Tema 13 - El sistema de descripcion de la empresa PDF

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Tema 13 del libro de Eduardo Bueno Campos, "Curso básico de Economia de la Empresa"...

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13.1. Concepto y estructura del sistema de dirección Para definir el sistema de dirección se pueden elegir dos conceptos básicos como son los de Kast y Rosenzweig y de Margulies y Raia:

Sistema que se extiende a toda la organización, relacionando esta con su entorno; fijando los objetivos, desarrollando sus planes comprensivos, estratégicos y operativos; diseñando la estructura, y estableciendo procesos de control (Kast y Rosenzweig). Sistema que abarca la jerarquía organizativa, incluyendo la estructura de atribuciones y de responsabilidades, además de las reglas y procesos que determinan la toma de decisiones (Margulies y Raia)

De las dos definiciones anteriores se puede deducir cuál es el contenido, ya conocido por lo indicado en los capítulos 3 y 4, del sistema de dirección. Precisando un poco más el concepto hay que decir, siguiendo a Ansoff2, que en realidad lo que se viene entendiendo por tal es “una respuesta sistemática de la empresa a las condiciones cambiantes del entorno” Esta última razón es la que lleva a proponer el papel del sistema de dirección como “aspecto” central de la Economía de la Empresa, en permanente interrelación con los otros subsistemas organizativos del “pentagrama” que configura el concepto de empresa como “sistema sociotécnico abierto” y en permanente relación con su entorno.

Siguiendo con este enfoque, y de acuerdo con lo planteado por Bueno y Valero, el sistema de dirección de la empresa puede ser definido de acuerdo a las seis caracteristicas siguientes y que son recogidas en la tabla 13.1, planteamiento que se irá efectuando con cada uno de los subsistemas o “aspectos” del pentagrama: • • • • • •

El objetivo que generalmente persigue el sistema El aspecto dominante en el sistema. El enfoque teórico bajo el cual suele ser analizado. Las técnicas más aplicadas en dicho análisis. El papel de los datos y de los juicios de valor en relación con el sistema. El programa (o los programas) de investigación que ha puesto su foco de atención en el estudio del sistema.

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TABLA 13.1 Concepto y caracteristicas del sistema de dirección Concepto Objetivo Aspecto dominante Enfoque de análisis

Técnicas aplicadas Papel de los datos y juicios de valor

Programas de investigación

Conjunto de funciones, actividades, responsabilidades y procesos que determinan la toma de decisiones de la empresa. Eficiencia directiva (consecución de los objetivos gerenciales o de la organización). Funciones y responsabilidades del “proceso administrativo”. • Interdisciplinar • Énfasis en la teoría y práctica del “comportamiento administrativo”. Técnicas cuantitativas y cualitativas de mejora y desarrollo de las funciones del “proceso administrativo”. • Importancia de los datos cuantitativos (contable-financieros). • Gran confianza en las “intuiciones” a partir de la “experiencia profesional” arte y ciencia del management). • Programa “clásico-administrativo”. • Programa “decisional”. • Programa “estratégico”.

En definitiva, el sistema de dirección debería ser una solución eficiente a los problemas empresariales (“problemas estratégicos”), para lo cual deberá dar respuesta a estas tres cuestiones fundamentales en todo “comportamiento administrativo”: - Necesidad de integrar el “proceso administrativo” o forma de desarrollar o llevar a cabo la función directiva, en cada una de sus fases o actividades con la estructura organizativa formal e informal. - Necesidad de integrar el comportamiento del sistema humano en dos modos de actuación: el estratégico (tanto a corto como a largo plazo y de carácter global) con el operativo (a corto plazo y de carácter específico o especializado).

- Necesidad de buscar la compatibilidad entre la función directiva y la cultura y el poder en la empresa.

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Respuestas que quedan reflejadas gráficamente en la figura 13.1. En esta se distingue la estructura del sistema de dirección de los otros cuatro subsistemas de la organización. También se han diferenciado las relaciones entre los subsistemas, unas de carácter jerárquico o funcional, según su posición en la estructura organizativa o grado de influencia en su actividad, y otras de carácter informativo y coordinación, necesarias para las citadas respuestas. En primer lugar, destaca el “sistema de decisión” como elemento principal de la función directiva y por el que se desarrollan las acciones pertinentes para cumplir con los objetivos fijados. Sistema que será objeto de estudio en el capítulo siguiente. El “sistema de información” aparece como elemento básico para que las decisiones de la empresa puedan tomarse eficiente y eficazmente, cuestión que ya ha sido considerada en el capítulo 8. Sistema que presenta un papel principal para que toda la “función directiva” cumpla con lo esperado de ella. Por último, aparecen las funciones técnicas que integran el “proceso administrativo” o las actividades y responsabilidades propias del “lenguaje útil o técnico” o de la teoría de la administración y que posibilitan el desarrollo del “proceso”: información→ decisión→ acción del sistema de dirección. Estas funciones son las conocidas por planificación, organización, gestión y control, equivalentes a las propuestas por Fayol o a las que configuran la expresión POSDCORB. El “sistema de planificación” se encarga principalmente de la fijación de los objetivos de la empresa y de establecer las líneas de actuación para su cumplimiento. El “sistema de organización” representa la acción o función de organizar la empresa. Actividad directiva que ha sido expuesta en el capítulo 9. El “sistema de gestión” recoge el conjunto de funciones que no se incluyen en los otros sistemas propuestos y que atiende al análisis de los sistemas de solución de los problemas de la explotación o de las operaciones básicas de la empresa, lo que comprende además actividades tales como la creación de equipos de trabajo. la coordinación, la programación y la presupuestación de tareas y de acciones. Por último, el “sistema de control” se preocupa de la observación y medida de cómo se cumplen los objetivos planificados y de si el proceso de 3

decisión y, en general, el “proceso administrativo” se desarrolla según las condiciones previstas y de forma que se produzca la adecuada regulación o replanificación del sistema.

En el tercer epígrafe del capítulo se tratarán básicamente estas funciones directivas específicas o técnicas, salvo la de organización, que en gran medida ya fue analizada en el capítulo 9.

13.2. Misión, objetivos y metas de la empresa En la presentación del capítulo se afirma que el tema principal del sistema de dirección es el estudio de los objetivos de la organización o cuáles son, en definitiva, los fundamentos del “modelo teleológico” o del comportamiento perseguido por la empresa, el cual suele definir un determinado “sistema de objetivos”. La discusión sobre cuáles son los objetivos o cuál es la función de utilidad que pretende una empresa parte, sin lugar a duda, de las diferentes posiciones teóricas sobre la empresa. Siguiendo con lo introducido en los capítulos de la primera parte del libro, no se puede ocultar que los objetivos pretendidos por la empresa, en un momento determinado, pueden ser la consecuencia del poder dominante en la organización, lo que puede llevar a 4

confundir los objetivos de los componentes individuales o miembros de la empresa (objetivos individuales) con los que le son propios a toda organización (objetivos del sistema). Pero los problemas no radican sólo en esta cuestión, sino también en otras que se relacionan con la propia semántica o lenguaje utilizado; con la presencia de diversos objetivos, dada la estructura de la empresa actual, y con la jerarquización y compatibilidad de los mismos. Estas y otras cuestiones complementarias son las que pasan a ser abordadas a continuación. En primer lugar, se propone un determinado lenguaje que permitirá encuadrar el significado de los diferentes términos que se integran en el “modelo teleológico” de la empresa, evitando de esta manera confusiones con otras palabras utilizadas con igual o distinto significado, propias de la “jungla semántica” que caracteriza a esta disciplina. En la figura 13.2 se recoge esta propuesta terminológica, la cual va teniendo general aceptación internacional, salvando las diferencias idiomáticas lógicas. Propuesta de comportamiento que se verá influida por la situación del entorno o por las fuerzas que lo componen, así como por la propia cultura existente en organización y el nivel de conocimientos y experiencias anteriores en posesión del grupo directivo En primer lugar, el “modelo” de comportamiento o “sistema de objetivos” parte de la definición de la visión y de la misión de la empresa. El primer concepto -introducido en el capítulo 3- pretende vincular el término a la función de liderazgo, es decir, a la “forma de ver o anticipar el futuro” o a la “forma de proyectar la empresa en dicho futuro o de definir una determinada filosofía de la empresa”. Algunos autores consideran que la misión puede entenderse, en parte, como la visión de la empresa, si se plantea como filosofía o, en parte, como un objetivo a largo plazo si se define bajo un enfoque pecuniario y operativo.

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En concreto, la misión (también fin o finalidad) representa el comportamiento más trascendente de la empresa y se puede definir según dos enfoques. El primero, de tipo ideológico o general, se acerca al concepto de visión, en cuanto se refiere a la filosofía de la empresa, al establecimiento de una política general de conducta o de valores para los objetivos de la organización. El segundo de tipo concreto o particular expresa los objetivos referidos a los negocios de la empresa, es decir, a q a actividades se va a dedicar y con qué intensidad (campo de actividad). Para Collins y Porras la misión es la concreción o imagen tangible de la visión, y ésta es el “sentimiento y expectativa” del líder. Los objetivos son, a su vez, la concreción en el tiempo, en el espacio y en la cuantía de lo pretendido por la misión. Son, en definitiva, las guías y propósitos del sistema de dirección para poder cumplir con sus misiones o fines. Objetivos que deben ser fijados según determinados criterios y, además, cumpliendo unas condiciones si se quieren alcanzar con éxito. Estos criterios son: deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes y consensuados.

• Deseables, porque deben ser expuestos por alguien como propósito o deseo: en caso contrario serán una rutina o una simple acción. • Factibles, porque deben ser posibles de lograr, lo que no significa que sea sencillo conseguirlos. • Cuantificables, ya que, si no se estará hablando de otra cosa, sea visión, misión, política, etc. Cuantificación necesaria para el control y para una adecuada asignación de responsabilidades y de medida de la eficiencia directiva. • Comprensibles, porque habrán de ser desempeñados, evaluados y controlados por diferentes personas, y porque asi podrán cumplir sus propósitos. • Motivantes, ya que una adecuada definición y valoración puede dar lugar a una satisfacción por llegar a ser realizados. • Consensuados, ya que al existir otros objetivos individuales o del propio sistema es necesario que el grupo humano llegue a un acuerdo en evitación de conflictos.

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Las condiciones en la formulación de los objetivos, necesarias también para alcanzar el éxito, son las siguientes: - Definir correctamente el nivel satisfactorio previsto de cada objetivo. Básico para poder medir la “eficiencia directiva”. - Conocer el potencial económico de cada unidad organizativa o área de responsabilidad. Cuestión que puede medir la consistencia en la fijación de los objetivos a través del cociente entre los objetivos reales y los potenciales. - Conocer los orígenes y las caracteristicas de las restricciones o de las causas que impiden o condicionan el cumplimiento de los objetivos. Criterios y condiciones que son extensibles a las metas (objetivos) e, inclusive a las acciones. Las primeras representan la máxima concreción de los objetivos, tanto por ser normalmente a corto plazo como por su asignación específica a unidad o persona de la organización. Lo usual es que todo objetivo se desarrolle o se desagregue por metas u objetivos. Las segundas hacen referencia al conjunto de reglas, pautas, recomendaciones, procedimientos o políticas concretas que se definen para que la “base operativa” de la organización cumpla con lo pretendido. Es ahora el momento de abordar el segundo de los problemas apuntados en el inicio del epígrafe, y relativo a las distinciones fundamentales entre los objetivos empresariales. Primero se van a diferenciar en “objetivos individuales” y del “sistema”, para posteriormente hacerlo entre “económicos” y “socioeconómicos”. Se entiende por “objetivo individual” el que pretenden alcanzar las personas o grupos componentes de la organización, según la expresión de determinada preferencia individual o función de utilidad. Es evidente que, según su papel, poder y relaciones con otros miembros dicho objetivo será propuesto de forma más o menos relevante. La teoría de la firma, como ya ha quedado dicho, planteó el objetivo de la empresa bajo esta perspectiva individual, en el sentido de que es su empresario-propietario el que pretende obtener el máximo beneficio. Aun siendo esto cierto, no es exacto, ya que en la organización participan otros “individuos o grupos” que presentan intereses diferenciados. Recordando lo apuntado en el capítulo 1 y, de

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acuerdo con lo aceptado por la literatura, se viene afirmando que los partícipes de la organización persiguen básicamente estos objetivos:

Partícipes • Propietarios del capital - Con ánimo de control - Simples inversionistas • Empleados • Directivos

Objetivos básicos Maximizar el valor de la empresa y, por tanto, de su capital (visión a largo). Maximizar la rentabilidad de su capital (visión a corto). Maximizar su remuneración. Maximizar el crecimiento de la empresa

Es indudable que según la posición de poder de capacidad para ejercer el control los propietarios presentan objetivos muy distintos. Si representan un grupo de control verán la empresa como un proyecto de inversión y perseguirán la rentabilidad a largo plazo y, por tanto, una adecuada capitalización de su inversión. En cambio, los propietarios “pasivos” o que actúan como inversores financieros responden a lo pretendido por la teoría de la firma, ya que buscarán el máximo beneficio a corto de su capital condicionado por cuestiones de liquidez y de seguridad de su inversión. Los trabajadores plantean normalmente sus objetivos en términos de lograr la máxima tasa de remuneración efectiva, aunque ponderada por el grado de seguridad en el empleo y las expectativas de promoción profesional en la empresa. Por último, los estudios realizados evidencian que los directivos persiguen sin duda el beneficio de la empresa que administran, pero siempre que permita un crecimiento equilibrado y constante de la misma, medio para procurar su valorización profesional, su prestigio social y defender su poder o control interno. Se entiende por “objetivos del sistema” o de la “organización” aquellos que dé a la visión de la empresa como un sistema o un «todo y que son comunes a todas las organizaciones. Objetivos generales o básicos que deben ser cumplidos en mayor o menor medida y en los que se produce el consenso a concertación de los objetivos individuales, evitando conflictos entre ellos.

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Estos “objetivos del sistema” son: eficiencia, crecimiento, control y supervivencia. Por eficiencia se ha definido el grado de competitividad de la empresa, medido en términos de productividad, rendimiento o rentabilidad alcanzada por la actividad económica y en relación a otras magnitudes de referencia (véanse los capítulos 2 y 7) Por crecimiento, como se ha definido en el capítulo anterior, se entiende alcanzar un nivel adecuado de desarrollo de la organización y de expansión de sus magnitudes principales. Objetivo que representa una variación relativa respecto a sus competidores y siempre que sea un proceso natural y armónico durante un periodo de tiempo prolongado. Por control se entiende la persecución del dominio y regulación de la actividad económica de la organización, tanto desde la perspectiva interna (poder o control interno) como desde la externa (poder o control externo o de mercado). Finalmente, la supervivencia representa el objetivo primario de toda organización, en la medida que persigue la superación permanente de las dificultades que generan los cambios del entorno, lo cual será logrado gracias a la innovación y a la capacidad de ofrecer la organización una flexibilidad y adaptabilidad frente aquéllos.

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De otra parte, el “sistema de objetivos” de la empresa ofrece distinta naturaleza ya que unos son considerados como conceptos económicos (eficiencia, crecimiento, supervivencia y, en gran parte, control) y otros son de carácter socioeconómico, en la medida que aparecen aspectos políticos (control) o psicosociales. En este caso, suelo hacer referencia tanto a preferencias individuales, caso de las cuestiones de prestigio, seguridad y autonomía de las personas, como a letras vinculadas a preocupaciones sociales, caso de la imagen corporativa o social de la organización o del ejercicio del mecenazgo de determinada obra social (véase la figura 13.3). Para terminar este epígrafe, hay que recordar que, ante situaciones de propuestas de objetivos múltiples, tanto individuales como del sistema, como suelen ser a las que tiene que hacer frente la dirección de la empresa, es importante evitar el posible conflicto entre objetivos y lograr tanto su compatibilidad como ordenar las preferencias. Para ello existen modelos y métodos de análisis y programación de estas situaciones, siendo un enfoque importante el conocido por dirección por objetivos (DPO), el cual será expuesto en el último epígrafe.

13.3. El proceso de dirección de la empresa: Las “7P” del MANAGEMENT Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de dirección y analizado el “sistema de objetivos” o el “modelo teleológico” de la empresa, la cuestión que se plantea es cómo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de dicho sistema o modelo. Es decir, es el momento de hacer referencia al “proceso” de la dirección o de la administración de la empresa, como explicación de las actividades o funciones específicas que la imagen que la integran (en la tabla 13.2 se recogen los conceptos más importantes). Concepto Predicción

Definición Proyección o extrapolación de datos o de información actual para estimar el valor futuro de una magnitud económica o el estado del sistema. También se conoce por pronóstico.

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Previsión (método)

Estrategia

Planificación

Política

Programación

Presupuestación

Procedimiento

Conocimiento del valor más probable de una magnitud económica en una fecha futura, a través de la aplicación de un método de análisis de datos. Modelo de decisión que revela la misión y objetivos de la organización, así como los planes y políticas para lograrlos, de forma que defina su posición competitiva respecto de en qué negocio está o quiere estar y qué quiere ser. Estudio y fijación de objetivos y metas, tanto referentes al sistema total como a cada subsistema, aspecto, función y unidad organizativa, incluyendo los cursos de acción que los desarrollan a largo y a corto plazo. Respuesta concreta o guía para pensar y decidir respecto de una situación dada o a un problema específico, de forma que permita obtener la solución prevista. Análisis operativo a corto y medio plazo para llevar a cabo una adecuada asignación de recursos y la aplicación de los consiguen tes sistemas de solución de los objetivos planificados. Cuantificación financiera y adaptación temporal de los planes y programas elaborados, de forma que permita una adecuada asignación de responsabilidades a las unidades de actuación y facilite ...