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13.4.15 TEMA 3. TEORÍA BÁSICA DEL MANAGEMENT 3.1. Las funciones del manager Management es la teoría que parte de las funciones del manager. Este último, desde el punto de vista de la dirección de la empresa de medios, tiene una serie de funciones entre las que podeos encontrar: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La coordinación del trabajo. El nombramiento de personal La revisión del producto Planifica Motiva Toma decisiones

Podemos decir que el manager, dirige. Ahora bien, de acuerdo con una serie de pautas que están incluidas en la teoría básica del management. 3.2. Definición. Es un proceso mediante el cual se pretende utilizar de la mejor forma posible, los recursos de los que dispone una empresa de comunicación, buscando alcanzar los objetivos fijados por la organización. 3.3. Componentes. Fases de la teoría básica del management (EXAMEN): 3.3.1.

Planificación. Planteamiento de J.B. Quinn: estrategias, metas, programas, políticas y decisiones El eje fundamental/la columna vertebral de la teoría. Es la más importante de todas las fases. Empieza a desarrollarse en las empresas de comunicación a mediados de los años 50 del siglo anterior (1950) y empieza siendo una planificación sencilla fundamentada en el análisis de los ingresos y gastos. Se basa solamente en el presupuesto. Exige pocos recursos económicos y poca formación. Años 60: las empresas se dan cuenta que no solamente basta con hacer perfectamente el presupuesto, sino controlarlo de la mejor forma posible: empieza a llamarse ejecución presupuestaria y exige por parte de los medios una mayor capacitación, pero sigue haciéndose una panificación a corto plazo, es decir, ingresos y gastos. A partir de los 60: las empresas empiezan a mirar al medio y largo plazo. Primero de forma tenue y luego más detalladamente y empiezan a atisbar que el mercado tiene una serie de comportamientos que hay que tener muy en cuenta. Década de los 70: son especialmente importantes porque surgen las multinacionales con ellas, la forma de gestionar y planificar dentro de las empresas de medios se revoluciona. Se empieza a mirar en clave a largo plazo. La

planificación se vuelve muy costosa a nivel económico y de formación. Esta planificación que nace se llama ‘planificación estratégica’. En estos años la escuela de Harvard (70) empieza con el concepto de ‘dirección estratégica’ que hacía referencia a la misma realidad que la empresas denominaban ‘planificación estratégica’, pero las empresas se niegan a cambiarle la nomenclatura. La base es la misma pero lo de administración es mucho más académico. Las empresas multinacionales de finales de los 70 empiezan a incluir la motivación a la planificación, lo que complica más el proceso. Años 80: evolución de esto mismo. Años 90: suponen un cambio, un paso adelante dentro de toda la planificación. Es el momento que las empresas de medios se giran hacia el cliente y empiezan con planificaciones costosas y difíciles y trabajan con la idea de que si no se conoce al cliente no se puede satisfacer su necesidad. Piensan que lo mejor que puede hacer es elaborar o dar un servicio de alta calidad, pero siempre que cubra la necesidad de ese cliente. Década 2000: se empieza a hablar de tqm (total quality management). 20.4.15 Entendemos por calidad total (bussines excellence) la calidad en todas sus fases del cixlo de producción. Nos alejamos del concepto de calidad técnica hacia un concepto más global. En el siglo XXI las empresas tienen la obligación moral de adecuare al nivel de gestión y organización de cualquier otra empresa. -Barrido por la fases más importantes de la planificación. EXAMEN. En esta última fase, bussines excellence, podemos identificar una serie de objetivos asociados a cada uno de los públicos (stayholders). Tipos de público: a) Activos. Trabajadores, accionistas y directivos. a. Los trabajadores. Buscan mejorar sus condiciones de trabajo, no tanto las condiciones físicas que se suponen como mejoradas, sino salariales. b. Accionistas o dueños del capital social. Buscan rentabilizar su inversión y la rentabilidad del socio no es directa, se consigue pasado un tiempo de la obtención de un beneficio por la empresa. Por ejemplo, el valor de las acciones se venden a un valor superior a un tercero: se vende a un valor superior al que se suscribió la acción. La inversión se materializa en dos opciones: 1. Reparto de beneficio entre accionistas. 2. Venta a un tercero de las acciones a un valor superior al suscrito. c. Directivos. Buscan que el producto resultante cumpla los requisitos y los estándares de calidad fijados por la organización. b) Pasivos. a. Clientes. Objetivos son conseguir mejor producto al menor precio. b. Proveedores. Buscan que el pago de sus mercancías sea en el menos tiempo posible.

c. Competidores. Que cada uno de los productos de comunicación ocupen su lugar en el mercado y que cumplan la normas de concurrencia legal y competencia leal. d. Entorno económico. Pretende que la conjunción de la fuerzas del mercado haga que la concurrencia tenga como consecuencia la mejora del sistema económico.

3.3.2.

Coordinación.

El elemento menos vistoso, pero sobrevuela todo el proceso. Se trata de que el directivo del medio tiene que equilibrar tareas y conseguir las mejores condiciones posibles para el producto dentro del mercado. Esto implica que el directivo tiene aunar los intereses individuales y globales de la organización, además de unir al equipo. 3.3.3.

Motivación.

Es una ciencia aparte dentro de la gestión de la empresa de comunicación. Los directivos de las empresas tienen, en el área de RRHH, que seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Dentro de esas tareas, la motivación adquiere un peso más importante porque motivar es igual a crear un equipo, es decir, pasar de ser un grupo a un equipo de personas. En la motivación de RRHH, han mantenido mucho peso las teorías psicológicas como la pirámide de Maslow, o la teoría dual de Herzberg. 3.3.4.

Control.

No existe un proceso de dirección si no hay evaluación del rendimiento y del proceso. Para la teoría básica del management no puede haber un examen solo final, sino en cada una de las fases se deben mantener sistemas de evaluación. Estos controles exigen de la empresa unas inversiones muy elevadas y formación de los directivos más grande. Hay dos tipos de controles: a) Formales. Evaluación, exámenes, pruebas… b) Informales. Reuniones, encuentros con directivos… Esto son menos costosos y más frecuentes que los controles formales....