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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA Facultad de Economía y Administración

CARRERA CONTADOR PÚBLICO ASIGNATURA GESTIÓN DE EMPRESAS – DISTANCIA MÓDULO PARA EL APRENDIZAJE 2018

UNIDAD 5: GESTIÓN ESTRATEGICA.

DOCENTES: Distancia: Marco Antonio Limarino Cazón – Adjunto Luciana Barbarán – Auxiliar Presencial: Fernando Ricardo Echazú Russo– Adjunto Ileana Ordoñez Solá- Auxiliar

SALTA, SEPTIEMBRE DE 2019

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OBJETIVOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 5: Construir y desarrollar una concepción pertinente de gestión de empresas y aplicar su proceso. Comprender cómo el proceso de gestión de empresas puede aplicarse en la empresa y en cada una de las áreas funcionales de la empresa.

UTILIDAD PROFESIONAL DE LA UNIDAD DIDÁCTICA 5: Permite al Contador Público: • Definir los tres niveles de la planeación dentro de la Administración Estratégica. • Describir los procesos que forman la Administración Estratégica. • Identificar los elementos de la Administración Estratégica dentro del marco de influencia de la organización. • Identificar y definir los tipos de estrategias que permitirán la elección de mejores alternativas en la planificación. • Conocer los modelos de análisis estratégicos para estrategias y entornos.

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CONTENIDO

1. Proceso de planificación estratégica.

2. Áreas estratégicas.

3. Dirección estratégica.

4. Estrategias y selección de alternativas.

5. Inteligencia competitiva.

6. Modelo de análisis de entorno y estrategias.

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1. PRO PROCESO CESO DE PLANIFICA PLANIFICACIÓN CIÓN ESTRA ESTRATÉGICA TÉGICA. Hacer clik sobre las imágenes para acceder a las URL

Antes de empezar con la descripción de la metodología que sustenta la Administración Estratégica, es importante contextualizar sus diferentes niveles.

Son tres los niveles que se deben considerar en el proceso de definición del rumbo que va a seguir una organización: la planeación normativa, la planeación estratégica y la planeación operativa; esto se muestra en la figura 5.1.

Durante las dos primeras décadas del nacimiento de esta metodología (1960 – 1979) sólo se tomaba en cuenta la planeación estratégica; a partir de 1980 se define y establece la planeación normativa, cuya función es estructurar la misión, la visión y los valores. Finalmente, a mediados de 1990 se integra el último componente que tiene que ver con la transformación del trabajo de escritorio en ejecución: la planeación operativa.

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Figura 5.1. Pirámide de la Planeación (Fuente: Gallardo Hernández, 2012)

A las dos primeras etapas se le conoce como formulación estratégica, mientras que al paso entre la planeación estratégica y la planeación operativa se le puede llamar ejecución estratégica. La planeación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en actividades evaluables a corto plazo. La planeación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente en la solución de problemas y en la consecución de los objetivos establecidos. Si bien son procesos definidos los que cubren diferentes aspectos de la administración estratégica, ciertamente se ha acostumbrado a llamarle al proceso completo como planeación estratégica. Para efectos prácticos se le puede llamar así, pero teniendo conciencia de que ésta sólo es un componente más de la administración estratégica.

Planeación normativa La planeación normativa es el proceso mediante el cual se establecen las bases estructurales de toda organización, ya sea que su propósito sea social o con fines de lucro. Aunque dicho proceso normalmente se realiza a la ligera en muchas organizaciones, representa la parte más importante de toda la Administración Estratégica. Una organización define su rumbo y su éxito a partir de su misión, visión y valores, ya que estos elementos permiten ser parámetros de referencia para todas las decisiones en la organización, lo que unifica criterios, incluso en organizaciones geográficamente dispersas. La visión estratégica está sustentada en la planeación normativa, en donde se define el objetivo final que guiará a la organización al éxito, haciéndola diferente y única de otras, estableciendo el marco de referencia sobre el cual cada persona se alineará hacia ella. La planeación normativa debe ser • Integral: al considerar todos los componentes de la organización planeada, así como sus interrelaciones. 5

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• Participativa: la toma de decisiones, y en general todo el proceso de planeación, es realizado por la organización y no para ella. • Adaptativa y de aprendizaje: los planeadores deben aprender a través de la continua revisión y rediseño de decisiones y planes, llevado a cabo de forma activa y con el objetivo de concretar nuevas oportunidades.

Planeación estratégica La planeación estratégica es el proceso por el cual una empresa desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Es un esfuerzo sistemático formal de la empresa para establecer sus propósitos básicos que a través de planes detallados permiten la implantación de objetivos y estrategias que logren el cumplimiento de dichos propósitos. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos. Estrategia y planeación estratégica son dos conceptos distintos. La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales u opositores en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de las unidades estratégicas de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. Planeación tiene que ver con previsión; planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente; por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones que se tomarán para cumplir los objetivos generales, el camino a seguir para el logro de los propósitos de la empresa. La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización. • Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, que crean un comportamiento consistente frente a ellos. En este punto las estrategias que se desarrollan tienen que ver con invertir o desincorporar, entrar en otros mercados o adaptarse a nuevas exigencias de los clientes. • Posiciones, al mirar la empresa en relación con su ambiente externo y con sus mercados potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza. Esto implica por parte de las empresas entender el entorno político, económico, sociocultural, tecnológico y ambiental en que está enclavado para desenvolverse adecuadamente ante cambios de estos factores. • Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser compartida por sus miembros. Esto involucra la clara comprensión de la estructura básica de la organización (misión, visión y valores), así como sus procesos internos (cadena de valor) como se ve en la figura 5.2.

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Figura 5.2. Tipos de estrategias (Fuente: Gallardo Hernández, 2012)

La figura 5.3 muestra cómo al contextualizar las estrategias, es posible identificarlas dentro de tres entornos que ejercen influencia sobre una organización en su comportamiento y resultados: • Ambiente externo: Incluye las estrategias de posiciones. • Ambiente operativo: Incluye las estrategias de trayectorias. • Ambiente interno: Incluye las estrategias de perspectivas. Tipos de estrategias según el ámbito en que se desarrolla la organización. La planeación estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día. Esto quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, financieros y materiales) para llevar a cabo esas acciones. La planeación estratégica pone en perspectiva una radiografía de la empresa, su entorno interno y externo, de tal manera que resulta más sencillo establecer los objetivos que permitan llevar al éxito el propósito de su negocio. La planeación estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos que se va a incluir en el plan de negocio y quienes los permean hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los objetivos perseguidos con la planeación estratégica son: 7

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• Proporcionar un enfoque sistemático. • Fijar objetivos. • Conseguir los objetivos a través de ejecutar estrategias. • Orientar a toda la organización.

Figura 5.3. Tipos de estrategias según el ámbito en que se desarrolla la organización (Fuente: Gallardo Hernández, 2012)

Los beneficios derivados del proceso de planificación son: • Alinea áreas clave del negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad, y a su vez una disminución de los costos. • Fomenta la cooperación entre áreas o departamentos. • Proporciona la participación y el compromiso de los empleados. • Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA Facultad de Economía y Administración Dentro de la planeación estratégica es importante también definir dos tipos de planeación: la planeación táctica y la planeación estratégica. El término estrategia en repetidas ocasiones se confunde con el término táctica; sin embargo, si recurrimos al diccionario encontraremos que táctica es “el arte de dirigir una batalla combinando la acción de los medios de combate para alcanzar algún objetivo”, de lo cual podría concluirse que la táctica se aplica sólo a una batalla, en tanto que la estrategia se aplica a todas las operaciones militares (batallas) que realiza un ejército en una guerra. La diferencia entre estrategia y táctica, sería, que táctica es un medio operacional a través del cual una estrategia ha de ponerse en práctica o activarse, mientras que una estrategia es un plan básico y general de acción por el cual se alcanzan los objetivos propuestos; véase la tabla 5.1.

Tabla 5.1 Diferencias entre planeación estratégica y planeación táctica Nota. Fuente: Gallardo Hernández, José (2012). Administración Estratégica. De la visión a la ejecución, México: Alfaomega.

Planeación operativa De todo el proceso, la planeación estratégica es la que más había recibido atención en términos de herramientas. Sin embargo, durante muchos años hubo una desvinculación entre dicha planeación y su implantación; el producto final histórico era una ejecución pobre y sin resultados significativos. En general existen cuatro barreras a la ejecución estratégica: • La visión. El personal no entiende el objetivo fundamental de la organización. • El personal. La mayoría del personal tiene objetivos que no se ligan a la estrategia de la organización. • Recursos. El tiempo, el personal, los materiales, la energía y el dinero no se asignan a esas cosas que son críticas para la organización. Por ejemplo, los presupuestos no se ligan a la estrategia, dando por resultado recursos perdidos. • Gerencia. La gerencia pasa pocas horas en la estrategia y demasiadas horas en la toma de decisiones tácticas a corto plazo. Con el nacimiento del Balanced Scorecard se genera la metodología para vincular la estrategia con la ejecución. Lo importante es que convierte la visión en acción mediante el desarrollo de un conjunto coherente de indicadores que permiten el seguimiento y control, elementos fundamentales de la 9

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE SALTA Facultad de Economía y Administración ejecución. En 1992, Robert Kaplan y David Norton, catedráticos de la Universidad de Harvard, revolucionaron la administración estratégica al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de indicadores sobre áreas que normalmente se asumían como apoyo, en lugar de tratarlas como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre las perspectivas externas relacionadas con accionistas y clientes, y las perspectivas internas de los procesos, capacitación, innovación y desarrollo. También existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) históricos e indicadores de desempeño, que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

Procesos de planeación dentro de la Administración Estratégica La Administración Estratégica se resume como una metodología que consta de dos procesos: A) Formulación estratégica que permite establecer las bases estructurales y la planeación de la organización. B) Ejecución estratégica que establece los medios para asegurar la su ejecución exitosa. Desde el punto de vista planeación se distinguen tres grandes procesos: planeación normativa, planeación estratégica y planeación operativa, su conjunto de elementos se muestra en la figura 5.4.

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Figura 5.4. Procesos de planeación de la Administración Estratégica (Fuente: Gallardo Hernández, 2012)

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Declaración de la misión, visión y valores En esta etapa se construyen las bases estructurales de la organización. Desafortunadamente, pocos ejecutivos entienden su importancia y simplemente lo ven como un requisito de la metodología, un ejercicio meramente filosófico que no se relaciona con el resto de los procesos. Es de vital importancia asumir este proceso como los cimientos de la construcción de un edificio, y dedicarles tiempo y atención en las bases que definirán su tamaño, forma y alcances. Una mala definición en esta fase, sólo traerá como consecuencia problemas de administración que terminarán generando grandes dolores de cabeza en todos los niveles de la compañía. Por lo general son los líderes quienes cargan con la responsabilidad de definir el rumbo e identidad de la organización, quienes deberán realizar un ejercicio que identifica que el mercado en el que compiten, el cliente al que se dirigirá el producto o servicio, la relación que prevalecerá con los grupos de interés, el propósito del negocio y el estado futuro que alcanzarán.

Realización del análisis del entorno Uno de los errores típicos de los ejecutivos en las organizaciones es saltarse pasos en la elaboración de un plan estratégico, encontrándose que las herramientas que usan no son claras y que hacen más difícil la tarea. Uno de los pasos fundamentales del proceso es el análisis del entorno, el cual permite visualizar a la organización dentro del marco económico, geográfico, competitivo y funcional, de modo tal que se puedan descubrir sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El análisis del entorno implica un estudio más o menos profundo de la situación de la empresa dentro del mercado en que se desenvuelve, que la lleven a identificar los factores críticos de éxito, base para la definición de los objetivos de negocio.

Síntesis Una vez identificada la información crítica que es importante para entender el negocio en el ámbito en que se desarrolla, es necesario seleccionar y agrupar la información para la toma de decisiones, elemento fundamental en la elaboración de objetivos, metas y estrategias. La herramienta básica en esta etapa es la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas), que resulta de la clasificación obtenida del análisis del entorno. En definitiva, esta etapa resulta muy sencilla si el trabajo previo se realiza correctamente. Asimismo, dentro de esta etapa se emplean varias herramientas específicas para el análisis de unidades de negocio: las matrices BCG (Boston Consulting Group), Mckinsey-GE, SPACE y QSP, mediante las cuales se puede establecer qué tan competitivo es un producto o servicio, lo cual es muy valioso en la asignación de recursos futuros.

Derivación de objetivos y metas Los objetivos y metas resultan de reorganizar la síntesis de la información para encontrar relaciones entre sus componentes derivando enunciados que fácilmente pueden transformarse en objetivos. El proceso involucra la definición de metas, que no es otra cosa que la cuantificación de los objetivos. En esta sección se utiliza la matriz Saaty, herramienta que permite priorizar objetivos en caso de que éstos resulten muchos y se pueda poner atención a aquellos que resulten críticos para la organización.

Diseño de estrategias Las estrategias son las actividades que se requieren realizar para alcanzar las metas y objetivos. Dichas actividades dependen en gran medida de los recursos con que se cuenta y tienen que estar acordes con la realidad de la organización. El diseño de las estrategias representa el último paso de la planeación estratégica. 12

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Declaración del estado final Elaborar un tablero de control consiste en organizar los objetivos derivados, de manera que se pueda observar un balance entre aquellos que afectan los resultados de negocio (financieros) y los que miden su desempeño (no financieros). Esto se logra separando dichos objetivos en al menos cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos, y aprendizaje y desarrollo, definiendo la imagen que se espera de la organización al final del periodo planeado.

Desarrollo del mapa estratégico Organizar los objetivos derivados de manera que se puedan encontrar relaciones de causa y efecto entre ellos. Es bien sabido que los resultados financieros sólo se alcanzar al cumplir con objetivos asociados al desarrollo del capital humano, el mejoramiento de los procesos y el servicio al cliente. Los mapas estratégicos permiten encontrar las relaciones de causa y efecto entre los objetivos derivados de la planeación estratégica, para identificar aquellos objetivos que son críticos para el éxito de la organización

Desarrollo del cuadro de indicadores Cuando la estrategia se expresa en términos claros y de indicadores, el personal puede entender qué debe suceder; esto conduce una ejecución mucho mejor de la estrategia. Los indicadores, entonces, son la clave en el desarrollo del tablero de control, pues permiten establecer los parámetros de medición a través de los cuales es posible darle seguimiento al avance en la consecución de los objetivos. Todo lo que pasa en cualquier organización es el resultado de la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute tendrá un impac...