Tema 4B. Motivacion: de los conceptos a las aplicaciones PDF

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Teoría de la satisfacción Teoría implícita

Teorías del contenido (qué motiva) Teorías del proceso (cómo motivar) Teoría de la autoeficacia Teoría de Maslow Teoría X e Y Teoría de la equidad Teoría bifactorial Teoría de la evaluación cognitiva Teoría de las necesidades Teoría del establecimiento de metas Teoría del reforzamiento Modelo de las características del puesto de trabajo

Tema 4b. Motivación: de los conceptos a las aplicaciones Motivar mediante el diseño del puesto de trabajo Los estudios sobre el diseño del puesto de trabajo sugieren que la forma en que se organizan los elementos en un puesto puede incrementar o disminuir el esfuerzo que se le dedica. El modelo de las características del puesto El modelo de las características del puesto de trabajo (MCPT) fue desarrollado por J. Richard Hackman y Greg Oldham, y señala que cualquier puesto de trabajo se describe en términos de cinco dimensiones fundamentales: 1.

Variedad de habilidades es el grado en que el puesto requiere que se realicen distintas actividades, de modo que el trabajador pueda utilizar capacidades y talentos diferentes. Por ejemplo, el reparador que reconstruye motores requiere una gran variedad de habilidades, pero un reparador de carrocerías que únicamente rocía pintura durante 8 horas seguidas requiere pocas habilidades.

2.

Identidad de la tarea es el grado en que el puesto requiere terminar una fracción de trabajo completa e identificable. Por ejemplo, el ebanista que diseña un mueble, selecciona la madera, construye el objeto y lo termina hasta el refinamiento tiene un puesto de trabajo con una elevada identidad de la tarea, mientras que la operación de un torno tan solo para hacer las patas de las mesas sería un puesto de trabajo con poca identidad de la tarea.

3.

Importancia de la tarea es el grado en que el puesto de trabajo afecta a la vida o el trabajo de otros individuos. La labor de una enfermera que atiende a los pacientes de la UCI representa una actividad muy importante, mientras que la limpieza de pisos del hospital sería una labor con baja puntuación en esta dimensión.

4.

Autonomía es el grado en que el puesto de trabajo ofrece al trabajador, libertad, independencia y discrecionalidad para que programe su labor. Por ejemplo, un vendedor que decide sin supervisión de otro el método de ventas que prefiere tiene un puesto con gran autonomía, mientras que el vendedor que cada día recibe de su supervisor un conjunto de indicaciones de cómo proceder con cada cliente tiene un trabajo con escasa autonomía.

5.

Retroalimentación es el grado en que la ejecución de las actividades laborales brindan al individuo información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño. Un puesto de trabajo con mucha retroalimentación es el de quien ensambla iPads y después los prueba para ver si funcionan correctamente. Un puesto con poca retroalimentación sería el del individuo que ensambla iPads y luego los envía a un inspector de control de calidad que los prueba.

Las tres primeras dimensiones (variedad, identidad e importancia) se combinan para crear un puesto de trabajo significativo que el individuo considera importante, valioso y relevante. Los puestos con alto nivel de autonomía dan un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados, y si los puestos ofrecen retroalimentación, los trabajadores sabrán con que eficacia lo ejecutan. Desde el punto de vista de la motivación, el MCPT indica que se obtienen recompensas internas cuando los individuos aprenden (conocimiento de los resultados) que ellos en persona (experimentación de responsabilidad) han realizado bien una tarea que les interesa (experiencia de significado). Cuanto más se presenten estos estados psicológicos, mayores serán la motivación, el desempeño y la satisfacción de los individuos, y menores serán el absentismo y la probabilidad de que abandonen la organización. Es posible combinar las dimensiones fundamentales en un solo índice de predicción, llamado puntuación de potencial motivador (PPM), que se calcula como sigue: 𝑃𝑀𝑀 =

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑒𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 + 𝐼𝑑𝑒𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 + 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎 × 𝐴𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚í𝑎 × 𝑅𝑒𝑡𝑟𝑜𝑎𝑙𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 3

Los trabajos con gran potencial de motivación deben tener un alto valor en, al menos, uno de los tres factores que conducen a experimentar significado, así como un alto nivel de autonomía y retroalimentación. Si los puestos tienen un gran potencial motivador, el modelo predice que aumentarán la motivación, el desempeño y la satisfacción, en tanto que se reducirán el absentismo y la rotación.

¿Cómo se pueden rediseñar los puestos de trabajo? 

Rotación de puestos. Cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra del mismo nivel y que requiera de habilidades similares (también se denomina capacitación cruzada). Aunque la rotación de puestos se ha considerado como una actividad para la línea de ensamble y para los obreros, muchas organizaciones la utilizan con los gerentes nuevos con la finalidad de que adquieran una imagen integral del negocio. La rotación de puestos tiene varias ventajas: reduce el aburrimiento, incrementa la motivación y ayuda a los individuos a entender mejor la forma en que su trabajo contribuye al logro de los objetivos de la organización. Pero también tiene desventajas, como costes de capacitación más elevados y menor productividad.

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Enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión de los puestos aumentando el grado en que el trabajador controla la planificación, ejecución y evaluación del trabajo. ¿Cómo enriquece la gerencia un puesto de trabajo? o o o o o

La combinación de tareas toma labores que ya existen fraccionadas y las reúne para que formen un módulo de trabajo nuevo y más grande. Formar unidades de trabajo natural significa que las tareas que realiza un empleado forman un todo identificable y significativo. El establecimiento de relaciones con los clientes incrementa las relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes (tanto internos como externos a la organización). La expansión vertical de puestos asigna a los individuos responsabilidades y control que antes estaban reservados para la gerencia. Abrir canales de retroalimentación permite que los trabajadores conozcan qué tan bueno es su desempeño en el trabajo y si este mejora, se deteriora o permanece en un nivel constante.

Algunas versiones más recientes del enriquecimiento de puestos se centran sobre todo en aumentar el significado del trabajo. Un método consiste en relacionar las experiencias del trabajador con los resultados de los clientes, al proporcionarles historias de clientes que se han beneficiado con los productos o servicios de la empresa. Muchas organizaciones enriquecen los puestos usando una capacitación múltiple para aprender nuevas habilidades y con la rotación de puestos para la realización de nuevas tareas en otros sitios. Otro método consiste en ofrecer a los empleados programas de ayuda mutua, pues los individuos que pueden ayudarse entre sí de manera directa con su trabajo llegan a verse a sí mismos, y a la organización donde trabajan, en términos más positivos y de colaboración mutua. Esto, a la vez, suele aumentar el compromiso afectivo de los empleados. Acción sugerida

Dimensiones fundamentales del puesto

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Combinar tareas

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Variedad de habilidades

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Formar unidades de trabajo naturales

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Identidad de la tarea

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Establecer relaciones con los clientes

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Importancia de las tareas

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Expandir los puestos en forma vertical

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Autonomía

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Abrir canales de retroalimentación

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Retroalimentación

El enriquecimiento del puesto muestra que reduce los costos de absentismo y rotación, a la vez que aumenta la satisfacción laboral, aunque no todos los programas tienen la misma eficacia, pues es probable que el diseño del puesto de trabajo no influya en todas las personas de la misma manera. Diseños de trabajo alternativos 

Horario flexible. Los empleados tienen que trabajar un número específico de horas a la semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos límites. Cada día hay un núcleo común, por lo general de 6 horas, con una banda flexible a su alrededor; todos los empleados deben estar en sus puestos durante el periodo del núcleo común, pero pueden cubrir las otras dos horas antes, después o antes y después del horario fundamental. La principal desventaja del horario flexible es que no puede utilizarse con cualquier tipo de puesto o de trabajador. Funciona bien con las actividades de oficina donde hay poca interacción del empleado con personas fuera de su departamento.

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Puestos compartidos. Con el uso de puestos de trabajo compartidos, dos o más individuos comparten un puesto tradicional de 40 horas por semana. Los puestos compartidos ayudan a una organización a aprovechar el talento de más de un individuo en un puesto de trabajo determinado, además de “tener dos cabezas pero pagar por una”. La principal desventaja consiste en encontrar parejas de trabajadores compatibles que se coordinen con éxito para resolver los detalles intrincados de un puesto.

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Trabajo a distancia. Se refiere a los individuos que hacen su trabajo desde casa al menos dos días de la semana en una computadora conectada con la oficina. El término “oficina virtual” se refiere a quienes trabajan desde su casa de forma relativamente permanente. ¿Qué tipos de empleos son más adecuados para trabajar a distancia? Las tareas rutinarias de manejo de información, las actividades móviles y las labores profesionales y relacionadas con el conocimiento (ej.: escritores, abogados, analistas, etc.). La principal desventaja para la gerencia es que tiene menos supervisión directa de los subalternos. Además, en el lugar de trabajo de la actualidad, que está más enfocado en los equipos, el trabajo a distancia hace más difícil que la gerencia coordine el trabajo de equipo.

El contexto social y físico del trabajo La mayoría de los individuos se sienten más motivados y satisfechos cuando las tareas intrínsecas de su trabajo son interesantes, sin embargo, sólo esto no garantiza la satisfacción si el trabajador se siente “aislado” de sus colegas. Tener buenas relaciones sociales puede hacer que las tareas más aburridas y laboriosas sean más satisfactorias. Las relaciones sociales constructivas pueden crear un ciclo de retroalimentación positivo cuando los empleados se ayudan entre sí, formando un “círculo virtuoso”. Para evaluar por qué un empleado no se desempeña a su mayor nivel posible, se debe observar si el ambiente laboral le brinda apoyo. Involucramiento de los trabajadores El involucramiento del trabajador es un proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la organización. La lógica que subyace es que al involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y al incrementar su autonomía y el control sobre sus vidas laborales, los individuos estarán más motivados, más comprometidos con la organización, serán más productivos y estarán más satisfechos con sus puestos de trabajo. Los programas de involucramiento de los empleados difieren en cada nación, por razón de sus diferentes culturas, por lo que hay que modificar las prácticas para ajustarlas a la cultura nacional. Ejemplos de programas de involucramiento de los trabajadores 

Gerencia participativa. Todos los programas de gerencia participativa incluyen la toma de decisiones conjunta, donde los subalternos comparten con su jefe inmediato un grado significativo de poder de decisión. Para ello los trabajadores deberían contar con las competencias y conocimientos para hacer contribuciones útiles en los debates. Una cuidadosa revisión de las investigaciones a nivel individual muestra que la participación solo tiene una influencia modesta sobre la productividad.

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Participación representativa. Casi todos los países de Europa occidental exigen a las empresas ejercer la participación representativa, denominada “la forma legal más extendida en el mundo para el involucramiento del trabajador”. Su meta consiste en redistribuir el poder dentro de una organización, al colocar al trabajador en una situación de igualdad con los intereses de la gerencia y los accionistas, así como al permitir que los trabajadores sean representados por un pequeño grupo de empleados que participan de manera directa. Las dos formas más comunes de la participación representativa son los consejos laborales y los representantes ante el consejo de administración. Los consejos laborales son grupos de empleados designados o electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que los afecten. Los representantes ante el consejo tienen un lugar en el consejo de directores de la empresa y representan los intereses de sus empleados. En general, el mayor valor de la participación representativa es simbólico; si alguien está interesado en cambiar las actitudes de los empleados o mejorar el desempeño, la participación representativa sería inadecuada.

Uso de las recompensas para motivar a los empleados Sabemos que el salario no es el principal factor de la satisfacción laboral, aunque sí motiva a las personas y es frecuente que las compañías subestimen su importancia para conservar a los individuos más talentosos. Qué pagar: establecer una estructura salarial Hay muchas maneras de remunerar a los empleados. El proceso de establecer inicialmente niveles salariales es complejo y significa equilibrar la participación interna (el valor del trabajo para la organización, que se establece mediante un proceso denominado “evaluación de puestos”) y equilibrar la participación externa (la competitividad externa de los salarios de una compañía con respecto a otras del mismo sector, que por lo general se establece mediante encuestas de salarios). Algunas organizaciones prefieren pagar por encima del mercado, tratando de atraer a los mejores profesionales, otras pagan igual al mercado, y hay otras que tienen que remunerar por debajo del mercado, pues sus beneficios no pueden soportar los costes salariales elevados. Es frecuente que el salario sea el coste de operación más alto para una organización, lo cual significa que pagar demasiado hace que sus bienes o servicios resulten demasiado costosos.

Cómo pagar: recompensar a los empleados individuales mediante programas de salario variable Por desgracia, la mayoría de empleados aún no perciben una relación significativa entre el salario y el desempeño. Es precisamente la fluctuación en el pago variable lo que ha hecho que estos programas sean atractivos para los gerentes, ya que convierten parte de los costos fijos de la mano de obra de la empresa en un coste variable, lo cual reduce los gastos si el desempeño disminuye. Cuando el salario se vincula con el desempeño, los ingresos del individuo son un reconocimiento a su contribución y no una forma de adquirir derechos. Con el tiempo, el salario de quienes rinden poco se estanca, en tanto que los individuos con un alto desempeño disfrutan de aumentos en su salario en la medida de sus aportaciones. 

Pago a destajo. Estos planes han gozado de popularidad como medio de pago a trabajadores de producción, donde se asigna una cantidad fija por cada unidad terminada. En un plan a destajo puro, el trabajador no tiene sueldo base, y tan solo se le paga lo que produce. La limitación es que no son factibles en muchos puestos de trabajo.

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Pago con base en el mérito. Estos planes remuneran al individuo considerando las puntuaciones obtenidas en la evaluación del desempeño. Si los plantes con base en el mérito se diseñan correctamente, los individuos perciben una fuerte relación entre su desempeño y las recompensas que reciben. En un esfuerzo para motivar y conservar a los mejores elementos, cada vez son más las compañías que incrementan el diferencial entre los trabajadores con desempeños alto y bajo. A pesar de su atractivo, estos planes tienen varias limitaciones. Por lo general, se basan en una evaluación anual del desempeño, por lo que sólo son tan válidos como lo sean las puntuaciones en las cuales se basan. Otra limitación es que el aumento salarial fluctúa dependiendo de las condiciones económicas u otros factores que no tienen relación con el desempeño del individuo.

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Bonos. Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneración total en muchos puestos de trabajo. Los efectos del incentivo de los bonos por desempeño deberían ser mayores que los del pago por méritos, porque en vez de pagar a los individuos por un desempeño que ocurrió hace varios años, los bonos recompensan tan solo el desempeño más reciente. Una de las desventajas de los bonos es que el salario de los trabajadores es más vulnerable ante los recortes, lo que se convierte en un problema cuando los empleados dan por sentados los bonos.

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Pago con base en las aptitudes. También se le llama “pago con base en las competencias”, o “con base en el conocimiento”, y establece los niveles salariales a partir de las destrezas que tienen los empleados o del número de tareas que puede realizar. Desde el punto de vista de la organización, tienen la ventaja de que incrementan la flexibilidad de la mano de obra. La desventaja principal es que el empleado puede alcanzar un límite” cuando éste aprende todas la habilidades que el programa requiere, y se estanca y pierde la motivación. Este tipo de planes no aborda el desempeño, simplemente considera si alguien tiene ciertas habilidades.

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Planes de reparto de utilidades. Este plan distribuye la remuneración según cierta fórmula establecida, diseñada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa. Pueden ser pagos directos en efectivo, o bien, en el caso de la alta gerencia, la adjudicación de opciones de compra de acciones. Por ejemplo, Larry Ellison de Oracle gana 75 millones de dólares; el 88% de esa cantidad corresponde al efectivo de la venta de opciones de compra de acciones, entregadas previamente según el desempeño financiero de la empresa. Parece que a nivel organizacional, los planes e reparto de utilidades tienen un impacto positivo sobre las actitudes de los trabajadores, quienes experimentan un mayor sentimiento de pertenencia psicológica.

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Participación en las ganancias. Es un plan basado en una fórmula que utiliza las mejoras en la productividad del grupo, de un período a otro, para determinar la cantidad monetaria total que habrá de entregarse. Su popularidad está muy limitada a grandes compañías manufactureras. Como las prestaciones corresponden a grupos de trabajadores, aquellos con mayor desempeño presionan al resto para que se esfuercen con más ahínco, mejorando el desempeño del grupo en su conjunto.

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Planes de propiedad de acciones para los trabajadores (PPAT). Los establece la compañía como prestaciones para que los empleados adquieran acciones, con frecuencia a precios por debajo del mercado, como parte de su remuneración. Las investigaciones sobre los PPAT indican que aumentan tanto la satisfacción como la innovación de los empleados, pero está menos claro su efecto real sobre el desempeño. Los PPAT tienen el potencial de incrementar la satisfacción y motivación laborales de los individuos, pero para que dicho potencial se realice, los trabajadores necesitan experimentar la propiedad psicológica. Es decir, además del poseer una parte financiera de la empresa, el personal necesita mantenerse informado con regularidad del estado del negocio, así como tener la oportunidad de influir en él con la finalidad de mejorar significativamente el desempeño de la organización.

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Evaluación del pago variable. ¿Los programas de pago variable aumentan la motivación y la pro...