Organisasjon og Ledelse Sammendrag PDF

Preview

Summary

Organisasjon og ledelse Kap 1 Innleding En organisasjon et sosialt system som er bevisst konstruert for spesielle oppgaver og realisere bestemte Atferd menneskers holdninger, tanker og handlinger. Hva som atferden er motivasjon (kap 7), kommunikasjon (kap 8), beslutningstaking (kap 9), (kap 10). Vi ...

Description

Organisasjon og ledelse Kap 1 – Innleding En organisasjon – et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål. Atferd – menneskers holdninger, tanker og handlinger. Hva som påvirker atferden er motivasjon (kap 7), kommunikasjon (kap 8), beslutningstaking (kap 9), læring (kap 10). Vi skiller mellom atferd når man er hjemme og atferd i en organisasjon, altså på jobben. Det som påvirker atferden i en organisasjon deler vi inn i formelle elementer og uformelle elementer. - Formelle elementer har størst betydning for hvordan man i en organisasjon tenker og handler (gir retningslinjer), og består av mål og strategi (kap 2) og formell organisasjonsstruktur (arbeidsdeling, og styring og koordinering av arbeid) (kap 3). - Uformelle elementer består av organisasjonskultur (kap 4) og organisasjonens maktforhold (kap 5). Ledelsen (kap 12) påvirker også menneskers atferd dirkete ved samtaler og lignende men også indirekte ved utforming av mål og lignende. Omgivelsene (kap 6) påvirker organisasjoner fordi organisasjoner er avhengige av omgivelsene sine. Dette kan skape usikkerhet og muligheter for at aktører i omgivelsene kan legge press på organisasjonen. Vi skiller mellom offentlige og private organisasjoner. Offentlige ledes av folkevalgte politikere. De skal ikke bare drive mest mulig effektivt men må og ta hensyn til andre ting som ivareta demokratiske verdier som for eksempel flertallstyre og vern av permanente minoriteter. De må også ivareta sentrale rettsstasverdier som likebehandling, forutsigbarhet og offentlighet. De operer ikke i et marked. Eksempler er skolen og sykehus. Organisasjonsteorien er utviklet på grunnlag av empiriske studier av hvordan mennesker, grupper og organisasjoner, tenker og handler.

Kap 2 – Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Formelle organisasjoner er bevisst konstruert for å fylle en hensikt, løse en oppgave og nå et mål. Mål – en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Man deler målene inn i et målhierarki. Formål ! visjon ! hovedmål ! delmål. Fra visjon til hovedmål kan det gå flere greiner som videre deler seg i enda flere greiner til delmål. Formålet er hva som er eksistensgrunnlaget for organisasjonen. Hvorfor den er til, og hva som gjør organisasjonen unik i forhold til andre org. På grunnlag av formålet definerer man deretter en visjon for organisasjonen. Hva som vil være den ideelle situasjonen i fremtiden. For at visjonen ikke bare skal være ønsketenkning må det utledes mer konkrete mål for aktiviteten som må gjennomføres for å realisere visjonen. Det første nivået av konkretisering er hovedmål som så konkretiseres ytterligere i delmål. Et mål på et nivå blir et middel for å nå et mål på et høyere nivå. Jo lengre tidsperspektiv mål har jo mer uklare blir de. Derfor er langsiktige mål lite egnet som styringsredskap, motivasjonsfaktor og evalueringskriterier. Til gjengjeld kan langsiktige mål være med på å fremme fleksibilitet og innovasjon fordi pga at de er uklare gir de handlefrihet som fremmer improvisasjon og nytenking innenfor visse rammer. Når det er snakk om sammenheng mellom mål og midler mener man da hvordan organisasjonen bruker midlene sine (hva man må gjøre) for å nå sine mål. Jo høyere man beveger seg opp i målhierarkiet, desto lengre tidsperspektiv får målene, jo mer symbolsk preg får de, jo mer kontinuerlige (uklart definert sluttilstand) blir de, og jo vanskeligere blir det å anslå sikkert fast hva man må gjøre (midler) for å nå målene. Strategi – beskrivelse av hva man tenker å gjøre for å realisere målene. Vi skiller mellom to perspektiver på strategi. Generiske strategier (hvordan man posisjonerer seg i forhold til sine omgivelser) og ressursbaserte strategier (retter fokus mot interne forhold, de trekk ved organisasjonen som gir den et fortrinn framfor andre organisasjoner). Hovedtyper strategier: (To strategiteorier som er om generiske strategier) 1 - Utviklet av Michael E. Porter: - Kostnadsleder: produsere og distribuere produkter og/eller tjenester til lavest mulig pris, i alle fall lavere enn sine konkurrenter. Eks IKEA og H/M. - Differensiering: lage noe som fremstår som unikt. Knyttes til merkevarebygging, en spesielt god service, spesielt design eller andre elementer som gjør at det man produserer skiller seg ut fra de andre konkurrentene i bransjen. Klarer man å skille seg ut kan man også forlange en høyere pris. - Fokusering: konsentrerer hele sin virksomhet om en liten del av markedet, et avgrenset segment. Eks kun bedriftsmarkedet. I det utvalgte segmentet kan man igjen velge om man vil være kostnadsleder eller framstå som noe unikt. 2 - Miles og Snow: gjorde studie av hvilke strategier et utvalg bedrifter benyttet. De påviste at bedrifter kan deles inn i fire grupper etter hva slags strategiske valg de hadde gjort i sine bransjer. - Oppfinnere: baserer sin markedsposisjon på å stadig være først ute med det siste. Kalles også innovasjonsstrategi. - Analytikere: strategien er å analysere nøye hva de andre i bransjen gjør, og følger godt med på hvilke innovasjoner som blir utviklet, og deretter raskt tilpasser seg de innovasjonene som kommer i bransjen. Hovedmålet er å være en god nr 2, men å slippe unna alle de kostnadene som er forbundet med utvikling av nye produkter og tjenester. - Forsvarere: baserer seg på å forsvare sin posisjon i markedet. Det gjøres enten ved å utvikle en så effektiv produksjon som mulig, ved å begrense muligheten for konkurrenter å komme inn på markedet, eller ved å bruke store summer på markedsføring for å bygge opp en sterk posisjon i markedet. - Etternølere: de er uten noen klar strategi og bare tilpasser seg til endringer i omgivelsene når de blir tvunget til det.

Kombinasjon av to strategier innenfor samme strategiteori er vanskelig å få til og det vil alltid føre til lavere effektivitet. Begge disse strategiteoriene omhandler i hovedsak hvordan man skal posisjonere seg i forhold til sine omgivelser. Analyserer muligheter og trusler som finnes i omgivelsene, så ser man på hva man må gjøre for å møte disse trusler eller utnytte muligheter. Noen mener at tradisjonell tilnærming til strategi (de to over) ikke kan være kilde til varig konkurransefortrinn fordi det raskt vil være konkurrenter på plassen og etterligne suksessen og dermed at fortjenestemarginene raskt vil avta dramatisk. Dermed hevdet enkelte at kilden til langvarig effektivitet og konkurransefortrinn ligger i de ressurser organisasjonen kontrollerer, ikke nødvendigvis i de strategier som velges. Det viktigste strategiske valget ifølge et slikt perspektiv, er å opparbeide seg spesielle ressurser som ingen andre i bransjen har. Kan være tre ulike typer: - Fysiske ressurser: maskiner, bygninger, tilgang til råmaterialer og fysisk lokalisering, samt tilgang til kapital. - Menneskelige ressurser: kompetanse, innsikt, erfaring og intelligens hos ansatte og ledere. - Organisatoriske ressurser: knyttet til både formelle elementer som struktur og systemer, samt uformelle elementer som relasjoner mellom medlemmene i organisasjonen. For at disse ressursene skal utgjøre et strategisk fortinn i forhold til konkurrentene må disse ressursene tilfredsstille tre krav. Ressursene må være: - Viktige: må være ressurser en organisasjon kan benytte for å utnytte muligheter i markedet, eller at det er ressurser som kan nøytralisere trusler fra omgivelsene. - Knappe: må være noe som ikke alle i bransjen har eller har lett tilgang til. - Vanskelige å kjøpe, etterligne, kopiere eller finne erstatning for. Dersom en organisasjon klarer å utvikle slike ressurser vil det være svært vanskelig å etterlikne en eventuell suksess. Perspektivene sett i sammenheng: Disse to perspektivene på strategi er ikke helt motsetninger. Selv om de mener hovedbetydninger ligger i eksterne/interne forhold så mener de ikke at det motsatte er ubetydelig. Porter, og Miles og Snow tar først tak i de eksterne markedsforholdene og påpeker deretter behovet for å tilpasse ressursene til disse forholdene. Det ressursbaserte perspektivet ser først på hva slags unike sterke sider som organisasjonen har, og så velger man marked ut fra dette. Blandingene kaller man tilnærming til strategi og den første kaller vi for en -strategi og den andre kaller vi for en -strategi. Grunnet til at man studerer mål og strategier er en antakelse om at de har effekt på hvordan ansatte i organisasjonen tenker og handler, og på hvordan organisasjoner tilpasser seg omgivelsene de er plassert i og virker innenfor. De kan ha en motiverende effekt på ansatte. De kan ha en styrende funksjon ved at de gir retningslinjer for arbeidet, legger begrensninger på de ansattes atferd og fungerer som beslutningspremisser for den enkelte ansatte. Mål kan fungere som evalueringskriterier for arbeidet organisasjonen og den enkelte utfører. Effektivitet er knyttet til i hvor høy grad organisasjonen når sine mål og med hvilken ressursbruk. De kan også fungere som en legitimitetsfaktor ovenfor omgivelsene. Effektivitet – grad av måloppnåelse i forhold til ressursbruk. Bruker så lite ressurser som mulig for å produsere en vare eller tjeneste (produktiv). For å være effektiv må en organisasjon være produktiv, men den trenger ikke være effektiv selv om den er produktiv. Organisasjonen prøver å minimere kostnader forbundet med produksjon, avtaleinngåelse og overvåkning. Produksjonskostnader (råvarer, arbeidskraft og kapital (prisene på maskiner, lokaler o.l .)) og transaksjonskostnader (kostnader ved inngåelse av avtaler og overvåkning av og kontroll med produksjonsprosessen). Når man skal måle effektiviteten er det forskjellig mellom kortsiktig og langsiktig tidsperspektiv. I et langtidsperspektiv vil fleksibilitet og tilpasningsevne være viktige kriterier. Da må man ha noen ledige ressurser for å kunne omorganisere, endre arbeidsrutiner, innføre ny teknologi osv. Ved

kortidsperspektiv er ikke dette særlig effektivt. Da må man ha minst mulig ledige ressurser. Kortsiktig effektivitet vil være avhengig at man produserer til lavest mulig kostnad. Fremstår man som lite effektiv på et gitt tidspunkt, kan man være effektive i et lengre tidsperspektiv nettopp fordi man setter av ressurser til tilpasning og endring. Et annet kriterium kan være organisasjonens evne til å overleve. Når man skal måle effektiviteten kombinerer man oftest flere kriterier/indikatorer. En måte å måle effektiviteten: Balansert målstyring (Kaplan og Norton) Indikatorene deles inn i: - Finansielle indikatorer: avkastning på egenkapitalen i forhold til hva slags fase organisasjonen er i. I en vekstfase vil salget være den viktigste indikatoren (må ses på som investering for senere avkastning). I konsolideringsfasen fokuseres det mer på avkastning (eks fortjeneste pr solgte enhet). I innhøstningsfasen, som er siste fase, høster man av investeringene i de tidligere fasene og kan forvente høyere avkastning. - Kundeperspektivet: her måles indikatorer på hvor stor markedsandel man har innen et spesielt markedssegment, hvor fornøyde og hvor lojale kundene er, og hvor mange nye kunder man vinner i et segment. Kundetilfredshet er veldig viktig. - Interne produksjonsprosesser i organisasjonen: indikatorer som måler produktiviteten som eks hvor lang tid produksjonen tar, hvor mye feilproduksjon (kvalitet), og kostnader knyttet til produksjonen. Man kan også ha indikatorer for kvalitetssikring (hvor godt man følger opp kundene) og nyutvikling av produkter og tjenester. - Evne til læring og vekst: indikatorer som måler f.eks de ansattes trivsel og deres tilknytning til bedriften, og hvor produktive den enkelte er. Problemer knyttet til mål og strategi: Ofte kan visjoner bli vel svulstige og bare høres fine ut. Noen konkluderer med at de formuleringene som ser ut til å ha størst effekt er de minst svulstige og ambisiøse, som klarest antyder hva man skal og ikke skal gjøre. Collins’ framhever ”P-konseptet”, noe han finner i de mest suksessrike organisasjonene. Dette konseptet er en formulering av tre ting: - Hva man brenner lidenskapelig for - Hva kan man – og ikke kan – bli best i verden på - Hvordan man tjener penger i den bransjen man er i I følge Collins er det er den grunnleggende forståelsen av hva man driver med som er det sentrale, ikke hvor flott og fengende visjonen eller misjonen er formulert. En organisasjon består av mange ulike mennesker og grupper, og disse kan i mange tilfeller ha sine egne målsetninger. Derfor, når det gjelder mål og strategier, skiller vi mellom formelle (vedtatt i organisasjonens beslutningsorgan og oftest skrevet ned) og uformelle (vokser frem i organisasjonen, ikke vedtatt eller nedskrevet, men som grupper i organisasjonen likevel arbeider mot). Derfor er det ikke alltid samsvar mellom den strategien en organisasjonen har vedtatt og den strategien organisasjonen faktisk arbeider etter. Målkonflikt - Det kan i en organisasjon oppstå konflikt mellom ulike målsettinger. Det er fordi det finnes ulike mennesker eller grupper som har ulik oppfatning av hvilke mål som er de viktigste, eller hvordan man skal nå dem. Når man skal løse målkonflikter, og det ikke er noen i organisasjonen som er så sterke at de kan tvinge igjennom sine foretrukne målsettinger, kan man enten - ta hensyn til flere gruppers mål, der alle grupper får litt og gir litt. Målet vil fremstå som et kompromiss (blanding) mellom ulike mål. - forholde seg sekvensielt til målene. I en periode tilfredsstiller den ene gruppens målsettinger, for i neste periode å tilfredsstille en annen gruppe. Tilfredsstiller flere gruppers mål, men på ulike tidspunkter. Målforskyvning – Det hender at mennesker i en organisasjon faktisk arbeider mot mål som er helt eller delvis i motstrid med organisasjonens mål. Det innebærer at organisasjonens egentlige mål er blitt skjøvet til side til fordel for andre mål. En av de vanligste formene for målforskyvning er suboptimalisering. Det vil si at ansatte vil jobbe mer mot hva som er deres eget beste, framfor hva som er til det beste for organisasjonen.

Arbeidsdeling og spesialisering kan føre til målforskyvning ved at de ansatte blir så fokuserte på sitt felt at de over tid ignorerer eller mister interessen for organisasjonenes overordnede mål. Overdreven regelfokusering kan føre til at de ansatte blir så opptatt av å følge retningslinjer korrekt at det blir et mål i seg selv. Enda en form for målforskyvning er noe som kalles overmåling. Det er når man måler kun de indikatorene som lett lar seg måle, selv om de ideelt sett kanskje ikke er de viktigste, og dette fører til at man ikke følger hovedmålet.

Kap 3 - Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur – organisasjonenes arkitektur som bestemmer hvordan organisasjonen ser ut. Men med organisasjonsstruktur menes også oppgavebeskrivelser, stillingsbeskrivelser, rutiner, regelverk osv. Hovedhensikten er å påvirke atferd i en spesiell retning. Et organisasjonskart – oversikt over organisasjonsstrukturen. Viser det organisatoriske hierarkiet. Organisasjonsstruktur har tre generelle effekter på atferd. Den skaper: - Fokus: ved å begrense hva den enkelte skal ha ansvar for og ved å begrense hva organisasjonen skal drive med. Avgrensning av ansvar gir også mulighet for spesialisering. - Koordinering: ofte er det behov for samordning. Org.strukturen brukes som et virkemiddel til å koordinere ulike spesialiserte aktiviteter. Flere menneskers atferd samkjøres, som gjør at organisasjonen presterer noe mer enn det en samling enkeltindivider kunne ha gjort. Ved at man bruker regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer, blir det større sjanse for at mennesker opptrer som en samkjørt gruppe. - Stabilitet i atferden: de ansatte har mer eller mindre faste oppgaver de skal løse på mer eller mindre bestemte måter. Det skaper stabilitet og regularitet i det som skjer. Atferden blir forutsigbar. Om en gitt struktur virker positivt eller negativt er avhengig av hva slags atferd man ønsker å oppnå i organisasjonen. Derfor kan organisasjonsstrukturen utformes på forskjellige måter. Ønsker man organisasjonen, uansett hvor i verden den befinner seg, skal yte helt identiske tjenester eller produkter til kundene, må man ha sterkt fokus og begrense atferden til den enkelte på en sterk måte. Eks Mc Donalds. Men dette kan også virke negativt. En slik struktur kan virke som bremser på en utvikling, og for å holde følge med konkurrenter, ny teknologi, kunders endrende ønsker, må også organisasjonen stadig endre seg og utvikle seg videre. For å få til dette bør strukturen utformes slik at den oppmuntrer til innovasjon og nytenkning. Org.strukturen må altså forsøke å balansere mellom å skape stabilitet (og den produksjonseffektivitet det medfører) og innovasjon (og det konkurransefortrinn det skaper). Dersom org.strukturen fremmer en annen atferd enn den som er ønsket og tilsiktet sier vi at den er org.strukturen har dysfunksjonelle effekter. Formell org.struktur – formelt vedtatt arbeidsdeling for å fremme spesialisering i organisasjonen, gruppering av oppgaver i ulke organisasjonsenheter for å fremme koordinering mellom oppgavene, fordeling av autoritet, systemer for styring, koordinering og kontroll av arbeidet som utføres. Når man skal utforme org.strukturen må man ta beslutninger på følgende spørsmål: - Hvilke oppgaver må vi løse for å realisere målene? - Hvordan skal oppgavene fordeles? - Hvordan skal oppgavene koordineres (hvem skal samarbeide)? - Hvordan skal myndighet til å fatte beslutninger fordeles i organisasjonen? Nå skal vi se nærmere på elementene (byggeklossene) i org.strukturen: hva den består av • Arbeidsdeling og spesialisering på individnivå: Hvilke og hvor mange arbeidsoppgaver som er lagt til en stilling. Taylor mente det beste var å dele enkle arbeidsoppgaver i mange deloppgaver, slik at man kunne spesialisere seg på hvert sitt område, og at man da lærte å løse oppgavene på en svært effektiv måte. Dette kalles ”taylorismen”. Denne teorien har vært svart kritisert fordi sterk spesialisering fører til monotone og kjedeloge jobber noe som skaper motivasjonsproblemer. • Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå: På dette nivået angir strukturen hvilke oppgaver som skal ses i sammenheng, og hvilke stillinger knyttet til oppgavene som skal samles i samme enhet. Oppgaver kan grupperes ut fra fire ulike prinsipper, delt inn i to hovedprinsipper: • Hovedprinsipp 1- funksjonsbasert gruppering: 1 - samle oppgaver ut fra deres hovedmål. Alle oppgaver som er nødvendige for å utføre en

spesiell tjeneste samles i en og samme enhet. Eks alle oppgaver som har med innkjøp å gjøre i en enhet, og salg i en annen. 2 – samle alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi i en enhet. Eks høyskole der man har samlet alle økonomer i en enhet, matematikere i en annen osv. Fordeler: legger til rette for maksimal spesialisering omkring likeartede oppgaver. Man unngår dobbeltarbeid. Kan utnytte stordriftsfordeler. Ulemper: det kan lett utvikles avdelingsegoisme og manglende interesse og forståelse for de andres arbeid. Samordningsproblemer mellom avdelinger. • Hovedprinsipp 2 – markedsbasert gruppering: 1 – samle alle oppgaver som henvender seg til samme klientell eller brukergruppe i en enhet. Eks en bank har en avdeling som tar seg av privatkunder og en som tar seg av bedriftskunder. 2- samle oppgavene etter hvilke geografisk område de henvender seg til. Eks en bedrift kan opprette en avdeling Europa og en for Asia, og alle oppgaver som henvender seg til samme område vil bli samlet i samme enhet. Fordeler: større nærhet til og sterkere fokus på markedet. Mer helhetlig produkt- eller kundetenkning fordi alle funksjoner som er nødvendige for å betjene markedet er samlet i samme organisatoriske enhet. God koordinering mellom funksjonene i enheten. Ulemper: utnytter ikke mulige stordriftsfordeler. Fare for dobbeltarbeid. Man legger ikke til rette for å utvikle spisskompetanse omkring likeartede funksjoner. Koordinasjonsproblemer på tvers av de ulike markedsenhetene. Når man skal velge mellom funksjonsbasert eller markedsbasert inndeling er de vanligste kriteriene: - Stabilitet i markedene - Hvor mange forskjellige virksomhetsområder organisasjonen har - Hvilke mulige stordriftsfordeler man ser i produksjonen Organisasjoner med mange virksomhetsområder og virker innenfor markeder med lav stabilitet velger man ofte markedsbasert inndeling. Viktigste kriteriet for å velge funksjonsba...