Tema 1- Bases teóricas de la organización PDF

Preview

Summary

Download Tema 1- Bases teóricas de la organización PDF

Description

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA: DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 1: Bases teóricas de la organización

curso académico 2019-2020

TEMA 1. BASES TEÓRICAS DE LA ORGANIZACIÓN 1. La organización y su estudio: evolución del pensamiento organizativo 2. Enfoques clásicos 2.1. La escuela clásica 2.1.1. La teoría de la administración científica 2.1.2. La escuela del proceso administrativo de Fayol 2.1.3. El modelo burocrático de Weber 2.2. La escuela de la ciencia del comportamiento 2.2.1. La escuela de las relaciones humanas 2.2.2. El enfoque científico del comportamiento 3. Enfoques modernos 3.1. La escuela/teoría de sistemas 3.2. La teoría contingente 4. Enfoques post-modernos 4.1. La ecología de las poblaciones 4.2. El modelo de dependencia de recursos

2

1. La organización y su estudio: evolución del pensamiento organizativo Las teorías organizativas tratan de explicar la naturaleza, estructura y funcionamiento de las organizaciones mediante proposiciones teóricas. Estas proposiciones pretenden analizar, justificar y relacionar la realidad organizativa, en un intento por buscar la forma óptima de gestionar y dirigir empresas. Así lo reconoce Daft (2007:25) cuando establece que una teoría organizativa “no es un conjunto de datos; es una forma de ver y analizar las organizaciones con más precisión y mayor profundidad de lo que cualquier otra persona podría hacerlo. La forma de ver y pensar en las organizaciones está basada en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento organizacional”. Sin embargo, cada teoría es consecuencia de su entorno, es decir, de los factores económicos, sociales, culturales, tecnológicos y políticos del momento y lugar determinados. En otras palabras, los postulados teóricos sirven como barómetro del momento económico-social en que se desarrollan, reflejando valores y criterios aceptables en la época analizada. De forma genérica, la evolución del pensamiento organizativo se ha ido ordenando en cuerpos doctrinales, de mayor o menor contenido teórico, que en algunos casos han dado lugar a escuelas que aglutinan aquellas teorías organizativas que comparten un hilo conductor común. Las teorías y escuelas pueden ser clasificadas siguiendo criterios temporales, que es la postura adoptada por Galán Zazo (2006), que distingue entre enfoques clásicos (teorías de la primera mitad del siglo XX), enfoques modernos (teorías desde los años 40 a los 70 del mismo siglo) y enfoques post-modernos (teorías a partir de finales de los años 70-80) (cuadro 1). No obstante, esta referencia temporal es aproximada porque puede haber teorías que surgen o se inician en un momento determinado y son retomadas con fuerza en años posteriores.

3

Cuadro 1: Enfoques y teorías organizativas ENFOQUES

TEORÍAS Y ESCUELAS RELEVANTES La escuela clásica

ENFOQUES CLÁSICOS

La escuela de la ciencia del comportamiento

ENFOQUES MODERNOS

La escuela/teoría de sistemas La teoría contingente

ENFOQUES POSTMODERNOS

La ecología de las poblaciones El modelo de dependencia de recursos

2. Enfoques clásicos Dentro de los enfoques clásicos situamos la “escuela clásica” y la “escuela de la ciencia del comportamiento”. Sus preceptos e implicaciones organizativas son expuestas y comentadas a continuación. 2.1. La escuela clásica La Revolución Industrial aglutina una serie de acontecimientos a nivel industrial y comercial que se inician en la segunda mitad del siglo XVIII en Gran Bretaña. Entre tales acontecimientos se encuentran la primera hiladora mecánica, inventada por Arkwright en 1769 y la máquina de vapor desarrollada y patentada por Watt en ese mismo año. En este contexto se consigue un aumento notable de la producción, la especialización de la mano de obra y el crecimiento industrial con el surgimiento de grandes empresas. Los empresarios tienden a acumular los recursos para aumentar su capacidad productiva y su tamaño, como fórmula estratégica para protegerse de los cambios o fluctuaciones del entorno. Como consecuencia, se puso en práctica la centralización de las decisiones, la jerarquía, la especialización del trabajo y el liderazgo autocrático o autoritario (Val Pardo, 1997). Sin embargo, el desarrollo del sistema fabril con la Revolución Industrial generó una nueva serie de problemas a las primeras organizaciones en este contexto. El trabajo se realiza a una escala mucho mayor, por lo que se necesita también un mayor número de trabajadores. Surge la necesidad de

4

plantearse cómo dirigir estas grandes empresas, cómo diseñar y organizar el trabajo con objeto de incrementar la productividad (Daft, 2007). Debido a este contexto, surgen las propuestas de diferentes autores que pretenden ayudar a los gerentes de esta época a organizar el trabajo y dirigir estas grandes organizaciones. Estas propuestas se unen para conformar lo que se denomina Escuela Clásica y que tiene como principales referentes la teoría de la administración científica de Taylor, la teoría del proceso administrativo de Fayol y el modelo burocrático de Weber. 2.1.1. La teoría de la administración científica Esta teoría tiene una visión pragmática y mecanicista, focalizada, esencialmente, en el aumento de la eficiencia del trabajador en el área de fábrica. Para ello, este enfoque enfatiza la planificación, la estandarización y la optimización del esfuerzo humano a nivel operativo en la empresa, logrando maximizar la producción con la cantidad mínima de factores posibles (Galán Zazo, 2006). Un representante clave de esta teoría es Frederick Winslow Taylor (1856-1917), nacido en Filadelfia (EE.UU.), cuyas principales aportaciones se encuentran recogidas en obras como “The Principles of Scientific Management” y “Gestión de Talleres”. Bueno Campos (1996:55) explica que “a partir de sus experiencias en la industria siderúrgica y metal-mecánica se preocupó de elaborar una propuesta científica sobre un conjunto de principios de organización, de tal modo que permitieran que los trabajos, que desarrollan las personas individualmente o en grupo, se hagan de ”. Como resultado de sus experimentos, Taylor desarrolló un sistema de trabajo que se sustenta en cuatro principios, que abandona la intuición por la racionalidad. Tales principios son los siguientes: -

Estudio científico del trabajo. Supone el desarrollo de una ciencia de la medición del trabajo de las personas, donde reemplazaban las viejas prácticas de organización, sustituyendo los métodos intuitivos por métodos científicos. Consiste en la organización racional del trabajo, estudiando tiempos y movimiento. Para ello, los expertos en la tarea realizan un estudio detallado de las etapas y pasos necesarios en su ejecución, con objeto de definir el método óptimo. De esta forma, en lugar de 5

que las unidades de producción difieran entre sí en su calidad y características, la empresa se garantizaba una fabricación estándar que cumpliera los patrones definidos por la gerencia y expertos. Este principio es explicado por Stoner y Freeman (1994:33) cuando comentan lo siguiente: “En lugar de confiar en los métodos de trabajo tradicionales, estudió y cronometró los movimientos de los trabajadores de la industria siderúrgica cuando realizaban diversas labores. Basando su estudio en los tiempos, dividió cada tarea en sus componentes y diseñó los mejores y más rápidos métodos para llevar a cabo cada componente. Así, Taylor estableció qué tanto serían capaces de hacer los trabajadores con el equipo y las herramientas de que disponían”. Como indica Val Pardo (1997), se trata de convertir el conocimiento empírico en conocimiento organizado. -

Selección y formación científica de los trabajadores. Frente a un modelo basado en la intuición y la voluntad del trabajador por aprender, se propone un sistema de selección del trabajador adecuado al puesto para el que sería contratado. A partir de la división del trabajo, el individuo sería seleccionado de acuerdo a su idoneidad para la realización de actividades propias de su puesto. Asimismo, la organización se encargaría de preparar al empleado mediante la formación científica, por la cual se enseña al empleado el método óptimo para la realización de las actividades de su puesto de trabajo.

-

Colaboración y esfuerzo cooperativo. La organización debe enfatizar la cooperación entre directivos y trabajadores para conseguir que se apliquen con éxito los criterios de la administración científica. A ello contribuye que la productividad y la rentabilidad favoreciera el incremento salarial. Efectivamente, aquellos trabajadores que cumplían con los niveles de producción establecidos recibirían un incremento de sueldo. Para ello, Taylor creó el sistema de tarifas diferenciales, donde el nivel de producción estándar tenía asignado un salario determinado. A mayor nivel de productividad, mayor remuneración tendría el empleado en función del total de las unidades que hubiera fabricado o de su contribución a la rentabilidad empresarial. Como recogen Stoner y Freeman (1994), se promovió que se pagara a los trabajadores más productivos, donde la mayor tarifa se calculó tomando como referencia la mayor utilidad que resultaría de un incremento de la producción. Ribera Roget (2013) lo explica indicando que dicho sistema establecía dos niveles de precio a destajo: uno bajo para aquellos trabajadores que no eran capaces de alcanzar la 6

producción normal, y uno alto para los trabajadores más eficientes que sí alcanzaban o superaban la producción prevista. De esta forma, Taylor proponía eliminar el salario garantizado, potenciando este sistema de incentivos, pero donde Taylor determina directamente el salario y no un incentivo o prima complementaria al salario básico. Para ello, se establecen los siguientes criterios: (a) definir un precio bajo a destajo que se sitúe entre el 80% y el 83% que correspondería a una producción normal para todos aquellos trabajadores que no eran alcanzaran el nivel de producción estándar; (b) concretar un precio alto a destajo que corresponda a un tramo entre el 120% y el 125% del que asigna a una producción normal para los trabajadores que sean capaces de alcanzar o superar la producción prevista. -

Reparto de responsabilidad. El trabajo y la responsabilidad se comparten entre la administración y el trabajador. Galán Zazo (2006) lo explica señalando que los trabajadores deberían asumir la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección se encargaría de diseñarlas y planificarlas.

Una comprensión de este apartado procede de Val Pardo (1997:79) cuando señala que “se escinde la ejecución de las tareas de su programación y control, llevando esa escisión hasta el extremo. El principio de la división del trabajo, y su consiguiente especialización en él, descansa en la convicción de que, al repetir una misma tarea hasta la saciedad, se puede llegar a ser un auténtico experto en la misma, trabajar más deprisa, hacer la producción en menor tiempo (y, consecuentemente, a un coste menor también), y por medio de un sistema de incentivos estipulado para ganar más dinero”. Por otra parte, como recogen Carro y Caló (2012), se observa una concepción sistémica del trabajo porque enfatiza la interrelación entre los componentes de la organización. Efectivamente, de este principio se extrae que Taylor no entiende cada puesto de trabajo aislado, sino relacionados entre sí. En resumen, la teoría de la administración científica trata de racionalizar el trabajo de cada puesto o individuo, mediante la definición de métodos óptimos, con objeto de focalizar lo que tiene que hacer cada empleado, seleccionarlo y formarlo para ello y midiendo su contribución al beneficio organizativo. De esta forma, esta teoría pone su atención en el esfuerzo individual y en el incentivo económico, lo que difiere de los valores actuales. Sin embargo, como recoge Val Pardo (1997), sería justo reconocer que Taylor fue el primero en tratar el trabajo humano como un tema digno de atención 7

y la creación de las mejores condiciones laborales para que los empleados quedaran exentos de realizar los trabajos que más les perjudicaran físicamente. En esta línea, entre aportaciones de esta teoría, como recoge Stoner y Freeman (1994), se encuentran la reducción de la jornada diaria de 10,30 horas a 8,30 horas y la introducción de periodos de descanso. No obstante, la búsqueda de la productividad y la rentabilidad llevó a algunos empresarios a explotar a los trabajadores, por lo que surgen los primeros sindicatos. 2.1.2. La escuela del proceso administrativo de Fayol Henri Fayol (1814-1925), nacido en Constantinopla (Francia), centra su atención en la organización total, a diferencia de Taylor que se centraba en el área de producción, en un intento de dar respuesta a los gerentes ante la necesidad de dirigir grandes organizaciones. A partir de Stoner y Freeman (1994), se extrae que Fayol reconocía como funciones clave de una organización seis actividades relacionadas entre sí: técnica (producción y fabricación de productos), comercial (compra de materias primas y venta de productos), financiera (adquisición y utilización de capital), seguridad (protección a los trabajadores y a la propiedad, contabilidad (inventario, cálculo de costes…) y administración. Fayol se centró en la función de administración, que consideraba muy diferente a las demás funciones y que exige prever y planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar (Galán Zazo, 2006). Para Fayol la administración es una habilidad que puede ser aprendida como cualquier otra y que será optimizada en la medida que se cumplan 14 principios (Ferdous, 2016; Godwin et al., 2017; Stoner y Freeman, 1994), que son a continuación expuestos y comentados con implicaciones prácticas en la actualidad: -

División del trabajo. El trabajador debe especializarse, lo que implica ser más eficiente, rápido y tener un mayor dominio de las tareas que realiza. Ello permitirá simplificar el periodo de formación del trabajador y evita los problemas de racionalidad limitada.

-

Autoridad. Los administradores deben dar órdenes a los trabajadores para que se realicen las tareas. La autoridad formal permite dar órdenes, pero serán más 8

efectivas si se acompaña de que además el administrador tenga autoridad personal (por ejemplo, destacar en determinadas capacidades). -

Disciplina. Los trabajadores deben respetar las normas, las reglas y los acuerdos aceptados en la organización. Como explican Stoner y Freeman (1994), esta disciplina se cumplirá a medida que se ejerza un buen liderazgo a todos los niveles de la organización, el respeto de los acuerdos justos (por ejemplo, normas equitativas para un ascenso) y de los castigos o sanciones que se impongan ante el incumplimiento de lo establecido. Dentro de la disciplina se acoge también la aceptación de normas de vestir, trato respetuoso a terceros, etc. (Godwin et al., 2017).

-

Unidad de mando. Es conveniente que cada trabajador reciba instrucciones de un único superior, así se evitarían órdenes contradictorias y conflictos de autoridad.

-

Unidad de dirección. Las operaciones y actividades de la organización que compartan objetivos deben estar dirigidos por un único administrador que actúe bajo un único plan. De esta forma, el departamento de compras no debería tener dos directores y cada uno con criterios diferentes de elección de proveedores.

-

Subordinación del interés individual al interés común. Los intereses de los empleados deben estar supeditados a los intereses de la organización. Por ejemplo, un trabajador puede estar interesado en un ascenso, pero si la organización considera que no es la persona adecuada para los objetivos organizativos no debe proceder a esta promoción.

-

Remuneración. La retribución del trabajador debe ser justa tanto para el empleado como para el empleador. Ferdous (2016) subraya que en la remuneración hay que contemplar tanto retribución monetaria como no monetaria. Como recogen Godwin et al. (2017), Fayol recoge en este apartado cuestiones como pago de alquileres, seguros médicos, etc.

-

Centralización. La centralización o descentralización trata de la dispersión de poder para la toma de decisiones en la organización. Si bien los administradores deben concentrar la máxima responsabilidad, deberán permitir que los subordinados tomen

9

las decisiones necesarias para la realización óptima de sus actividades. El punto crítico es determinar cuál es el grado de descentralización adecuado. -

Jerarquía. Los administradores deben determinar la jerarquía organizativa, especificando quién depende de quién, lo que contribuye a definir el organigrama de la empresa.

-

Orden. En las organizaciones deben estar las personas adecuadas en el puesto adecuado, así como los restantes materiales y demás recursos disponibles en todo momento allí donde sean necesarios. Como recogen Godwin et al. (2017), cuando las tareas no son realizadas de forma ordenada, en la organización existirá el caos.

-

Equidad. Los administradores deben ser amistosos y justos con sus subordinados. A efectos prácticos, ello implicaría actualmente que, por ejemplo, dos trabajadores que ocupen un mismo puesto de trabajo deben tener las mismas oportunidades y condiciones laborales. También, cabe aquí, que los administradores entiendan las circunstancias del trabajador y le adapten sus condiciones laborales (por ejemplo, flexibilidad horaria). De esta forma, los administradores actuarán de manera imparcial.

-

Estabilidad del personal. Una alta rotación de los trabajadores (por ejemplo, despido de empleados o rotación de un puesto a otro) no favorece la eficiencia ya que el trabajador deberá aprender los métodos del nuevo puesto. Al respecto, Ferdous (2016) indica que la organización debe hacer todo lo posible por mantener a su personal.

-

Iniciativa. Los administradores deben facilitar e incentivar que los trabajadores propongan y desarrollen sus ideas en la organización, sin penalizar los errores lógicos de todo proceso creativo e innovador.

-

Espíritu de equipo. Según Fayol, el espíritu de equipo mejora el sentido de unidad en la organización. En este sentido, por ejemplo, la comunicación verbal, frente a la comunicación escrita y formal, potencia el clima de equipo.

10

2.1.3. El modelo burocrático de Weber Max Weber (1864-1920) defiende la burocracia como el modelo organizativo ideal. Las organizaciones, en el cumplimiento de sus objetivos, deben basarse en una regulación de sus actividades. Entre las características destacables de la burocracia se encuentran las siguientes: jerarquía y líneas de autoridad claramente definidas (con áreas delimitadas de competencias, funciones y responsabilidades), división del trabajo y especialización del empleado y relaciones impersonales entre los trabajadores y con los administradores (Stoner y Freeman, 1994; Val Pardo, 1997). De esta forma lo reconoce Bueno Campos (1996:55) cuando concibe “la burocracia como un sistema basado en las relaciones de autoridad y en las reglas y procedimientos que regulan el trabajo que desempeñan las personas de forma predictible, racional, competente e impersonal, muy apoyadas en la división del trabajo y en la especialización como tendencias sociales amplias”. Asimismo, la selección del personal se hará en función de su competencia técnica, es decir, de sus conocimientos y capacidades para el puesto de trabajo (Galán Zazo, 2006; Val Pardo, 1997). Así lo explica Nhema (2015) cuando indica que la contratación en una organización burocrática se basa en cualificaciones técnicas, lo que protege al empleado del despido arbitrario. De esta forma, señala, las decisiones de selección y promoción se toman en función de las calificaciones técnicas, la competencia y el rendimiento de los candidatos. Los ascensos en la organi...