at organisasjoner må produsere noe, enten et produkt, en tjeneste eller beslutninger og ideer. Ressurser  Transformasjon  Resultater  Tilbakemelding  Ressurser    Transformasjonsprosessen er en kjede av aktiviteter som skaper verdier (verdikjeden). Organisasjonsteorien fokuserer på menneskene som utfører oppgavene, og deres atferd og blir derfor kalt atferdsvitenskap. Når en skal studere atferd i organisasjoner er det lurt å dele inn atferd i ulike kategorier. De sentrale kategoriene er; Motivasjon og ytelse, kommunikasjon, beslutninger og læring.

Organisasjonselementer En organisasjon blir delt inn i to hovedgrupper, formelle elementer og uformelle elementer. De formelle elementene er bevisst besluttet og ofte skriftlige. Det formelle består hovedsakelig av mål, str strateg ateg ategii og org organis anis anisasjon asjon asjonsstru sstru sstruktur ktur ktur. De uformelle elementene er ikke vedtatt og er eksempelvis org organis anis anisasjon asjon asjonsku sku skultur ltur og m maktf aktf aktforh orh orhold. old. Ledelse spiller også en rolle, og påvirker både den formelle og den uformelle delen av organisasjonen.

1

Jacobsen & Thorsvik

Mål og strategi Målene angir hva organisasjonen skal jobbe mot, og strategien forteller hvordan en skal oppnå målet. Mål og strategi kan være ulikt formulert fra organisasjon til organisasjon, noen har det veldig klart formulert, mens andre har de mer vage og åpne for tolkning.

Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur har to hoveddeler: -

Arbeidsdeling og spesialisering  Kan enten begrense de ansattes handlefrihet eller la dem selv bestemme hva de skal gjøre. Styring og koordinering  Kan enten legge retningslinjer for hvordan arbeidet skal gjøres, eller delegere beslutningsmyndigheten slik at hver enkelt bestemmer hvordan eget arbeid best kan utføres.

Hvordan en utformer organisasjonsstrukturen kalles organisasjonsdesign, og innebærer alle de overgående elementene.

Organisasjonskultur Organisasjonskultur består av verdier, normer, sosialt samhold og gruppepress som uttrykkes gjennom uformelle regler for atferd i organisasjonen.

Maktforhold Maktforhold handler om at individer og grupper i organisasjonen ofte har private mål som ikke er i tråd med organisasjonens mål. Hvordan maktforholdet i organisasjonen er vil bestemme utfallet av slike målkonflikter.

Perspektiv (briller) Ulike perspektiv på organisasjoner kan ses på som ulike par briller, en forenkling og gir en grunnleggende antakelse om hva som er viktig. Vi har 5 ulike perspektiver: 1. Et rasjonelt perspektiv (1900-) o Ser på organisasjonen som maskin og er et strukturperspektiv. 2. Et naturlig perspektiv (1930-) o Ser på organisasjonen som et sosialt system med menneskelige ressurser og relasjoner. 3. Åpent systemperspektiv (1960-) o Ser på organisasjonen i samspill med omgivelsene. 4. Maktperspektiv (1960-) o Ser på konfliktene og de ulike interessene i organisasjonen. 5. Symbolperspektiv (1980-) o Ser på kulturen, identiteten og forvaltningen av meninger i organisasjonen. Valg av perspektiv har betydning for hva en ser i organisasjoner.

2

Jacobsen & Thorsvik

Omgivelser Alle organisasjoner er i samspill med omgivelsene fordi de tar hensyn til kunder, offentlige reguleringer, konkurrenter og flere andre. Dermed kan ikke organisasjonen selv velge fritt hvordan den skal utformes. Det er tre forhold som er viktige når en snakker om forholdet mellom organisasjoner og omgivelsene. 1. Avhengighet o Organisasjoner kan være avhengige av flere interessenter, for eksempel leverandører. Dette kan begrense deres handlefrihet og kan bli tvunget av omgivelsene til å ta ulike valg. Organisasjoner prøver å tilpasse seg slik at de ikke er sterkt avhengig av eksterne aktører 2. Usikkerhet o Organisasjonene kan aldri være helt sikre på hva som skjer i omgivelsene. Jo større usikkerheten blir jo mer arbeid må organisasjonen legge i å undersøke omgivelsene. 3. Press o Organisasjoner er stadig under press fra samfunnet, og vi skiller mellom normativt press, slik som normer om at bedrifter må ta samfunnsansvar, og konformitetspress ved å tilpasse organisasjonen til det som gjelder i samfunnet i dag.

Overordnet modell

En endring i ett forhold vil alltid følges av en tilsvarende endring i et annet forhold. Det vil alltid være rom for at enkeltmennesker og grupper bryter ut av en etablert struktur og deretter jobber for å endre rammebetingelsene.

Like og forskjellige organisasjoner Det finnes to vanlige måter å skille organisasjoner på, enten ved å skille mellom vareproduserende og tjenesteytende organisasjoner, eller ved å skille mellom private og offentlige organisasjoner. 3

Jacobsen & Thorsvik

Kap 2. Mål, strategi og effektivitet i organisasjonen Hvorfor studere mål og strategier? For det første så kan mål og strategier har en motiverende effekt på ansatte. For det andre trekkes det ofte frem at organisasjoners mål og strategier kan ha en styrende funksjon ved at det gir retningslinjer for arbeidet. For det tredje kan mål og strategier fungere som en legitimitetsfaktor overfor omgivelsene. For det fjerde kan mål fungere som evalueringskriterier for det arbeidet organisasjonen og den enkelte utfører.

Hva er mål og målhierarki? Et mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Et mål kan han ulikt tidsperspektiv, grad av realisme og konkretisering. Ulike typer mål kan settes opp i et målhierarki. Øverst er formålet, som sier noe om hvorfor organisasjonen har blitt startet. Deretter kommer visjonen som beskriver den ideelle situasjonen for organisasjonen i fremtiden. En visjon er ikke avgrenset på noen måte. For at visjonen skal kunne oppnås må det formuleres mer konkrete hovedmål på veien mot visjonen. Disse hovedmålene deles igjen opp i delmål, som må oppnås på veien mot visjonen. I tillegg fungerer delmålene som retningslinjer for de ansatte, og som motivasjon. Mål har flere dimensjoner, som noen ganger kan gjøre det vanskelig å ha en klar sammenheng mellom alle målene i organisasjonen. De ulike dimensjonene er tidshorisont, hvor kontinuerlige målene er og sammenhengen mellom målene og midler. I tillegg er det ofte noen mål som er mer symbolske, mens andre er reelle.

Hva er strategi? En strategi er en beskrivelse av hvordan organisasjonen skal nå målene sine. Det skilles mellom to ulike perspektiver på strategi, generiske strategier (posisjonering) og ressursbaserte strategier.

Generiske strategier Michael Porter har kommet frem til tre hovedtyper av strategier som kan benyttes innenfor posisjonering. 1. Kos Kostnad tnad tnadsled sled sledels els else e - Produsere til lavest mulig pris, hvert fall lavere enn konkurrentene, og på denne måten komme inn i markedet. 0. Dif Differen feren ferensier sier siering ing - Produsere noe som er unikt, som ikke allerede finnes i bransjen. Dette kan også knyttes til merkevarebygging, hvor merket blir differensieringen. 0. Foku Fokuser ser sering ing - Organisasjonen fokuserer på et segment i markedet, også kalt nisjestrategi. Det kan også være å være en grossist i stedet for en detaljist. Innenfor valgt segment er det også mulig å velge mellom å være kostnadsleder eller å differensiere seg. Ut i fra disse ulike strategiene kan bedrifter plasseres i 4 ulike grupper, etter hvordan de opptrer i markedet. 4

Jacobsen & Thorsvik 1. 2. 3. 4.

Oppfinnere (raskt ute med nytt) Analytikere (ser hva andre gjør og følger etter) Forsvarere (forsvarer sin posisjon, ofte kostnadsledere samt skaper etableringshinder) Etternølere (ingen strategi, endrer seg bare når omgivelsene tvinger dem)

Ressursbaserte strategier Posisjonering som strategi kan ikke gi varige konkurransefortrinn, og mange hevder at kilden til langvarig effektivitet og konkurransefortrinn ligger i resursene som organisasjonen kontrollerer. Disse ressursene kan være av 3 ulike typer; fysiske, menneskelige eller organisatoriske. For at ressursene skal være et strategisk fortrinn må ressursene være viktige for markedet, knappe i form av at ikke alle har dem, og de må være vanskelig for andre å få tak i eller kopiere. I senere år har det vært mer fokus på at kompetansen en organisasjon besitter er dens fremste konkurransefortrinn. Forskjellen mellom disse strategiene ligger i hva en mener bør være de viktigste elementene når en organisasjon velger sin strategi. Posisjoneringsstrategien vil først se på markedet, og deretter tilpasse ressursene etter dette, mens ressursstrategiene vil først se på ressursene og velge marked ut fra dette.

Effektivitet og 4 dimensjoner En tradisjonell definisjon av effektivitet er at effektivitet er grad av måloppnåelse i forhold til ressursbruk i organisasjonen. Tett knyttet til effektivitet er produktivitet, som er ressursene som går med til å produsere en enhet, eller kostnad per enhet. Dette betyr at for at en organisasjon skal være effektiv, må den også være produktiv, men en organisasjon er ikke nødvendigvis effektiv selv om den er produktiv. Både effektivitet og produktivitet et tett knyttet til kostnader. Vi skiller mellom produksjonskostnader, som blant annet pris på innsatsfaktorer, og transaksjonskostnader som er kostnader som oppstår ved handel, for eksempel innleie av advokat til kontraktutforming. For at organisasjoner ikke bare skal måle effektivitet på ett område, er det anbefalt å måle på fire sentrale dimensjoner. Ved å se på alle disse dimensjonene vil man kunne få en balansert målstyring. 1. Finansielle indikatorer 2. Kundeperspektivet 3. Interne produksjonsprosesser i organisasjonen 4. Evne til læring og vekst

Produksjons- og transaksjonskostnader Tradisjonell økonomisk teori har som regel definert kostnader forbundet med produksjon av varer og tjenester slik som prisene på innsatsfaktorene som produksjonskostnader. Innsatsfaktorene kan deles inn i råvarer, arbeidskraft, og kapital. Transaksjonskostnader er kostnader som forløper ved inngåelse av avtaler, og kostnader ved overvåkning av og kontroll av produksjonsprosessen. Transaksjonskostnaden er organisatorisk, som betyr at den er knyttet til hvordan relasjoner mellom aktører er utformet.

5

Jacobsen & Thorsvik

Balansert målstyring For å hindre en enøyd tilnærming til effektivitet anbefales det at organisasjoner må måle sin effektivitet ut fra fire sentrale dimensjoner som balanserer organisasjoners behov for å måle kortsiktig og langsiktig effektivitet; Finansielle indikatorer, kundeperspektivet, interne produksjonsprosesser i organisasjonen og evne til læring og vekst. (s. 53)

Sentrale problemer knyttet til mål og strategi Formål, visjoner, strategier – bare fine ord? Det brukes betydelige mengder ressurser på å formulere formål og visjoner i organisasjonen, men er det verdt det? Jim Collins mener at de mest suksessrike organisasjonene inneholder pkonseptet som er en formulering av tre ting: hva en brenner lidenskapelig for, hva man kan, og ikke kan, bli best i verden på, hvordan en tjener penger i den bransjen en er i.

Formelle versus fremvoksende mål og strategier Formelle mål og strategier er de som er vedtatt i organisasjonens beslutningsorganer, og som ofte er skriftlig nedfelt. Uformelle mål og strategier er de som vokser frem i organisasjonen, som vi ikke finner skriftlig eller vedtatt, men som organisasjonen likevel arbeider for. Det er de fremvokste som gjelder, men de formelle som omgivelsene ser.

Målkonflikter Målkonflikter kan oppstå hvis menneskene i organisasjonen har ulik oppfatning av hvilke mål som er viktigst, eller hvordan målene skal oppnås. Den vanligste konflikten handler om hvordan måles best kan oppnås.

Målforskyvning Det hender ofte at ansatte jobber mot mål som er delvis eller helt i strid med organisasjonens mål. Dette kalles målforskyvning fordi organisasjonens mål er blitt satt til side til fordel for andre mål. Dette kan skje på 3 ulike måter. 1. Su Sub-op b-op b-optim tim timalise alise alisering ring - De ansatte jobber mot sitt eget beste, og ikke organisasjonens. 0. Overdr verdreven even reg regelfo elfo elfokuse kuse kuserin rin ringg – Mer fokusert på å følge reglene enn målene. 0. Overm vermåling åling - Organisasjonen fokuserer bare på å bli best mulig målt i de målbare målene, og glemmer de andre målene.

Virksomhetsstyring og bedrifters samfunnsansvar Virksomhetsstyring er at alle eiere av et selskap skal behandles likt, og minoritetsgrupper skal ha like mye innspill som majoritetsgrupper. Bedrifters samfunnsansvar fordeles på fire forhold 1. Økono konomis mis miskk - Fremskaffe produkter som folk ønsker og har behov for 0. Le Legalt galt - Holde seg innenfor regler som gjelder i samfunnet 0. Etis Etiskk - Holde seg innenfor uformelle rammer og normer i samfunnet 0. Filan Filantropis tropis tropiskk - Bidra til aktiviteter organisasjonen ikke selv har nytte av, men som gir nytte av andre. Bidra i lokalsamfunnet. Disse innebærer også et ansvar for miljøet, å ikke drive diskriminerende virksomhet, sikkerhet på arbeidsplassen og ikke produsere helsefarlige produkter.

6

Jacobsen & Thorsvik

Kap 3. Organisasjonsstruktur Hvorfor studerer organisasjonsstruktur? Enhver organisasjon kjennetegnes ved organisasjonsstrukturen fordi den definerer hvordan arbeidsoppgaver fordeles, koordineres og utføres. Organisasjonsstrukturen har påvirkning på atferden i organisasjonen. De tre generelle effektene er spesialisering, koordinering og stabilitet i atferden. Om strukturen er god eller dårlig avhenger av den ønskede atferden i bedriften, samt målene som skal oppnås.

Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur handler om hvordan en organisasjon fordeler oppgaver, hvordan en styrer og koordinerer for å oppnå organisasjonens mål. Organisasjonsstrukturen bestemmer hvordan organisasjonen ser ut. Begrepet formell organisasjonsstruktur viser til en formelt vedtatt arbeidsdeling, gruppering og koordinering, samt fordeling av autoritet i organisasjonen. Utformingen av organisasjonsstruktur kalles vanligvis for organisasjonsdesign, og det knyttes normer og forventninger til de ulike organisasjonsstrukturene. Strukturen avhenger av hvordan organisasjonen er avhengig, og hvor kompleks organisasjonen er.

Arbeidsdeling og spesialisering Arbeidsdeling og spesialisering handler om hvilke og hvor mange oppgaver som er lagt til en stilling. Diskusjonen går på om hver stilling skal ha stort spenn og variasjon i arbeidsoppgavene, eller om arbeidet skal deles opp slik at hver stilling kun har en oppgave. På gruppenivå ser en på hvilke oppgaver som skal ses i sammenheng og hvilke stillinger som skal samles i en enhet. Her finnes det to prinsipp, funksjonsbasert inndeling eller markedsbasert inndeling.

Funksjonsbasert gruppering Funksjonsbasert inndeling samler enten oppgaver ut i fra deres hovedmål, for eksempel alle oppgaver som er nødvendig for å utføre en tjeneste, eller alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi, for eksempel ved å samle økonomi, teknologi, salg osv. Fordelene med funksjonsbasert gruppering er at det legges til rette for Ledelse spesialisering, unngår dobbeltarbeid, og stordriftsfordeler ved lavere faste enhetskostnader. Innkjøp Produksjon Salg Ulempene er at det lett kan oppstå avdelingsegoisme og det kan bli samordningsproblemer mellom avdelingene i organisasjonen.

Vedlikehold

Markedsbasert gruppering Markedsbasert inndeling samler enten oppgaver som knyttes til samme klient eller brukergruppe, eller oppgavene etter hvilket geografisk område de henviser seg.

Ledelse

Fordelene med markedsbasert gruppering er at en før Privatkunder Bedriftskunder Utlandskunder større nærhet og fokus på markedet, produktet blir mer helhetlig fordi alle som trengs til produktet er samlet i en enhet. Ulempene er at det ikke blir noen stordriftsfordeler, det er fare for dobbeltarbeid og det legger ikke til rette for spesialisering. 7

Jacobsen & Thorsvik

Matrisestruktur Matrisestruktur er en horisontal kobling mellom funksjonsbasert og markedsbasert gruppering som består at en basisstruktur og prosjekter. Basisstruktur er der hver enkelt hører hjemme, mens prosjektene er der hvor det meste av arbeidet vil foregå. Fordelene med matrisestruktur er at en kan spesialisere seg både på funksjoner og produkter, det er stor fleksibilitet i utnyttelsen av ressurser, og det er godt koordinert til å møte kundenes krav. Ulempene er at en bruker tid og energi på å lage prosjektgrupper, delt ledelsesstruktur kan skape forvirring samt at det stilles store krav til de ansatte og det lett kan oppstå konflikter.

Organisk og byråkratisk todeling (Burns & Stalker) Organisk struktur - Arbeidsoppgavene omdefineres stadig - Generelle rollebeskrivelser - Kommunikasjon ut fra behov - Ledelse utøves av alle

Byråkratisk struktur - Faste oppgaver - Spesifikk rollebeskrivelse - Faste kommunikasjonsprosedyrer - Hierarkisk ledelse

Koordinering Når en arbeidsoppgave deles inn i mindre arbeidsoperasjoner er det behov for koordinering. Jo flere spesialiseringer det dannes og jo større horisontal differensiering, jo større blir behovet. Det finnes syv ulike måter å koordinere arbeid på. Gjen Gjensidig sidig tilp tilpasning asning bas basert ert på n nærh ærh ærhet et og o oversi versi versiktlig ktlig ktlighet het Når mennesker automatisk tilpasser sin atferd etter hva den man er avhengig gjør. Dire Direkte kte tilsyn Direkte tilsyn er at organisasjoner får formelle ledere, og det etableres en vertikal arbeidsdeling der noen har myndighet over andre og det dannes hierarkiske nivåer. En begrensning men denne måten å koordinere på er kontrollspenn som handler om hvor mange en leder kan klare å ha kontroll på. Jo flere hierarkiske nivåer det er, jo sterke vertikalt differensiert er organisasjonen. Stan Standard dard dardiser iser isering ing av aarbeid rbeid rbeidsoppg soppg soppgaver aver Sentralt i denne metoden står regler, skriftlige rutiner og prosedyrer. Hensikten er at arbeidsoppgavene utføres likt hver gang. Dette skaper forutsigbarhet og reduserer kostnader. Jo mer organisasjonen forholder seg til regler, jo mer formalisert er organisasjonen. Stan Standard dard dardiser iser isering ing av rresu esu esultater ltater Dette handler om at en ønsker likt resultat hver gang. Fordelen med denne metoden er at det er mulig å desentralisere beslutningsmyndighet, noe som ...