ORG 1211 Sammendrag av boka Hvordan organisasjoner fungerer PDF

Preview

Summary

Warning: TT: undefined function: 22 Warning: TT: undefined function: 23ORG 1211 – ORGANISASJONSTEORI OG HRMSammendrag av boka: Hvordan organisasjoner fungererPatrik StenbergDes.Kapittel 2 – Mål, strategi og effektivitet i organisasjonenOrganisasjon: om deltakere har felles oppgaver og mål som knytte...

Description

ORG 1211 – ORGANISASJONSTEORI OG HRM Sammendrag av boka: Hvordan organisasjoner fungerer Patrik Stenberg

Des.2016

Patrik Stenberg

Kapittel 2 – Mål, strategi og effektivitet i organisasjonen Organisasjon: om deltakere har felles oppgaver og mål som knytter dem sammen, og om det eksisterer prosedyrer eller retningslinjer vil det si at det er en organisasjon. En organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål. Man kan også si at en organisasjon er dermed relasjoner etablert mellom menneske ved at de inngår kontrakter. (arbeidsforhold; ledelse → ansatte) Mål Når organisasjoner konstrueres, må det også avklares hvilke oppgaver organisasjonen skal konsentrere seg om hva man ønsker å oppnå en gang i fremtiden og hvordan man skal klare å oppnå det man ønsker og dette er mål. -

Graden av målrealisering en organisasjon klarer å oppnå blir ofte beregnet ut ifra begrepet effektivitet. Altså hvor effektivt en organisasjon klarer å nå sine mål. For å gjøre organisasjonen mer effektivt kan organisasjoner velge å sette inn effektivitetsfremmende tiltak, dvs. tiltak som bidrar til å øke graden av måloppnåelse.

-

Mål kan ha ulike tidsperspektiv, ulike grader av realisme og ha ulik konkretisering. Dette illustreres gjennom noe vi kaller målhierarki.

-

Formål kan knyttes til spørsmålet; hva er eksistensgrunnlaget for vår eksistens: eksempler på dette kan være samfunnsmessig funksjon, økonomisk vekst dette kan i et flyselskap tilfelle være ikke bare å ha størst markedsandel eller inntjening men noe som at de aller fleste skal kunne få reise med fly.

-

Man skal definere i formålet hva det er som gjør at organisasjonen de driver med ikke like gjerne kunne være gjort av noen andre. Eks: kjerneverdier, kompetanse eller spesiell kompetanse.

-

Videre på grunnlag av formål definerer man ofte visjon som skal gi et bilde av hva organisasjonen vil bli i fremtiden. Eksempler på dette: Markedsleder i et spesielt segment, avskaffe samfunnsproblem (utrydde malaria), Null visjonen (statens vegvesen: ingen døde eller livsvarig skadd). Visjoner er ofte kjennetegnet av et spesielt språk, rikt på bilder metaforer og symboler dette kan f.eks. være Vålerenga “Hele Oslos lag”, “Skal være i alle våre hjerter”.

-

For å få visjoner ut i praksis må man utlede konkrete mål for å få aktiviteter som må gjennomføres for å realisere visjonen. Det konkretiseres med hovedmål så videre delmål. Til sammen blir dette et målhierarki som blir et middel for å nå et mål på høyere nivå.

1

Patrik Stenberg

-

Mål varierer med tidshorisont, noen har kontinuerlig mål som f.eks. Politi “Opprettholde lov og orden”

-

Med mål uten klar definisjon er det svært vanskelig å måle måloppnåelse og dette gjelder spesielt statlige organer.

-

Reelle mål defineres som målsettinger som har til hensikt å påvirke atferden til de ansatte i organisasjonen, å tjene som evalueringskriterier eller å gi omgivelsene et bilde av hva organisasjonen faktisk arbeider for.

-

Symbolske mål benyttes først og fremst for å formidle det bildet av organisasjonen man ønsker at omgivelsene skal se. Dette målet trenger ikke å ha noe med hva som faktisk skjer. En organisasjon kan ha en, symbolsk målsetting at den skal sikre at konsumenten får best mulig produkt. Symbolske mål kan videre være med på å medvirke å skape legitimitet. Man kan se en tydelig sammenheng at jo høyere man beveger seg i mål-middel-hierarkiet desto lengre tidsperspektiv får målene, jo mer symbolsk preg får de, jo mer kontinuerlige blir de og jo vanskelig blir det å slå sikkert fast hva man må gjøre (midler) for å nå målene.

Strategi Det kan skilles mellom to perspektiver på strategi. Generisk strategi som først og fremst er knyttet til hvordan en organisasjon posisjonerer seg i forhold til sine omgivelser. Det andre perspektivet kalles for ressursbasert strategi og retter fokuset mot de interne forhold i organisasjonen. Nærmere bestemt de trekk ved organisasjonen som gir den et fortrinn framfor andre organisasjoner. Utgangspunktet for en strategi er å forstå den konkurransesituasjonen de er i. Porter tre generiske strategier: -

Kostnadsleder: det vil si produsere og distribuere produkter/tjenester til lavest mulig pris. F.eks.: Ikea og HM.

-

Differensiering: man forsøker å lage noe som framstår for unikt i hele markedet. Dette knyttes til merkevarebygging. F.eks.: Apple, Gucci, Prada, BMW og Mercedes. Klarer man å skille seg ut kan man også forlange høyere pris.

-

Fokusering: en organisasjon konsentrerer hele sin virksomhet om en liten del av markedet, ofte kalt et avgrenset segment. F.eks.: Dagens Næringsliv og Finansavisen. I dette segmentet kan man så igjen velge om man ønsket å bli kostnadsleder eller om man vil framstå som noe unikt altså differensieringstrategi.

Miles og Snow: 4 grupper -

Oppfinnere (Prospectors): organisasjoner som baserer sin markedsposisjon på å stadig være ute med det siste. Dette kan også kalles innovasjonstrategi 2

Patrik Stenberg

-

Analytikere: her var strategien å analysere nøye hva de andre i bransjen gjorde følge godt med på hvilke innovasjoner som ble utviklet, og deretter raskt tilpasse seg de innovasjonene som er forbundet med utvikling av nye produkter og tjenester. Hovedpoenget er å være en god nummer to.

-

Forsvarere (Defenders): er en gruppe/organisasjon som i stor grad baserer seg på å forsvare sin posisjon i markedet. Dette kan gjøres enten ved å utvikle seg en så effektiv produksjon som mulig. (lave kostnader). Eller ved å begrense muligheten for konkurrenter å komme inn på markedet.

-

Etternølere: til slutt har vi etternølere som uten noen klar strategi tilpasser seg endringene i markedet etter å ha blitt tvunget til det.

Ressurser Langvarig effektivitet og konkurransefortrinn ligger i de ressursene organisasjon kontrollerer, og ikke nødvendigvis i de strategier som velges. Det viktigste strategiske valget er å opparbeide seg spesielle ressurser som ingen andre i bransjen har. -

Fysiske ressurser som maskiner, bygninger tilgang til råmaterialer og fysisk lokalisering. Samt tilgang på kapital

-

Menneskelige ressurser som kompetanse, innsikt, erfaring og intelligens hos ansatte og ledere.

-

Organisatoriske ressurser knyttet til både formelle elementer som struktur og systemer, samt. Uformelle elementer som relasjoner mellom medlemmene i organisasjonen.

For at ressurser skal gi strategisk fortrinn må ressursene tilfredsstille tre krav: -

Viktige ressurser altså ressurser for å utnytte en mulighet i markedet eller nøytraliserer trusler fra omgivelsene.

-

Knappe så ikke andre har tilgang til de

-

Vanskelig å kopiere, kjøpe eller finne erstatning for.

Mål og strategier er viktig også viktig for: motivasjon, hvilken retning organisasjonen skal gå, hvordan man skal fullføre målet, beslutningspremisser, evalueringskriterier, måle ansatte (målstyring) legitimitetsfaktor. -

Definisjon av effektivitet er “grad av måloppnåelse i forhold til ressursbruk”

Økonomisk teori har som regel definert kostnader forbundet med produksjon av varer og tjenester og kan grovt deles i tre typer: 3

Patrik Stenberg

-

Råvarer

-

Arbeidskraft (lønninger og andre kostnader for ansatte motivasjon etc.)

-

Kapital (Priser på maskiner/lokaler o.l.)

Ex-ante = Inngåelse av avtale Ex-post = overvåking av og kontroll med produksjonsprosessen Transaksjonskostnader: overvåking av transaksjoner mellom ulike aktører. Man måler effektivitet også ut ifra tidsperspektiv det kan være kortsiktig effektivitet (kvartal kapitalisme). Men det anbefales å måle effektivitet ut ifra fire sentrale dimensjoner: -

Finansielle indikatorer: måle tradisjonelle indikatorer som avkastning og egenkapitalen å knyttes til strategi.

-

Kundeperspektiv: hvor stor markedsandel en bedrift har innen et spesielt markedssegment, hvor fornøyd disse kundene er, hvor lojale kundene er og hvor mange nye kunder man vinner i et segment.

-

Interne produksjonsprosesser i organisasjonen: her må organisasjonen utvikle indikator som fanger opp nyutvikling av produkter og tjenester. I tillegg til mer tradisjonelle mål på produktivitet som f.eks. hvor lang tid produksjonen tar, feilproduksjon (kvalitet) og hvilke kostnader det er knyttet til produksjonen. Det er også viktig at bedriften utvikler indikatorer på hvor godt man følger opp kunden (kvalitetssikring).

-

Bedriftens evne til læring og vekst: de ansattes fornøydhet og trivsel på jobben. Deres tilknytting til bedriften og hvor produktiv den enkelte medarbeider er målt f.eks. gjennom inntekt per ansatt.

P-konsept (Mest suksessrike organisasjonene): Hva man brenner lidenskapelig for? Hva man kan og ikke kan bli best i verden på? Hvordan man tjener penger i denne bransjen man er i? Formelle mål vs. uformelle mål og strategier -

De formelle målene er de som er vedtatt i organisasjonens beslutningsorganer f.eks.: i styret, i ledergruppen eller på generalforsamlingen, og som ofte er skriftlig nedfelt.

-

Uformelle mål og strategier som vi ikke finner skriftlig eller eksplisitt vedtatt, men som organisasjonen eller grupper i organisasjonen likevel arbeider mot.

Det finnes to forskjellige måter å takle målkonflikter på: første muligheten er at alle får litt og gir litt. Den andre muligheten er å forholde seg sekvensielt til målene. Det betyr at man på ett

4

Patrik Stenberg

tidspunkt tilfredsstiller den ene gruppens målsettinger, for i neste periode å tilfredsstille en annen gruppe. Offentlige organisasjoner må i større grad vektlegge demokratiske idealer som i likebehandling, forutsigbarhet deltakelse fra berørte parter og befolkningen generelt. Offentlige organisasjoner er også mer heterogene koalisjoner enn private. Dermed er det forventet at politiske målsettinger ofte vil inneholde kompromisser, motstridende elementer og uklarheter. Politiske mål kan dermed bli del av en retorikk der målene blir sentrale symboler, heller enn retningslinjer og man velger utifra det man ideelt sett burde gjøre og ikke ut i fra analyser, planlegging og hva som er realistisk.. Målforskyvning vil si når mennesker arbeider delvis/helt mot organisasjonens mål. En av de vanligste formene for målforskyvning er suboptimalisering. Suboptimalisering innebærer tradisjonelt sett en antakelse om at ansatte vil jobbe mot hva som er deres eget beste. Arbeidsdeling og spesialisering kan fremme optimalisering av delmål med målforskyvning som konsekvens. Dette siden arbeideren blir så fokusert på sitt område delmål og mister kontakt med bedriftens overordnete mål. En annen form for målforskyvning kan vi kalle overdreven regelfokusering. En tredje form for målforskyvning er det som skalles overmåling. F.eks. “Du får hva du måler” For at alle arbeidere i bedriften skal bli behandlet likt; utarbeidet man retningslinjer som virksomhetsstyring (Corporate governance). Et hovedpoeng i denne retningen er at alle skal behandles likt. Lik informasjon/muligheter til å påvirke bedriftens strategi og framtidige utvikling. Selskapets samfunnsansvar (Corporate social responsibility) 1) Økonomisk å framskaffe varer og tjenester som folk ønsker og har behov for, og som de dermed vil betale for. 2) Legalt dvs. et ansvar for å holde seg innenfor rammene av de lover og regler som gjelder i det samfunnet organisasjonen opererer. 3) Etisk noe som innebærer at organisasjonen også skal holde seg innenfor rammene av de lover og regler som gjelder i det samfunnet organisasjonen opererer i. 4) Filantropisk dvs. at organisasjoner også bør bidra til aktiviteter som de ikke direkte har nytte av, men som gir nytte for andre. Dette kan være å bidra til lokal kultur virksomhet, donere kunstverk, gi støtte til lokale lag og foreninger og liknende. I all hovedsak ser vi at dette perspektivet utvider organisasjonen ansvarsområde, slik at den bør ta hensyn til flere interessenter enn eierne som de ansatte, deres familie, lokalsamfunnet og til og med miljøet er i dette perspektivet en legitim interessert. Via at en bedrift tar

5

Patrik Stenberg

samfunnsansvar kan den få utbytte via legitimitet. Virksomhetsstyring og sosialt ansvar utvider ansvarsområdet for organisasjonen.

6

Patrik Stenberg

Kapittel 3 – Organisasjonsstruktur Organisasjonsstruktur er en organisasjons arkitektur, og designet slik at mennesker skal leve og fungere både innenfor og utenfor den. Organisasjonskart Et organisasjonskart viser det organisatoriske hierarkiet, dvs. hvem som er leder for hvem. Samtidig kan man se de forskjellige stabsfunksjonene i organisasjonen, f.eks. en økonomiseksjon eller en markedsføringsseksjon. Et organisasjonskart viser de ytre fasadene av organisasjonen, og forteller derfor lite om de indre fasadene av organisasjonen. Med indre fasader mener man oppgavebeskrivelser, rutiner og lignende. Hvorfor studere organisasjonsstruktur? For å lære og forstå de ansatte atferd, må man studere organisasjonsstrukturen. Organisasjonsstrukturen har nemlig tre generelle effekter på atferd: -

Fokus: organisasjonsstrukturen skaper fokus. Dette gjør den ved å begrense hva den enkelte skal ha ansvar for, og samtidig begrenser hva organisasjonen skal drive med eller ikke. Arbeidsdeling innebærer at den enkelte ansatte ikke kan drive med alle mulige arbeidsoppgaver. Avgrensing av ansvar skaper mulighet for spesialisering innenfor det avgrensende området.

-

Koordinering: organisasjonsstrukturen er også et virkemiddel til å koordinere ulike spesialiserte aktiviteter. Flere menneskers atferd samkjøres, noe som gjør at organisasjonen i de fleste tilfeller presterer bedre. Dette blir gjort ved bruk av regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer.

-

Stabilitet: ved at en ansatt har en fast posisjon med faste arbeidsoppgaver skapes det stabilitet for den ansatte i organisasjonen. På denne måten vet de som forholder seg til organisasjonen hva de kan forvente av organisasjonen. Atferden blir forutsigbart.

Disse tre generelle effektene kan virke både positivt og negativt på organisasjonen, alt ut ifra hva organisasjonen ønsker å oppnå. Eksempel: McDonalds ønsker å yte identiske tjenester og produkter verden rundt. Ved å ha sterk begrensing over den ansatte, minsker risikoen for at tjenestene og produktene skal bli ulike verden rundt. Samtidig kan sterk begrensning i andre organisasjoner føre til at utviklingen av organisasjonen bremses opp. Organisasjonsstrukturen må altså forsøke å balanse mellom å skape stabilitet og innovasjon Hva består formell organisasjonsstruktur av? Formell organisasjonsstruktur viser til formelt vedtatt arbeidsdeling for å fremme spesialisering i organisasjonen, gruppering av oppgaver i ulike organisasjonsenheter for å fremme koordinering mellom oppgavene, og det organisatoriske hierarkiet. Utformingen av en organisasjonsstruktur kommer etter en tankestrøm fra spørsmålene:

7

Patrik Stenberg

-

Hvilke oppgaver må vi løse for å realisere målene? Hvordan skal oppgavene fordeles? Hvordan skal oppgavene koordineres? Hvordan skal myndighet til å fatte beslutninger fordeles i organisasjonen?

Til enhver organisasjonsstruktur vil det være knyttet normer og forventninger til hvordan personer som tildeles oppgaver, plikter og ansvar, skal opptre. Slike normer og forventninger gir retningslinjer og legger begrensninger på organisasjonsatferd. Arbeidsdeling og spesialisering på individnivå Et grunnleggende trekk ved organisasjoner er at de deler en helhetlig arbeidsoppgave opp i mindre deloppgaver, og at man spesialiserer seg innenfor de enkelte oppgavene. Arbeidsinndeling i alle organisasjoner kan diskuteres på to ulike nivåer: Individnivå og gruppenivå Individnivå: på individnivået dreier det seg om hvor mye spennvidde og variasjon i arbeidsoppgavene et individ skal ha. Taylorismen I den tidligere organisasjonsteorien – symbolisert gjennom den amerikanske ingeniøren Frederick Winslow Taylor og den teoretiske retningen som ble kalt Scientific Management – ble det argumentert for en sterk spesialisering der enkle arbeidsoppgaver ble splittet opp i svært mange deloppgaver, og der de ansatte fikk ansvaret for hver sine spesialiserte arbeidsoppgaver. Kritikken av denne teorien gikk ut på at en slik spesialisering ville skape ensformige og kjedelige jobber. Arbeidsdeling og spesialisering på gruppenivå Gruppenivå: på gruppenivå angir organisasjonsstrukturen hvilke oppgaver som skal ses i sammenheng, og hvilke stillinger knyttet til oppgavene som skal samles i samme enhet. Relativt tidlig ble det også påpekt at oppgaver kan grupperes ut fra ulike prinsipper, delt inn i to hovedprinsipp, hver med to underprinsipper: Hovedprinsipp 1: Funksjonsbasert gruppering 1) Man kan samle oppgaver ut fra deres hovedformål. Ideen bak dette prinsippet er at alle oppgaver som er nødvendige for å utføre en spesiell tjeneste, samles i en og samme enhet. Alle oppgaver som har med for eksempel salg å gjøre, skal ifølge dette prinsippet samles i formelle organisasjonsenhet. 2) Man kan samle alle oppgaver som benytter samme kunnskap eller teknologi i en enhet. Et eksempel på dette er en høyskole der man har samlet alle økonomer i en enhet. Alle yter den samme undervisningen.

8

Patrik Stenberg

Fordeler: - Legger til rette for en maksimal spesialisering - Mange stordriftsfordeler - Unngår dobbeltarbeid

Ulemper: - Avdelingsegoismen – manglende interesse/forståelse for andres arbeid - Samordningsproblemer mellom avdelinger

Hovedprinsipp 2: Markedsbasert gruppering 1) Man kan samle alle oppgavene som henvender seg til samme klient eller brukergrupper i en enhet. 2) Man kan samle alle oppgaver knyttet til produksjon av et produkt i samme enhet. Det kan vøre en mediebedrift som er delt inn i forskjellige enheter, der én avdeling er spesialisert på TV-program, én på data spill og en tredje for musikk. 3) Man kan samle oppgavene etter hvilket geografisk område de henvender seg til. For eksempel en avdeling for Europa og en annen for Asia.

Fordeler: - Større nærhet og sterkere fokus på markedet - Mer helhetlig produkt- eller kundetenkning

Ulemper: - Ingen stordriftsfordeler - Fare for dobbeltarbeid - Ikke mye spisskompetanse

De vanligste kriteriene for å velge mellom en funksjonsbasert og en markedsbasert inndeling er: -

Stabilitet i markedet Hvor mange forskjellige virksomhetsområder organisasjonen har Hvilke mulige stordriftsfordeler man ser i produksjonen

Matrisestruktur (internt nettverk) Matrisestruktur er en måte å kople sammen en funksjonsbasert og en markedsbasert inndeling når man erfarer at ingen av disse løsningene alene gir et tilfredsstillende resultat. Matrisestrukturen kjennetegnes ved at man forsøker å legge like stor vekt på å fordele det gir å samle likeartede oppgaver som innkjøp, produksjon og intern service i særskilte enheter, og fordelene som er knyttet til å markedsorienterte organisasjonen ved å etablere særskilte enheter for å betjene ulike produkter eller markedssegmenter.

En matrisestruktur kan kalles en to-dimensjonal struktur. I praksis betyr det at en ansatt i en matriseorganisasjon ikke har en enkelt, men (minst) to likestilte ledere. I figuren nedenfor 9

Patrik Stenberg

viser de runde punktene ulike seksjoner eller grupper. De som arbeider her, er underlagt to ...