Wy 8 budżetowanie - Rachunkowość zarządcza PDF

Preview

Summary

Dr Agnieszka Nóżka...

Description

Rachunkowość zarządcza (wykłady - FIR, st. dzienne, PRM, 30h) Materiały uzupełniające Wy 8,

Budżetowanie operacyjne i analiza odchyleń

Ad 1 i 2) BUDŻET - plan stanowiący normatyw ilościowy lub wartościowy wielkości ekonomicznych uznanych za racjonalne w danych warunkach techniczno - organizacyjnych, czyli inaczej liczbowe wyrażenie planu działania służące zastosowaniu i koordynacji założeń i zamierzeń planistycznych. BUDŻETOWANIE (budżetowa metoda zarządzania) to zespół różnych czynności wykonywanych zgodnie z zasadami i metodami przyjętymi dla tego procesu w danej jednostce. Budżetowa metoda zarządzania obejmuje: ■ budżet ■ bieżącą kontrolę zadań zawartych w budżecie. Budżetowanie jest integralną częścią procesu zarządzania a informacje z niego otrzymywane służą m.in. do: ■ uzyskiwania środków pieniężnych z banków lub innych instytucji finansowych, ■ pozyskiwania potencjalnych inwestorów, ■ przewidywania działań i ich skutków finansowych (np. informacje tego typu potrzebne są zarządom, właścicielom, związkom zawodowym, pracownikom) ■ przygotowania ofert dla klientów. Zadania budżetowania: ■ mobilizowanie do okresowego planowania, ■ umacnianie koordynacji, współpracy i komunikowania, ■ ułatwienie kwantyfikacj i opisowych zamierzeń i celów, ■ dostarczenie podstaw do kontroli i oceny dokonań, ■ dostarczenie danych do opracowania systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie, ■ kreowanie świadomości głównie w zakresie kosztów prowadzonej działalności, ■ określenie sposobów realizacji zamierzonych celów w przyszłości. Ad 3) Podział budżetów: RODZAJ BUDŻETÓW • Budź ety krótkookresowe • Budżety długookresowe • Budżety strategiczne • Budżety operacyjne • Budżet główny • Budżety cząstkowe • Budżety odgórne • Budżety oddolne • Budżety operacyjne • Budżety finansowe • Budżety stałe • Budżety elastyczne

1

Rachunkowość zarządcza (wykłady - FIR, st. dzienne, PRM, 30h) Materiały uzupełniające

Ad 4) Metody budżetowania - tabela: Kryterium

Metoda

Podstawa przyjęta do ustalania wielkości budżetowanych

Budżetowanie przyrostowe

polega na aktualizowaniu wartości budżetów z poprzedniego okresu; korekta odbywa się w oparciu o określone wskaźniki (np. inflacji, wzrostu specyficznych kosztów) lub uwzględnia się inne zmiany (np. w zatrudnieniu)

• pozwala na szybkie i oszczędne przygotowanie budżetów,

Budżetowanie „od zera”

to szacownie wielkości w budżetach od nowa, bez opierania się na poprzednich budżetach

Budżetowanie odgórne

polega na tworzeniu budżetów przez menedżerów wyższego szczebla z niewielkim udziałem kierowników szczebla operacyjnego

Budżetowanie oddolne (partycypacyjne)

w opracowaniu budżetów biorą udział kierownicy wszystkich szczebli a czasem i załoga; jest z reguły bardziej realny i akceptowalny; wada - pewne wielkości mogą być subiektywnie określone przez osoby odpowiedzialne; to podejście jest odpowiednie dla jednostek dużych i średnich o złożonej strukturze wewnętrznej polega na okresowej aktualizacji budżetu, wymaga ciągłego korygowania (urealniania) założeń budżetu w oparciu o wielkości zrealizowane w okresach poprzednich tak aby budżet obejmował zawsze ten sam okres czasu (np. 12 miesięcy)

• pozwala na wykrywanie i usuwanie przejawów niegospodarności, • pozwala na lepszą organizację pracy, • daje możliwość wprowadzania udoskonaleń, unowocześnień w przedsiębiorstwie, • większe prawdopodobieństwo, że cele strategiczne będą włączone do planowanych działań, • wzmocnienie koordynacji w ramach planów i celów poszczególnych części organizacji, • zmniejszenie prawdopodobieństwa, że w budżetowanie angażują się niedoświadczeni i niedoinformowani pracownicy niższego szczebla, • skrócenie czasu budżetowania. • działa motywujące na załogę, • zwiększa poziom akceptacji i zaangażowania kierownictwa operacyjnego w realizację celów organizacji, • budżety są bardziej realne,

Zakres uczestnictwa pracowników w procesie tworzenia budżetu

Częstotliwość tworzenia budżetu

Budżetowanie kroczące (ciągłe)

Budżetowanie niemające charakteru kroczącego (konwencjonalne)

Źródło: Opracowanie własne.

Charakterystyka

polega na przygotowaniu budżetu na okres jednego roku;

Zalety

• obniżenie stopnia niepewności, • oparcie procesu planowania i kontroli na ostatnim, realistycznym budżecie a nie na założeniach budżetu przygotowanego raz na rok, • objęcie przewidywaniami dłuższego okresu niż przy budżetowaniu konwencjonalnym, • mniej czasochłonne i kosztowne, • prostsze w realizacji,

Wady • niebezpieczeństwo uwzględniania w budżetach nieefektywności powstałych w przeszłości, • dążenie kierowników do wykorzystania wszystkich zasobów pieniężnych z obawy przed zmniejszeniem budżetu w roku następnym, • nieobiektywny charakter budżetu - jego wielkość zależy często od wpływów i układów osobistych kierownika i nie zawsze odzwierciedla prawdziwe potrzeby. • jest bardziej pracochłonne i kosztowne.

• eliminuje poczucie pracy zespołowej, • może eliminować inicjatywę kierowników niższego szczebla, • zmniejsza częstotliwości komunikowania się pracowników z zarządem, • budżet może nie być akceptowany,

• wymaga więcej czasu, • niebezpieczeństwo, że w budżetowaniu będą uczestniczyć niedoświadczeni i niewykwalifikowani kierownicy, • wyniki uczestnictwa w budżetowaniu kierowników niższego szczebla mogą być negowane przez zarząd, • budżety mogą cechować się tzw. „luzem budżetowym” (osiąganie celów mniejszym wysiłkiem), • wymaga większej ilości czasu i środków ze względu na większą częstotliwość, • możliwość znużenia kierownictwa ciągłym tworzeniem budżetów, • aktualizacja standardów kosztów i cen rozliczeniowych dla transakcji wewnętrznych przyczynia się do różnej wyceny zapasów i różnych wartości odchyleń, • budżet zamyka się na jednym okresie (np. roku), nie pozwala wybiegać „w przyszłość”, zanim nie sporządzi się budżetu na kolejny okres, • zwiększa stopień niepewności w perspektywie wykraczającej poza okres na który przygotowany jest budżet.

2

Rachunkowość zarządcza (wykłady-FIR, st. dzienne, PRM, 30h) Materiały uzupełniające

Ad 5) Etapy sporządzania budżetu - schemat 1:

Ad 6) Budżet wiodący - główny (master budget) to program działania obejmujący wszystkie ośrodki odpowiedzialności danej jednostki sporządzony najczęściej za okres jednego roku, z podziałem na okresy krótsze. Elementy budżetu biodącego: ■ budżet operacyjny - obejmuje on prognozowanie dotyczące podstawowych obszarów działalności jednostki, np.: sprzedaży, produkcji, gospodarki zapasami, a kończy na planowanym rachunku zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego, ■ budżet finansowy — prezentuje planowane wpływy i wydatki gotówkowe z uwzględnieniem działalności finansowej i inwestycyjnej a także obejmuje on planowane sprawozdanie finansowe (pro forma). Schemat 2 (następna strona) ukazuje strukturę budżetu wiodącego. Przykład 1 (wybrane elementy budżetu wiodącego) Przedsiębiorstwo zużywa do produkcji wyrobu X 4 kg materiału A po cenie 12 zł/kg. Na początek stycznia zapasy materiału wystarczają na produkcję 500 szt. produktu X. Plany produkcyjne na miesiące styczeń - marzec wynoszą odpowiednio: 8 000 szt., 7 000 szt. i 8 200 szt. Jednostka planuje zapas końcowy materiału A w wysokości wystarczającej na zabezpieczenie 10% produkcji następnego miesiąca. Przedsiębiorstwo płaci za 60% materiałów gotówką przy zakupie a za 40% w następnym miesiącu. Obliczyć wydatki pieniężne na zakup materiału A w miesiącu lutym. Rozwiązanie: Aby odpowiedzieć na pytanie postawione w poleceniu, musimy sporządzić budżet zużycia materiałów a następnie zakupu materiałów co najmniej dla stycznia i lutego, bowiem zgodnie z określonymi zasadami zapłaty za materiały: Wydatki w lutym = 60% *(zakupów w lutym) + 40%* (zakupów stycznia) Budżet zużycia i zakupów materiałów Pozycja (l)Zużycie materiałów (kg) (2)Zapas końcowy (kg) (3)Zapotrzebowanie (kg) = (l)+(2) (4)Zapas początkowy

styczeń 8 000 szt. *4 kg/szt = 32 000 kg 10%*28 000 kg = 2 800 kg 34 800

luty 7 000 szt.*4 kg/szt. = 28 000 kg 10%*32800 = 3 280

8 200 szt. * 4 kg/szt. = 32 800 kg X

31280

X

500szt.*4 kg/szt = 2 000 2 800 kg (zapas końcowy __________kg__________ stycznia)

marzec

3 280

3

Rachunkowość zarządcza (wykłady - FIR, st. dzienne, PRM, 30h) 4 Materiały uzupełniające

(5) Potrzebny zakup (kg) = (3)-(4) (6)Wartość zakupów (zł) = (5) * 12 zł/kg X - brak danych.

32 800

28 480

X

393 600

341 760

X

Wydatki w lutym = 60%* 341 760 + 40%*393 600 = 362 496

Schemat 2. Struktura budżetu wiodącego (przykładowa) Budżet sprzedaży BUDŻET OPERACYJNY

11 ■

Prognozy dotyczące sprzedaży

V_________________ Budżet produkcji

Budżet W robocizny || bezpośredniej 1

Budżet materiałów W bezpośrednich ■

Bud żet zapasów wyrobów gotowych

Budżet innych |j kosztów ■ bezpośrednich B

Kattcu/aęja jednostkowego kosztu

Budżet pośrednich kosztów produkcyjnych

Budżet kosztow sprzedaży i ogólnego zarządu

Budżet kosztow wytworzenia wyrobów sprzedanych

Planowany rachunek zysków i strat na poziomie wyniku operacyjnego

BUDŻET FINAN SOWY

Planowany rachunek zysków i strat

Bud żet środków pieniężnych

Planowany bilans

Budżet nakładów kapitałowych

Planowany rachunek przepływów pieniężnych

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, pod red. G. K. Świderskiej, Difin, Warszawa 2002, s. 11-16

Ad 7) KONTROLA BUDŻETOWA jest ważnym etapem procesu budżetowania, które tym samym staje się nie tylko systemem planowania, ale także kontroli i wczesnego ostrzegania. Istota kontroli budżetowej to: ■ monitorowanie odchyleń od planowanego budżetu, ■ analiza odchyleń i ich przyczyn, ■ rozliczenie osób odpowiedzialnych, ■ wprowadzenie działań zapobiegawczych oraz korygujących (np. korekt do budżetów okresów następnych). Na koniec okresu budżetowego (np. kwartału, miesiąca) sporządza się sprawozdanie wewnętrzne (raport) z wykonania budżetu forma jest uzależniona od potrzeb, zakresu budżetu.

Rachunkowość zarządcza (wykłady - FIR, st. dzienne, PRM, 30h) 5 Materiały uzupełniające

Przykład a. Pozycja

Ilość/wartość planowana

Ilość/wartość faktyczna

Odchylenie

Przyczyny

Przykład b. PLAN Kwartał...

narastająco

WYKONANIE Kwartał...

POPRZEDNI ROK

narastająco

Kwartał...

narastająco

Ustalone odchylenia mogą one dotyczyć różnych kategorii:

Podział odchyleń:

Odchylenia Istotne 1

| Nieistotne I

| Niezależne"! I Zależne |

| Korzystne | [Niekorzystne!

Szczególnie ważnym obszarem analizy odchyleń jest analiza odchyleń kosztów. Daje ona podstawę do oceny gospodarności poszczególnych ośrodków odpowiedzialności.

Rodzaje odchyleń kosztów (w RKP):

Rachunkowość zarządcza (wykłady - FIR, st. dzienne, PRM, 30h) Materiały uzupełniające

Metody analizy odchyleń Jedną z metod analizy odchyleń jest metoda podstawień łańcuchowych: ilość planowana

ilość rzeczywista

zużycie planowane

zużycie rzeczywiste

cena planowana

cena rzeczywista

budżet planowany

wielkość rzeczywista Odchylenie wielkości produkcji

Odchylenie z tytułu zużycia

Odchylenie z tytułu zmian cen/ stawek

Przykład 2 (Analiza odchyleń) Jednostka X produkująca masowo jeden wyrób zaplanowała w budżecie na marzec produkcję 1000 sztuk tego wyrobu. Na 1 szt. wyrobu wg norm ustalonych w budżecie (standardów) zużywa się 1 kg materiałów bezpośrednich kupowanych po 5 zł/kg. W ciągu okresu wyprodukowano 900 sztuk wyrobu zużywając 1080 kg materiału kupowanego po cenie 4,5 zł/kg. Dokonaj analizy odchyleń materiałów met. podstawień łańcuchowych. Koszt* itoit —

♦ planowana

riKiywHtz

rzeczywista

rMcrywtst*

planowane

planowane

rzeczywiste

rzeczywiste

* planowana

planowana

planowana

rzeczywista

900

e

cen*

Ilość (szt)

1000

900

900

Zużycie (kg)

1

1

1.2

1.2

Cena (zł/kg)

5

5

5

4,5

5000

4500

5400

4860

Wartość kosztu (zł)

Odch. jfyt. łmlanyltoicl

Odch.f tyt rmUny/użycia

Odch. g tyt. zmiany cen

4500-5000 -500

5400-4500 = ♦900 ntetortystne

4860-5400 »-S4O

koerystne

korzystne

Odchylenia toczne - 4860 - 5000 • (-500) ♦ (*900) ♦ (-540) • • 140 korzystne

6...