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Tema 1. La naturaleza de la dirección estratégica...

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Capítulo 1. La naturaleza de la dirección estratégica Introducción Capítulo 1. La naturaleza de la dirección estratégica Capítulo 1. La naturaleza de la dirección estratégica 0

Capí t ul o 1

La naturaleza de la dirección estratégica S um ar io: Resumen Objetivos 1.1. Las decisiones estratégicas 1.1.1. El concepto de estrategia 1.1.2. Otros conceptos importantes 1.1.3. Niveles de la estrategia 1.2. El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad 1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica 1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas 1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica 1.3. La dirección estratégica como ámbito de estudio 1.4. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica 1.4.1. La racionalidad en el proceso de decisión estratégica 1.4.2. Estrategias deliberadas y emergentes 1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica Cuadro resumen Preguntas sobre el capítulo Actividades Lecturas recomendadas

adoptados en la literatura sobre la dirección estratégica: el organizativo. Ante la validez relativa de ambos enfoques, se hace integradora que combine los distintos aspectos que conforman un estratégica.

OB JE TIV OS – Definir los principales conceptos alrededor de la estrategia empre – Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dir y analizar los contenidos de cada una de ellas. – Estudiar los principales aspectos sobre los que se conforma dirección estratégica. – Establecer un marco de análisis para la dirección estratégica bas integradora entre los aspectos económico-racionales y los de carác

1.1. LA S D E C IS ION E S E S TR ATÉ GIC A S La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada ve complejo y hostil. Como consecuencia de ello, se hace necesario respuesta que la empresa debe dar para, en primer lugar, sobrev lugar, mejorar su rendimiento. La estrategia empresarial viene a re de atender a la necesidad de adaptación al entorno y que, a su complejo conjunto de actividades que denominaremos el proc estratégica. En efecto, este contexto exige de la dirección de la em estratégica que persiga su constante adaptación a un entorno al fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejo acciones estratégicas adecuadas. A continuación, vamos a reco fundamentales del concepto de estrategia, así como la definici empresariales en los que se puede hablar con propiedad de estra abordaremos otros conceptos básicos alrededor del concepto de es 1 1 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

que por ello se haya llegado a un consenso claro sobre el significad Una primera y clásica definición es la de ANDREWS (1965), para quie puede definir como el patrón de los principales objetivos, propós políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal m en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase quiere ser. Además de ANDREWS (1965), otros autores pionero (1962), ANSOFF (1965) o PORTER (1980) han propuesto definiciones p La aparición de nuevas definiciones condujo a una gran divers términos utilizados como de las ideas centrales que cada definic debe incluir el concepto de estrategia. Así, algunos autores desta hacia la selección de objetivos a largo plazo y la elección de progra conseguirlos mediante la adecuada asignación de recursos. Ot priorizan la definición de acciones, planes, programas u orienta para conseguir los objetivos. También se destaca en muchas d estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno, la ne la atención en el logro de la ventaja competitiva y la mejora empresarial o la idea de cambio como consustancial con la estra entorno como en el interior de la empresa. Algunos autores cuestiones procedimentales y consideran la estrategia como un pr cual la empresa toma decisiones estratégicas para conseguir dete o como un conjunto de técnicas para tomar mejores decisione conjunto de autores utilizan definiciones eclécticas que tratan de int anteriores ideas (RONDA y GUERRAS, 2012).

Análisis Un análisis sobre el concepto de estrategia se puede encontrar en GUERRAS ( Sección de Estrategia Empresarial de ACEDE, http://www.acede.org/webuploads/files/2696_boletin_4_primavera_2011.pdf y en GUERRAS-MARTÍN, L.A. (2012), «Dynamics of the evolution of the strategy concept 1 analysis», Strategic Management Journal, vol. 33, no. 2, http://onlinelibrary.wiley.com/journal/10.1002/(ISSN)1097-0266.

RONDA y GUERRAS (2012:182) realizaron un estudio cienciométrico de estrategia a partir de 91 definiciones relevantes desde el año 2008 que ha permitido elaborar una definición de consenso a par más repetidas en las distintas definiciones. Así, podríamos c estrategia representa «la dinámica de la relación de la empresa

En una primera aproximación intuitiva, puede decirse que la estra de vincular la empresa con su entorno. Si bien el entorno influ condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del competidores condicionándoles a su vez con sus propias decisio por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para compet dar una respuesta al entorno sino que también trata de moldear el (PORTER, 2010). La relación entre la empresa y el entorno tiene, por esencialmente dinámico al influirse mutuamente a lo largo del tiem que se deriva de esta primera idea es que para que podamos habla sentido estricto, es necesario que haya otros rivales, es decir, agentes que compitan por los recursos, por los clientes o por la ren a través de sus propias estrategias (RUMELT et al., 1994). Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de la que se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos ne mercados internacionales, competir en calidad o en costes o inn constituyen ejemplos claros. Todas estas decisiones estratégicas que tratan de que la empresa consiga el éxito competitivo, es d su rendimiento

El ajedrez y la estrategia empresarial, por Miguel Illescas (*) El Ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la inteligenci estrategia en particular. Bancos, marcas de coches y otras empresas lo utilizan co reclamo. El ajedrez trata de recrear un enfrentamiento militar, por lo que ofrece a posibilidad de convertirse durante la partida en generales, al mando de un ejército que desarrollan su acción sobre el tablero, conforme a un conjunto de establecidas. El hecho de que no intervenga el azar y de que la dificultad inhere en los límites de la capacidad de la inteligencia humana colocan al ajedrez superioridad respecto a prácticas similares. Este juego, combinación de deporte, c una triple vertiente formativa de gran valor práctico: formación intelectual (me formación del carácter (toma de decisiones, gestión del éxito y del fracaso, e valores (respeto a las reglas, al rival, etc.). Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la ver alcanza con el dominio de los conceptos estratégicos. En el plano estratégico, e tipos de enseñanzas: genéricas y específicas. Entre las genéricas destaca necesidad del estudio profundo del presente: el jugador debe recopilar toda la in la posición actual y evaluarla en profundidad antes de abordar el estudio de ju trabajo con análisis y escenarios múltiples así como el desarrollo del hábito estr algunas de las muchas aportaciones que nos ofrece este juego. Las enseñanzas específicas son asimismo muchas y variadas, pudiendo siem claro paralelismo entre la actividad estratégica ajedrecística y la actividad estr general, por lo cual encierran un gran valor en su aplicación al campo de la es Algunos ejemplos de enseñanzas específicas serían: – Anticipación al movimiento del rival: procedimientos inductivos y deduc obedece a un plan, nuestro plan induce nuestra jugada mientras que de la jugad tratar de deducir su plan. Los planes deben adaptarse a cada nueva situación med reevaluación y análisis retroalimentado. – Aprovechamiento de puntos débiles: estrategia de concentración de fuerza equilibrio entre ataque y defensa, uso de la libertad de acción para abrir un nuevo ser atendido a tiempo por el oponente. – Principio de control del centro y acciones en el mismo: contrarrestar ataques un oportuno contraataque en el centro. Estabilizar el centro antes de emprender o Los campeones mundiales son los exponentes más significados del desarro ajedrecística. Decía Steinitz: «Sólo se debe atacar cuando se tiene ventaja», L encontrar la mejor jugada contra un rival específico, teniendo en cuenta sus carac juego» o Capablanca: «La transformación de la ventaja es una de las principal fuerte: hay que procurar lograr ventajas cada vez mayores y más permanentes» se han ido estableciendo las leyes estratégicas que rigen en el universo ajedrecís extrapolables a cualquier ámbito de la actividad humana en que se enfrenten volu la inteligencia. Tal es el caso de la estrategia empresarial. (*) Gran Maestro Internacional de Ajedrez. Entrenador del Campeón Mundial Director de la escuela EDAMI (http://www.edami.com).

Además de las ideas ya mencionadas (relación entre la empr búsqueda de rentabilidad y beneficiarios), se puede considerar qu

Estos contenidos hacen que las decisiones estratégicas teng características específicas que conviene señalar (JOHNSON et al., 20 - Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre, dad vez más dinámico y complejo del entorno. - Su naturaleza es esencialmente compleja, lo que es espec empresas grandes, diversificadas o con un ámbito de actua globales. - Requieren de un planteamiento integrado de la organizació su conjunto es la referencia básica y la generación de sine clave. - Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a jerárquicos ya que tienen preponderancia sobre el rest empresariales. - La red de relaciones exteriores que la empresa cree y elemento básico para el éxito de la estrategia. - Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siem gestionar debido a la herencia de recursos y cultura ge consecuencias que los cambios puedan tener en los interese grupos que participan.

Aplicación 1.2: Los juegos de estrategia y el juego de la competencia empres Son bien conocidos los juegos de estrategia fuera del ámbito empresarial. Algunos de estrategia son el ajedrez, el Monopoly o los deportes de enfrentamiento en fútbol. Todos ellos comparten algunas características como, por ejemplo, la exist jugador, el control parcial del juego o la consecución de un objetivo que determ también hay importantes diferencias que hacen que el juego competitiv notablemente más complejo que el resto. En cuanto al número de jugadores, en el ajedrez participan dos jugadores. Lo m fútbol ya que cada equipo compite contra otro. En el Monopoly, sin embargo, el n es variable, entre dos y seis. En el juego empresarial, el número de jugadores pue tantos como competidores haya, e incluso indeterminado ya que en muchos c conocer a todos los competidores existentes en un marco de competencia g

decisiones políticas, los movimientos de los competidores, la normativa m decisiones de clientes y proveedores, etc. Como consecuencia de lo anterior, exis del juego en todos los casos ya que cada jugador controla más o menos lo que é controla ni a los otros jugadores ni otros elementos del juego. El hecho de que en haya numerosos jugadores y que el entorno sea tan influyente, hace que la capa juego de cada empresa sea reducida. La duración del juego también es algo que diferencia a unos juegos de otros. ajedrez o en el Monopoly, el tiempo es variable, en el fútbol es fijo, en torno a 90 salvo prórroga añadida. Sin embargo, en el caso del juego empresarial, el tiempo indefinido. Se juega mientras haya jugadores, es decir, mientras haya empresas sector industrial, por lo que raramente el juego tiene un final, salvo para las empre Finalmente, es preciso definir el objetivo del juego. En el ajedrez, el objetivo es jugada que consiste en comer la pieza del rey del otro jugador. En el caso d partido, el objetivo del juego es meter más goles que el contrario. En el Monopoly progresivamente al resto de jugadores arruinándolos, ganando el juego aquel qu sus competidores. En el caso del juego empresarial, no suele haber un ganador f duración definida. Podemos decir que en cada momento puede haber alguien q casi nunca alguien que gane siempre. En general, la empresa que consigue crea accionistas es la que ganaría el juego en ese momento. Pero esto puede cambiar En definitiva, el juego competitivo empresarial tiene varias cosas en común c estrategia. Pero, por lo general, es un juego mucho más complicado de jugar dada específicas que lo diferencian: un número alto de jugadores pero indeterminado y juego complejas y cambiantes, contexto o entorno complejo y lleno de incertidu control del juego y duración indefinida.

Aunque el objetivo general de cualquier estrategia es mejorar el empresa, no siempre se consigue el éxito deseado. Por ello, algun de las características que tiene que tener una buena estrateg aparecen en los fracasos estratégicos. Para HABERBERG y RIEPLE ( estrategia tiene que estar ajustada con el contexto y ser internamen de lo que hablaremos más adelante. Además, tiene que ser dife competidores y sostenible en el tiempo, de manera que permita largo plazo de la empresa. Por su parte, RUMELT (2011) considera que una buena estrateg elementos esenciales: a) un diagnóstico acertado del desafío enfrenta la empresa; b) una política orientadora o aproximación enfrentarse a los desafíos y superar los obstáculos identificados e c) la definición de acciones coherentes y coordinadas entre sí para la política orientadora definida. A pesar de los esfuerzos de la dirección por conseguir el éxito, es f en la realidad empresas que fracasan y que se ven obligadas a cam o en el peor de los casos a cerrar por quiebra Algunas razone

Consulta Proview Ver Aplicación 1.3: El fracaso estratégico de Barnes & Nobles, por Francis Martínez.

- Confundir los objetivos con la estrategia: la estrategia su acción o respuesta al desafío que plantea el entorno. D estratégico sin especificar cómo conseguirlo no lleva automá por muy desafiante o motivador que sea. - Mala definición de los objetivos estratégicos: bien sea po demasiado obvios que no conducen a ninguna parte (Ej. situación, hacer bien nuestro negocio), bien por la definición objetivos tan amplio para contentar a distintos grupos qu identificar una dirección concreta a seguir eligiendo los objetivo y orientando el esfuerzo de la organización en una dirección cla - Inercia organizativa: impide a la empresa adaptarse a los ca Puede deberse a varios motivos. Por ejemplo, la forma tradic cosas que condiciona los sistemas, las estructuras o la cu pueden impedir que se planteen opciones estratégicas distint venido planteando en el pasado. También, la amenaza de pé grupos influyentes como la alta dirección puede bloquear soluc - La paradoja de Ícaro o «morir de éxito»: a veces, las e tenido mucho éxito y han conseguido una posición dominante e resisten a cambiar su estrategia ante la posibilidad de perder que finalmente puedan evitar que otras empresas cambien con queden fuera del mercado. - Identificar el proceso estratégico con un proceso form plantilla pero sin un auténtico pensamiento estratégico para id formas de resolverlos y acciones concretas para superarlos.

Aplicación 1.4: El fracaso estratégico de Nokia,

se centró en las telecomunicaciones. En ese año, Nokia lanza el 1011, el primer En 1998, se convierte en el líder mundial en teléfonos móviles. En 1999, lanza el con acceso a Internet. Asimismo, en 2002, lanza el 6650, el primer móvil 3G. L pasaron de 6.500 millones de euros en 1996 hasta los 31.000 millones de euros alcanzaron su máximo en 2011. Esto hizo de Nokia el mayor fabricante de te mundo. En 2006, Nokia poseía una cuota de mercado del 41% de los teléfo vendían en el mundo. A pesar de estos hitos, la ralentización de las ventas de Nokia comenzó años ante al mercado de los smartphones por parte de la competencia. En 2007, se pro oficial del iPhone y el del primer dispositivo Android en 2008, lo que fue el comienz cuota de mercado continuada, que se hizo más acusada en 2010. El sistem smartphones Nokia hasta 2011 fue Simbian. A finales de 2011, Nokia desarro Microsoft y Android, lo cual permitió recuperar parte de cuota de mercado, coyuntural. Como resultado, la cotización de sus acciones cayó desde un máxim 2007 a menos de 3 dólares en 2012. La incapacidad de anticiparse a los ráp industria de la telefonía móvil fue determinante en esta abrupta caída. En septiembre de 2013, Microsoft adquirió el negocio de móviles de Nokia por 5.44 (3.790 millones por la unidad de fabricación de móviles y 1.650 millones por la c absorbiendo a unos 25.000 trabajadores. Esta adquisición fue el primer paso integrar Nokia dentro de Microsoft. Con esta adquisición, Microsoft consigue co producción de móviles con el sistema operativo Windows Phone, con una produc de dispositivos al año. Esta cifra incluye la línea de smartphones de gama alta Lu gama media/baja Asha, los dispositivos Nokia X (que funcionan con Android) y l tradicionales. Este movimiento de Microsoft es similar al que dio Google al com teléfonos Motorola en 2011. Esto es muestra de que este sector tecnológico cad más integrado. Después de la venta de su división de Dispositivos y Servicios, No tres negocios: Nokia Networks (redes móviles), Here (software de mapas y n Technologies (investigación tecnológica). Jorma Ollila, presidente de Nokia en el periodo 1999-2006, reconoció algunos cometió Nokia: 1. Fracaso a la hora de predecir las necesidades cambiantes de los consumidore nuevo software. 2. A partir de 2001 Nokia fue incapaz de mantener su papel de principal innov wireless debido a la doble competencia procedente del sector de smartphones y d terminales más baratos en Asia. 3. Algunos modelos de Nokia fracasaron y la compañía no fue capaz de percibir l gustos tales como las pantallas táctiles. 4. Nokia se dio cuenta de que sus plataformas móviles se quedaron rezagad estadounidense, de manera que fue incapaz de afrontar los desafíos planteados p 5. Las operadoras de telefonía móvil de Estados Unidos consideraban que la c Nokia del 20% era excesiva. 6. A pesar de que Nokia dijo que no existía demanda para los smartphones q $300, Apple lanzó el iPhone con un precio superior a $600. 7. Olilla afirmó que «Apple creó algo completamente nuevo; una expe completamente nueva y una solución en la que el teléfono era la clave en el ecos aplicaciones. Un ecosistema totalmente nuevo había nacido y Nokia había sido inc

entorpecen el camino hacia el éxito. Tanto las oportunidades co están fuera del control de la empresa a corto plazo ya que no puede directamente mediante decisiones propias. A lo más que puede asp a adaptarse o a influir indirectamente en su cambio a medio o largo Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjun capacidades que representan los activos principales con los que c cabo su actividad. Las fortalezas serán aquellas actividades que l especialmente bien, normalmente a partir de la disponibilida capacidades valiosos o estratégicos, y que constituirán las princip para conseguir el éxito. Aquellas otras actividades en las que, siend el éxito, la empresa no se encuentra en las mejores condiciones p ejecución, constituirán sus principales debilidades. Para construir éxito, la empresa deberá apoyarse en sus fortalezas y corregir s medio plazo, es importante potenciar las primeras y superar o elim para afrontar los retos del entorno con mayores posibilidades de éx Para conseguir mejorar su rendimiento la empresa pone en ma estrategias en sus distintos niveles (corporativo, competitivo o funci presentaremos en el siguiente apartado. Por ejemplo, una empresa rendimiento diseñando y gestionando adecuadamente su cart mejorando la calidad de sus productos o siendo muy eficiente en la activos. En todos los casos, el indicador claro de que se está ten estrategia es que se obtiene una rentabilidad superior a la de los c rentabilidad superior se conseguirá cuando la empresa cons competitiva, es decir, una característica que la diferencia favor competidores y que éstos no pueden conseguir o imitar, al menos forma que dicha ventaja se h...