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Pensar las fuentes del liderazgo: un problema siempre presente en el campo de la administraciónEn el campo de la administración de empresas, el liderazgo siempre ha sido un tema de preocupación constante. Esto da cuenta del hecho de que las organizaciones empresarias, más allá de los aspectos materi...

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Pensar las fuentes del liderazgo: un problema siempre presente en el campo de la administración

En el campo de la administración de empresas, el liderazgo siempre ha sido un tema de preocupación constante. Esto da cuenta del hecho de que las organizaciones empresarias, más allá de los aspectos materiales que revisten (pongamos por caso los edificios, las líneas de producción, los insumos y las materias primas) requieren de otros factores para alcanzar un funcionamiento exitoso. Entre estos factores, a los que podemos denominar soft por oposición a aquellos materiales, que podríamos considerar hard,el liderazgo es fundamental. Un paneo amplio y apresurado por las teorías del liderazgo puede llevarnos a afirmar que estas podrían clasificarse en dos grandes grupos. Por un lado, estarían aquellas que sostienen que el liderazgo es una propiedad formal; por el otro, encontraríamos las que parten de la idea de que, lejos de ser una propiedad formal, es una cualidad personal. Así, el desarrollo de la disciplina de la administración de empresas podría verse como oscilando entre una tendencia formalista y otra personalista a la hora de comprender el liderazgo. Sin embargo, esta es una falsa dicotomía porque uno de los lados de la disyunción carece absolutamente de sentido. Suponer que el liderazgo es una cualidad formal significa considerarlo como una propiedad que emana simple y directamente de una ubicación en el organigrama. Y dado que esta idea está fuertemente anclada en una perspectiva piramidal y jerárquica de la organización, se suele considerar como líderes a aquellos que ocupan los puestos más altos. Esto es, cuanto más arriba en el organigrama se encuentre el puesto de trabajo, "más líder" será quien lo ocupe. Así, bastaría que alguien fuera designado como CEO de una empresa, por ejemplo, para pasar a ser inmediatamente un líder. La historia de las organizaciones y también la historia de la sociedad en general nos proporcionan muchos ejemplos en contra de esta idea: presidentes ejecutivos que no han logrado generar el espíritu adecuado para mantener sus empresas a flote, primeros mandatarios que no supieron conservar el consenso general de la población, directores técnicos que fracasaron a la hora de llevar a sus equipos a la victoria. Las explicaciones, entonces, deben oscilar entre otras opciones. Partiendo de la base de que el liderazgo es una cualidad personal, algunas consideran que es innata y, otras, que es adquirida, que puede construirse. Ahora bien, esta dicotomía que parece venir a solucionar las dificultades de la disyunción que mencionamos en el párrafo anterior, también tiene serias dificultades, por lo que ni una perspectiva innatista del liderazgo ni una perspectiva constructivista resultan eficientes a la hora de comprender un fenómeno tan complejo; ambas presentan serias dificultades. Veamos por qué. La definición más corriente de "liderazgo", aquella que nos trae cualquier diccionario del español, establece que ser líder implica tener una posición de superioridad en el sector que corresponda. ¿Cuál es la causa de esta posición de superioridad? Si aceptamos la idea de que la causa está en una cualidad innata, es decir, en algo que traemos desde que nacemos, estamos comparando el liderazgo con cualquiera de las determinaciones que nos impone la biología. Entonces, así como nacemos con ojos negros o azules nacemos con "el gen del líder". Desde esta perspectiva biologicista deberíamos admitir, también, que es más probable que sea líder alguien cuyo padre o cuya madre también lo sean y que esa probabilidad aumenta si son ambos padres, simultáneamente, quienes cuentan con la cualidad del liderazgo. Esta teoría encontraría apoyo en el caso de Indira Gandhi, líder política de la India, hija de Jawaharlal Nehru,

un líder indiscutido de aquel país e integrante de una de las familias con más destacada trayectoria en la historia política de la India. Sin embargo, podríamos también poner en duda la validez de dicha teoría si tenemos en cuenta que, por ejemplo, Francisco Bonaparte, hijo del gran líder militar Napoleón Bonaparte, ha tenido un papel poco destacado en la historia europea, que no lo cataloga como líder. Como vemos, es suficiente dar una rápida mirada a la historia para encontrar razones que nos permitan desechar ese punto de vista. Si queremos escapar a la mirada biologicista pero queremos seguir sosteniendo que el liderazgo es una cualidad innata podríamos encontrar su causa en la influencia de los astros. Podríamos sostener así que los nativos de leo, por ser hijos del sol, tener una personalidad fuerte y sobresalir con facilidad son líderes desde que nacen y, por lo tanto, ocuparán exitosamente los cargos estratégicos en las organizaciones., como es el caso de Henry Ford. En cambio, los nativos de cáncer, por pertenecer al signo más débil de zodíaco, no serán considerados aptos para ocupar posiciones de liderazgo. Su naturaleza tímida y retraída, su intento constante de obtener la aprobación y la aceptación de sus congéneres se convertirán en obstáculos para asumir el papel de líderes. Ahora bien, sabemos que las organizaciones no son propensas a tomar decisiones consultando los astros porque prefieren razones de corte más científico. Al mismo tiempo, pocos serían los que buscarían trabajo en aquellas empresas que delinearan el destino de sus empleados sobre la base de los dictados de una carta natal. Por ello, la explicación de la capacidad innata de liderazgo basada en motivos astrológicos no encuentra difusión en el ámbito de la administración. El supuesto de que el liderazgo es una cualidad innata también nos enfrenta a otras consideraciones que no son de menor importancia, ya que los individuos pueden tener esa cualidad en acto o en potencia. Esto es, puede existir en ellos en un estado completamente desarrollado (con lo cual los individuos son efectivamente líderes desde su nacimiento), o puede ser una cualidad que cada uno va desarrollando con el tiempo. Para las organizaciones, cualquiera de las dos opciones implica importantes consecuencias a la hora de seleccionar a los individuos que puedan ocupar sus cargos estratégicos. En el primer caso, las obligará a definir con precisión cuáles son los indicadores de la cualidad liderazgo. ¿Contabilizarán la cantidad de opiniones favorables de sus colegas? ¿Evaluarán su habilidad para comunicar ideas? ¿Prestarán atención al hecho de que se relacione con sus subordinados en actividades extra-laborales? En el segundo caso implica, además de responder las preguntas anteriores, establecer cuánto tiempo debe darse a un individuo para que desarrolle y manifieste su cualidad innata. ¿A todas las personas les lleva el mismo tiempo madurar su cualidad de líder? ¿Se debe respetar el tiempo de cada individuo o se debe pautar un "tiempo óptimo organizacional"? ¿El tiempo que demanda el desarrollo de esa habilidad, tiene alguna vinculación con la tarea que se desempeña? Como podemos ver, la idea de que el liderazgo es una cualidad innata nos enreda en tantas complejidades e inexactitudes que se vuelve poco útil para quienes queremos desenvolvernos en el área de la administración. Y sabemos que la perspectiva más compleja no es la que suele aportar la mejor solución. Ya lo dijo el famoso filósofo inglés Guillermo de Ockham en el siglo XIV: "En igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la correcta." Consideremos la segunda opción, la que establece que el liderazgo es una cualidad adquirida. Si es adquirida, significa que puede ser incorporada mediante algún proceso, digamos, por ejemplo, de aprendizaje. ¿Pero significa esto que cualquiera puede aprender lo necesario para liderar una organización? Henry Fayol uno de los padres de

al administración, pensaba que sí. Su análisis de los saberes y capacidades necesarias para ocupar posiciones estratégicas en las organizaciones, esto es, posiciones de liderazgo, implicaba que podía aprenderse a liderar en la medida en que se aprendían las capacidades administrativas, esto es, las vinculadas con las actividades de previsión, organización, coordinación y control (o mando) de los empleados. Y cuando que hay que elegir un jefe-líder, a igual nivel de saber se elegirá a aquel candidato que se considere superior por sus cualidades de presencia, autoridad, orden, organización. Pero para Fayol estas propiedades pueden (y deben) adquirirse en el sistema de educación formal. Esto es, la capacidad administrativa puede y debe ser enseñada a fin de evitar la aplicación de métodos diversos e ineficientes, que sean juzgados en sí mismos y no por sus resultados. En resumen, para Fayol líder no se nace sino que se hace. Esta perspectiva del liderazgo, si bien parece no tener que enfrentar las dificultades de la mirada innatista no deja de presentar problemas para aquellos empeñados en encontrar líderes, pues si los individuos deben aprender a ser líderes, entonces alguien les debe enseñar. Y ¿cómo pueden determinarse con precisión qué contenidos o habilidades son imprescindibles enseñar para la formación de un líder? Alguno podría responder que existen organizaciones que tienen exitosos programas de entrenamiento para líderes. Tal es el caso del ejército. El ejército enseña elementos fundamentales para la evaluación de situaciones, para el diseño de planes estratégicos, para la implementación de soluciones rápidas y eficientes, es decir, para la gestión de sus recursos en situaciones de peligro o conflicto. Sus líderes, entonces, son formados para la gestión y el manejo de la incertidumbre, la velocidad y los grupos de trabajo con objetivos específicos. Y son pocos los que podrían sostener que, en la actualidad, dadas las condiciones de competencia en el mercado mundial, las empresas no están inmersas en situaciones inciertas, peligrosas y conflictivas. No sería descabellado entonces proponer que las empresas formaran a sus líderes como el ejército forma a los suyos. Sin embargo, si hemos de ser sinceros no podemos dejar de reconocer una diferencia fundamental, que quizás ponga en riesgo la posibilidad de replicar el éxito del ejército en las organizaciones empresarias. Tengamos en cuenta que mientras que el ejército responde a una estructura altamente jerárquica y piramidal, que impone fuertes obligaciones y dependencias, las organizaciones empresarias en la actualidad tienden a desbaratar ese modelo y reemplazarlo por otro más horizontal, en forma de red, de equipos temporarios convocados en torno a un proyecto. Eso hace que los canales de comunicación, las vinculaciones entre los integrantes y sus obligaciones mutuas respondan a otra realidad que no es la del ejército. Podríamos seguir mostrando las dificultades que estas perspectivas desencadenan. Sin embargo, llegados a este punto consideramos suficiente decir que, como toda perspectiva reduccionista, las teorías analizadas fracasan porque se centran casi exclusivamente en definir el liderazgo factores personales ya sean innatos o adquiridos. Estas teorías pierden de vista que las explicaciones que resultan exitosas son en cambio aquellas que dan cuenta de las acciones humanas desde una visión más integral del fenómeno. Lo más adecuado sería más bien plantear una perspectiva teórica que abordara del liderazgo desde un enfoque más holista, que no redujera su consideración simplemente a un aspecto o causa. Así, aquellas teorías que consideren también como factores relevantes las percepciones de los seguidores de los líderes, la historia de la propia organización y el contexto histórico más amplio, social que sirve de antecedente macro de la acción de los individuos particulares serán más exitosas, para explicar las modalidades que adquiere el liderazgo en la actualidad.

Marcela Zangaro - Elena Ibáñez...