18 Orientamento strategico di fondo PDF

Preview

Summary

Download 18 Orientamento strategico di fondo PDF

Description

18 Orientamento strategico di fondo sabato 5 gennaio 2019

17:40

L'orientamento strategico di fondo è l'identità profonda di un'impresa, una parte nascosta e sta al di sotto delle scelte concrete che si esplicitano nella formula imprenditoriale. Le idee e i valori insiti nell'individuo influiscono sull'orientamento strategico di fondo del conseguenza nella formula imprenditoriale, essi hanno un importante valore nella determ successo della stessa. La persona o le persone che ricoprono all'interno dell'azienda in ruolo imprenditoriale assum essenziale rilievo in quanto massimi responsabili e propulsori dell'intera vita della coordinaz produttiva. Per valori si intende non solo le qualità personali ma anche l'atteggiamento e l'ambiente ne ad agire. I valori sono intesi come aspirazioni perseguite dall'imprenditore che in base ad esse interpr e intende la propria funzione imprenditoriale. In rapporto a tali valori fondanti del successo imprenditoriale, l'imprenditore misurerà il gra successo mentre il successo aziendale dipenderà dal grado di compatibilità e di rispondenza all'ambiente esterno all'azienda, nonché alle regole di carattere economico e aziendale. Le idee e i valori sono influenzati da fattori personali e da fattori ambientali . Per specificare meglio il concetto di orientamento strategico di fondo, Coda realizzò un mod descrittivo che si fonda su 3 elementi cruciali interconnessi tra loro: dove perché e come Con l'espressione dove, coda intende far riferimento al campo di attività in cui l'azienda è im intende impegnarsi. Non si intende soltanto il settore in cui l'attività opera ma anche le coo temporali e quali-quantitative che la stessa vuole intraprendere. Le caratteristiche spaziali sono strettamente legate all'ampiezza del mercato all'interno de operare, quelle temporali invece alla maggiore o minore lungimiranza che contraddistingue temporale. Le caratteristiche quali-quantitative si riferiscono alle aspirazioni e alla tensione in ordine conseguimento di livelli di qualità delle attività gestionali e dell'output aziendale, le dime perseguite o desiderate.

invisibile che impresa e di inazione del

mono ione

quale si trova eta cioè attua

do del proprio di detti valori

ello analitico

mpegnata o dinate spaziol quale si vuole l'orizzonte al nsioni

Il dove sintetizza il modo di configurarsi all'interno dell'imprenditore di alcuni aspetti della s qualificando alcune fondamentali caratteristiche dell'operatività. Il perché racchiude le ragioni che finalizzano, giustificano e motivano la propria attività imp il ,modo in cui si configura la ragione d'essere e quindi lo scopo e il ruolo della propria azien Importante in questo ambito è il ruolo che si vuole dare al profitto all'interno del sistema movimenti che spingono l'agire imprenditoriale o la relazione che lo stesso vede tra impresa competitivo o, ancora, con il sistema sociale. Il come individua idee, convincimenti, orientamenti in ordine al modo di gestire ed organizz L'orientamento strategico di fondo caratterizza ciascun imprenditore è formato dall'insieme che contribuiscono a delineare e a definire quella che in modo più o meno consapevole cost l'identità effettiva o ricercata della propria azienda. I contenuti dell'orientamento strategico di fondo sono caratterizzati dall'essere una pluralit eterogenei e talvolta contraddittori che trovano unificazione in una determinata e specifica ciò che un'azienda è, a cosa serve e quale è la sua ragione d'essere. Bisogna sottolineare che non tutti i modelli concettuali di azienda assolutamente differenti quello qui assunto come termine di riferimento generati da specifici orientamenti strategici possono essere egualmente funzionali in rapporto ad obiettivi di sopravvivenza e di sviluppo periodo e quindi in rapporto ad obiettivi di successo aziendale. Vi possono essere dei particolari contenuti di detto orientamento che risultano incompatibi successo che è stata qui enunciata. L'orientamento strategico di fondo viene a formarsi in modo progressivo e lungo lo svolgers storia in origine in processi di apprendimento o disapprendimento individuali o collettivi ch essenzialmente i componenti della direzione aziendale e che vanno ad influenzare tutti colo collaborano all'interno di essa, si crea così la cultura aziendale. Per cultura aziendale si intende un sistema di idee, atteggiamenti condivisi dai membri dell e che nascono dallo sforzo degli stessi a risolvere problemi di integrazione interni ed estern manifestano di volta in volta e si stratificano con il passare del tempo e si trasferiscono ai nu dell'organizzazione. Detta cultura coinvolge l'intera gestione in aspetti estremamente vari ed eterogenei , anche personale o nello svolgersi quotidiano della gestione da parte di tutti gli attori aziendali. Perché le idee e i valori inizino a far parte della cultura aziendale bisogna che gli stessi siano i i f d di i i d d i b i d ll' i i

ua attività

enditoriale, da. i valori e di e sistema

are l'azienda. di idee, valori ituisce

di elementi concezione di

e distanti da di fondo o di lungo

i con l'idea di

i della sua e coinvolgono ro che

organizzazione che si ovi membri

a livello

condivisi, che

si crei un forte grado di aggregazione e coesione da parte dei membri dell'organizzazione. Il più delle volte detta cultura non risulta codificata in una serie di principi interpretativi d può definire come la somma di atteggiamenti e di impatti sulla realtà che implicitamente comportamenti dei membri dell'organizzazione stessa. In un mondo in cui le aziende si trovano in uno stato di continuo cambiamento, muta anche aziendale, possono anche esserci culture aziendali che hanno garantito una strategia di succ passato ma che ora non sono più valide, i fattori del successo aziendale mutano col mutare aziendale e con l'evolversi dell'ambiente esterno. Bisogna di conseguenza analizzare e prevedere tali dinamiche: In primis, il contenuto dell'orientamento strategico di fondo e della cultura aziendale deve e nella sfera della consapevolezza dal momento che sono loro a guidare le scelte relative alla imprenditoriale Quello della consapevolezza del l'orientamento strategico di fondo e della cultura aziend problema di non facile soluzione in quanto vi è spesso la mancata percezione di esso da pa dell'imprenditore stesso. Ciò si verifica quando nella scala dei valori che compone l'orientamento strategico di fondo non ha una posizione rilevante, la tensione e l'impegno ad apprendere e comprendere ciò nell'ambiente esterno , nonché la tensione e l'impegno a verificare con obiettività la situa propria impresa non costituiscono caratteri distintivi del management aziendale La possibilità di un cambiamento dell'orientamento strategico di fondo deriva da una tensio conoscenza da parte del management aziendale, da processi di apprendimento innovativo, fondamentale per l'effettiva possibilità di mantenere sempre viva l'attenzione circa la coere compatibilità fra orientamento strategico di fondo e cultura aziendale. Bisogna però individuare altri aspetti fondamentali per far fronte al rischio di obsolescen condizioni necessarie per mantenere viva la continuità tra l'orientamento strategico di fond prospettive di successo aziendale. -

Un'adeguata percezione del proprio ruolo imprenditoriale Un'adeguata percezione del sistema aziendale nella sua struttura, nei suoi processi e vincoli che li regolano

L'imprenditore è infatti il garante della continuità aziendale, occorre che abbia una chiara p suo ruolo, principale responsabile della gestione nel rispetto dei fondamentali principi di ec solvibilità.

lla realtà, la si nformano i

la cultura cesso in del sistema

ssere riportato formula

le è un te

il "conoscere" che accade zione della

ne alla una condizione nza, la

a aziendale, o e le

nei nessi e nei

ercezione del onomicità e

Bisogna anche che l'imprenditore abbia la piena conoscenza di come è strutturato il sistema cui deve operare, che abbia una conoscenza approfondita dei vari subsistemi che compongo dei vari nessi che li collegano tra loro e che collegano loro con il mondo esterno. Col termine non si intende che l'imprenditore debba essere sempre aggiornato sulle vicende interne del che esso debba essere dotato di una particolare sensibilità. È NECESSARIO CHE SIA PROFONDO NELL'IMPRENDITORE IL GRADO DI PERCEZIONE DELLA P AZIENDA E DELLA CULTURA CHE IN ESSA VIGE ECHE ESSI SI SVILUPPINO PARALLELAMENTE A DELL'AZIENDA STESSA. L'orientamento strategico di fondo non è il solo elemento che costituisce la strategia azien sufficiente a procurare il successo aziendale. Bisogna che esso si traduca in una serie di sce coerenti ed efficaci, tali da costituire una formula imprenditoriale di successo e che tali sc attuate in maniera efficiente ed efficace Funzionalità al successo aziendale dei contenuti dell'orientamento strategico di fondo. L'orientamento strategico di fondo è costituito da contenuti immateriali, questi hanno una g influenza sulle prospettive di successo delle aziende ma nello stesso tempo essi tendono a s modelli di razionalità decisionale e soggiacere a sollecitazioni emotive di comuni modi di pe Per questo motivo il management aziendale deve operare un continuo esercizio del discern che giova e ciò che nuoce o può nuocere all'azienda. Raramente però questa variabile costituisce un'attività di pianificazione e controllo perché c è del tutto normale che con riguardo a tale variabile non si avverta alcun vuoto decisionale Questa caratteristica appare molto più insidiosa se si considera che l'orientamento strategic variabile decisiva da cui dipende il modo di fare impresa e di essere imprenditore o manage Un elemento che può essere utile per il controllo e la pianificazione dell'orientamento str fondo è il modello di Coda. Esame della funzionalità al successo aziendale degli elementi relativi al campo di attività del I tre elementi cruciali nell'analisi dell'orientamento strategico di fondo sono il "come" il " "perché". Partendo dall'analisi del dove viene esercitata l'attività aziendale, per dove si intende non so cui l'azienda opera ma anche lo spazio temporale e quello quali-quantitativo che connotano operare in un campo Le idee, gli atteggiamenti ed il modo di vedere la realtà costituiscono il contenuto di detto o che non possono non ripercuotersi su queste scelte:

aziendale in ono l'azienda e e percezione l'azienda ma

ROPRIA ALLA CRESCITA

dale , e non è te strategiche elte vengano

grande fuggire ai nsare. mento tra ciò

ome dice Coda da colmare. o di fondo è la r. ategico di

l'azienda dove" ed il

olo il campo in il modo di

rientamento

che non possono non ripercuotersi su queste scelte: - Qual è il core business dell'azienda? - Quali ne sono i confini? - Quali sono le aree strategiche in cui l'azienda deve operare? Quali quelle da evitare Sarebbe impossibile individuare tutti i modi in cui l'orientamento strategico di fondo può av delle scelte per il raggiungimento del successo aziendale ma ricordiamo tra queste: -

1.

2.

Il modo con cui la direzione aziendale vede le "origini" e il "patrimonio genetico de il quale si intende il patrimonio delle competenze tecnologiche, commerciali, direzi l'azienda ha conquistato e accumulato nel tempo, e la maggiore o minore valenza c esse. Non è possibile valutare l'attrattività di un settore senza tener conto dell'esperienza corso del tempo. Non esistono di fatto settori più interessanti nei quali impegnarsi e interessanti da abbandonare, ma tutto è messo in relazione alle potenzialità che l'azie confronti di quel settore. Nel valutare l'attrattività nell'operare in un determinato settore non si considerano le acquisite dall'azienda basando il proprio pregiudizio su strumenti del tipo matrici d effettuando le proprie scelte strategiche su logiche di carattere prettamente finanz di ciò, aree strategiche allocate in settori mature vanno sfruttate fino al loro esaurime l'azienda disponga di una congrua quota di mercato, ovvero, vanno abbandonate esse escludere l'opportunità di investire risorse ed energie su di esse

Nella prima direzione si dà maggior rilievo strategico ed operativo alla gestione tipica aziend secondo approccio si evidenziano competenze in ambiti di finanza ed amministrazione, mag abituati a formare il proprio giudizio essenzialmente sulla base di analisi numeriche. Risulta ovvio che l'estremizzazione di questi approcci risulta negativo mentre si deve di cert equilibrio tra gli stessi, trovando di conseguenza un adeguato contemperamento , all'idea d diversificata troviamo la consapevolezza dell'importanza del patrimonio di conoscenze e di aziendali. Coda individua una serie di valori riferiti al dove si sviluppa l'azienda che hanno una particol quanto si riferiscono alle coordinate temporali. La maggiore o minore ampiezza dell'arco tem sotteso alla visione delle prospettive aziendali ed ambientali da parte del management, que caratteristica ha il potere di esercitare una decisiva influenza sugli obiettivi di respiro più o m che il management stesso persegue. Osservare la realtà e prendere decisioni sulla base di un orizzonte temporale di ampio respi dare il giusto valore e peso agli eventi e alle scelte da intraprendere. Se si adotta un orizzonte temporale di breve periodo, si generano spesso tensioni che sono complessità della gestione ma che vengono di fatto amplificate inducendo la necessità di o

? ere influenza

'azienda" con onali che he si dà ad acquisita nel settori meno nda ha nei competenze portafoglio ed ario. Sulla base nto qualora ndo da

ale mentre nel giormente

o trovare un una crescita esperienze

are rilevanza in mporale sta meno ampio o consente di

nsite nella perazioni e

decisioni che vanno a scapito di un'ideale efficacia prospettica. Una focalizzazione sul lungo periodo consente di relativizzare il significato ed il valore del p non è più inteso come un "fine" ma come un mezzo per assicurare la continuità duratura quindi da mettere a sistema con gli altri fini. Se prevale una visione di lungo periodo, il profitto sarà un obiettivo a inquadrato in una logi termine, il suo perseguimento non sarà disgiunto dalla ricerca di solide basi di tipo competit che porta alla creazione di un sistema che consente un'effettiva profittabilità che sia però d tempo. In un'ottica di breve appaiono efficaci soltanto gli investimenti che prevedono un rapido rie disinvestimenti in aree strategiche che hanno una maggiore difficoltà. Tutto ciò con il passa porta alla sostanziale perdita di competitività. Per contro, un orizzonte temporale di ampio respiro potrà determinare un risultato econom di minore entità ma in vista di una futura, migliore performance competitiva e sociale che d sviluppo della redditività. Bisogna creare le condizioni generali necessarie per dirimere le eventuali contrapposizioni d possono dividere i soggetti partecipanti a vario titolo alla vita dell'azienda tramite la creazio ad ampio respiro temporale. La comunicazione dei contenuti di detto progetto strategico e la ricerca di condivisione su parte di tutte le componenti permette il rendersi conto della necessità di rinunciare temp a determinati aspetti in vista di un risultato finale condiviso da tutti, l'unico interesse cond infatti l'interesse alla sopravvivenza e allo sviluppo di lungo periodo dell'azienda, una visi potrebbe far perdere questo obiettivo, in questi casi spesso non si riesce a definire il nesso t operazioni di breve in ottica di un progetto di lungo periodo, la direzione aziendale è solitam di pressioni varie ed è costretta a cedere alle stesse in quanto condizioni d'urgenza ma che n tempo rendono ancora più difficile l'operare nel lungo periodo, gli esponenti del manageme sono portati a confondere in modo più o meno inconscio il proprio particolare interesse con aziendale introducendo ulteriori elementi portatori di conflitti. È naturale che la capacità di focalizzazione sul lungo periodo non debba far perdere le scelte periodo ma essi si devono focalizzare nell'ottica di un progetto di ampio respiro. Un ulteriore aspetto in rapporto al quale l'ampiezza dell'orizzonte temporale acquista una g rilevanza è il processo di continuo adattamento dell'azienda ai mutamenti ambientali. Atteg apprendimento innovativo ed anticipatorio da parte della direzione aziendale che è consegu della focalizzazione sul lungo periodo. In assenza di un'impostazione di questo tipo non si attiva alcun processo di programmazion

rofitto che dell'azienda e

ca di lungo ivo e sociale uratura nel

ntro e re del tempo ico-finanziario eterminerà lo

i interessi che ne di progetti medesimo da oraneamente ivisibile è ne di breve ra le varie mente oggetto nello stesso nt aziendale l'interesse

e di breve

rande giamento di enza diretta

e e controllo.

Infine si ricordi l'importanza dell'orizzonte temporale e della direzione aziendale dei casi di s imprenditoriale per il ricambio generazionale.

Esame della funzionalità al successo aziendale Il concetto di eccellenza imprenditoriale va differenziato dalle competenze distintive. L'ecce determinata dalle superiori capacità che contraddistinguono l'impresa rispetto ai suoi con generano un vantaggio concorrenziale difendibile e che ha trai suoi fattori fondanti le com distintive. Se non si riescono a tradurre competenze distintive in vantaggi competitivi non si può gene Inoltre l'eccellenza non va considerata solamente in un'ottica di tipo qualitativo ma anche q senso che dette competenze distintive proprio perché indirizzate ad acquisire una concreta mercato, devono effettivamente determinare uno sviluppo dimensionale degli spazi compe dominanti. L'ideale di eccellenza assume configurazioni e significati diversi in relazione a : - Grado di pervasività nell'organizzazione dell'impresa - La dimensione degli ambiti competitivi alla cui dominanza detto ideale è indirizzato - Il grado di apertura o chiusura al nuovo Che portano l'orientamento strategico di fondo dell'azienda ad essere - Concentrato e focalizzato solo su una o poche variabili competitive - Aperto a diffondersi in tutte le sue variabili competitive Nel primo caso l'eccellenza caratterizzerà poche aree di responsabilità, quelle in cui di fatt le competenze e le risorse legate causalmente alla singola variabile. La focalizzazione di essa soltanto su taluni aspetti della gestione trova spesso origine nella s aziende, nelle vicende e nelle condizioni che hanno condotto ciascuna di esse a determin competitività. Dette positive performances sono legate quindi ad aspetti di particolare eccellenza in taluni ambiti gestionali che diventano vessilli della tradizione di eccellenza aziendale. In questi casi la direzione riconosce dei fattori critici fondamentali spesso collegati con l'asp del prodotto aziendale in ordine al raggiungimento del successo competitivo. La tensione all'eccellenza viene vissuta di conseguenza solo in talune aree gestionali che per vengono riconosciuti come particolarmente importanti, quella della produzione, della ricerc sviluppo legata alla produzione mentre le altre aree gestionali sono considerate secondarie Vi sono invece aziende che hanno un orientamento strategico di fondo diverso, per cui qu gestionale e qualsiasi dimensione operativa ha il titolo e lo scopo di diventare un'area o u eccellenza. La ricerca e la promozione della produttività della qualità e della creatività a tutti i livelli e in dimensioni della gestione, costituiscono valori imprenditoriali fondamentali per il successo

successione

llenza è correnti che mpetenze are eccellenza. uantitativo, nel dominanza di titivi

o si localizzano

toria delle ti livelli di determinati etto qualitativo le ...