Riassunto Marketing Strategico - Marcello Tedeschi PDF

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Il riassunto comprende tutti i capitoli fino all'11...

Description

Marketing Il concetto di marketing che qui definiremo “tradizionale” rappresenta ancora oggi la filosofia prevalente di marketing management. La più concisa definizione di marketing è “soddisfare bisogni in modo redditizio”. Il marketing si basa su tre pilastri: 1. Orientamento al cliente ovvero profonda comprensione dei bisogni e desideri del cliente 2. Integrazione delle attività, cioè un elevato coordinamento con le altre funzioni dell’impresa. 3. Obiettivo di redditività, ovvero condurre l’impresa a realizzare dei profitti In generale in condizioni di scarsità l’individuazione dei bisogni dei clienti è piuttosto facile, mentre in un mercato con eccessiva offerta bisogna adottare una filosofia market-driven che implica la produzione di beni a seguito di una chiara definizione dei bisogni del cliente. Marketing operativo e quello strategico Il marketing strategico è un processo orientato all’analisi e incentrato sull’individuazione dei bisogni degli individui e delle organizzazioni. È inoltre uno strumenti di analisi a medio-lungo termine, il cui compito è individuare la mission dell’impresa e definirne gli obiettivi Il marketing operativo è un processo orientato all’azione che si estende nell’arco di una pianificazione temporale a breve-medio termine, e si indirizza a mercati o segmenti esistenti. Il marketing operativo è efficace solo se è basato su opzioni strategiche solide e ben definite.

Il marketing strategico si basa sull’analisi dei bisogni degli individui, quindi quello che il cliente cerca non è tanto il prodotto quanto la soluzione al problema che il prodotto è in grado di fornire. Un altro ruolo del marketing strategico è seguire

l’evoluzione del mercato di riferimento. I prodotti-mercati identificati rappresentano opportunità economiche di cui bisogna valutare l’attrattività. Essa dipende anche dalla competitività dell’impresa stessa, e questa capacità esisterà finché l’impresa possiede un vantaggio competitivo. Marketing strategico di risposta e quello proattivo I nuovi prodotti possono avere due origini: 1. Il mercato -> se l’esigenza di un nuovo prodotto proviene dal mercato e quindi si dice che l’innovazione è estratta dal mercato ( market-pull) 2. L’impresa -> le innovazioni sono introdotto dalla creatività di ingegneri e scienziati che applicano le loro scoperte in ambito tecnologico (technologypush) Con le innovazioni il compito del marketing strategico diventa più complesso, perché deve valutare le dimensioni del segmento a cui tale innovazione appartiene, la cui adozione può implicare dei cambiamenti nei comportamenti e abitudini da parte del potenziale cliente. Così come ci sono due modi di innovazione, ci sono anche due approcci di marketing strategico complementari: 1. Marketing strategico reattivo o di risposta, quindi individuare bisogni dei clienti, mentre al marketing operativo spetta aumentare la domanda esistente. 2. Marketing strategico proattivo o guidato dall’offerta, quindi individuare bisogni latenti o non ancora espressi e creare nuovi mercati servendosi della tecnologia o creatività. Le aziende guidate dalla tecnologia per rendere efficaci le loro strategie devono applicare il concetto di orientamento al mercato e il marketing strategico proattivo. “Bisogna guidare le persone verso i nuovi prodotti anziché chiedere loro quale genere di prodotti desiderano. Il pubblico non sa cosa è possibile fare oggi, ma noi si.” - Akio Morita direttore generale Sony Marketing operativo Il suo ruolo primario è quello di raggiungere l’obiettivo di fatturato programmato. È quindi un elemento determinante che influenza in modo diretto la redditività dell’impresa a breve termine. Esso rappresenta l’aspetto più spettacolare e visibile del marketing visto che la pubblicità e la promozione ne occupano uno spazio importante. È dunque il braccio commerciale dell’impresa. Due tipi di marketing operativo: 1. Transazionale -> 1)si focalizza sulle singole vendite 2)opera in base al modello dei bisogni contrapposti, ovvero l’acquirente vuole il miglior prezzo, il venditore un profitto più alto 3) concentrazione solamente sul prezzo 2. Relazionale -> 1)Mantenimento e sviluppo di una relazione forte e duratura 2)presuppone l’opportunità di condividere vantaggi nell’attività

di scambio 3) sposta l’attenzione anche su vantaggi non economici, come servizi, tempi di consegna ecc. Uno dei motivi per evolvere verso la vendita relazionale è il fatto che è caratterizzata dall’importanza attribuita all’esplorazione autentica (e non manipolatoria) delle motivazioni d’acquisto del cliente, nonché alla ricerca di una relazione duratura. PARADIGMA DELLE 4P ● PRODUCT ● PRICE ● PLACE ● PROMOTION Poi Boons e Bitner ne aggiungono altre 3P ● PEOPLE ● PROCESS ● PHYSICAL EVIDENCE Tutte ste P sono elementi che vari manager combinano in un determinato modo per affrontare una situazione specifica. Le critiche alle 7P: ● Questi elementi non sono adeguati come strumenti di pianificazione e si assume che siano noti e ben identificati i business da realizzare, i clienti da servire, i concorrenti con cui confrontarsi e i distributori coi quali collaborare. ● Si focalizzano sul breve termine piuttosto che sulla costruzione di relazioni a lungo termine, un approccio appropriato per il mercato dei beni di largo consumo, ma meno rilevante per i servizi e mercati B2B Stadi di implementazione del marketing strategico ● Qual è il nostro mercato di riferimento? ● Qual è la diversità dei bisogni nel mercato di riferimento? ○ Consumatori diversi manifestano interessi diversi ○ Segmentare il mercato in micro e macro-segmenti ● L’opportunità di business nei segmenti individuati è veramente interessante? ● La nostra offerta rappresenta una proposta di valore sostenibile per ciascun segmento? (dev’essere capace di soddisfare e competere in quel segmento, magari è un segmento interessante ma l’impresa è troppo piccola per entrarci) ● Quali sono i nostri segmenti target ai quali rivolgersi in via prioritaria? Inoltre bisogna decidere in che modo coprire il mercato: ○ Strategia di focalizzazione i confini di mercato sono definiti in modo ristretto ○ Strategia di completa copertura del mercato: ■ Marketing di massa dove ci si concentra su ciò che è comune nelle esigenze dei clienti

■ Personalizzazione di massa dove l’impresa si avvicina al mercato con un programma su misura per ogni segmento ● Come vogliamo competere nel segmento target? ○ Differenziazione dei prezzi ○ Differenziazione d’immagine ● Come ottenere un portafoglio prodotti ben bilanciato? Il concetto di marketing è di applicazione universale? Il marketing, come quadro operativo, non è applicabile a due grandi categorie: gli artisti e gli ideologi; i loro obiettivi personali non vengono raggiunti tramite il successo commerciale. Tra di essi comprendiamo i leader religiosi, che cercano di ottenere adesione ai propri principi ma che non sarebbero disponibili a modificarli pur di conseguire una maggiore accettazione. In altre circostanze non viene utilizzato il concetto di marketing: ● Quando il produttore ha scorte fisse o costi irrecuperabili e non ha la possibilità di personalizzare l’offerta per soddisfare le esigenze dei clienti ● Quando la domanda dei prodotti è molto elevata ma la disponibilità di quest’ultimi è limitata, generando uno scarso incentivo per il responsabile di marketing a cercare nuovi clienti. Sapere cosa vuole il cliente però è inutile se non si considerano anche gli altri elementi come: i concorrenti stanno già fornendo lo stesso servizio/prodotto, potenziali stakeholder decidono di boicottare la marca ecc. Concetto di orientamento al mercato È una filosofia di business che attribuisce priorità alla soddisfazione del cliente, ma che tiene anche conto del ruolo svolto dagli altri attori del mercato. I tre elementi chiave sono: ● La generazione di market intelligence: coinvolge un concetto più ampio del customer intelligence comprendendo il monitoraggio di fattori come concorrenza, gli orientamenti legislativi, la tecnologia e altre forze del contesto ● La diffusione di market intelligence: implica la partecipazione virtuale di tutte le funzioni dell’organizzazione nella soddisfazione dei bisogni del mercato, grazie alla diffusione delle informazioni di market intelligence a tutte le funzioni, attraverso procedure formali e/o informali ● La definizione della responsabilità organizzativa: riguarda l'atteggiamento adottato in base alle informazioni di market intelligence e si manifesta nella selezione dei segmenti target, nella progettazione di prodotti o servizi che rispondono ai bisogni attuali e futuri e nella loro promozione. L’orientamento al mercato come cultura organizzativa è una filosofia di business che stabilisce la priorità della soddisfazione del cliente, tenendo conto del ruolo svolto dagli altri attori del mercato. Come funzione strumentale invece può essere definito

come un insieme di capacità, attività e comportamenti, necessari a implementare un forte orientamento al mercato. Elementi di differenziazione tra marketing tradizionale e quello orientato al mercato: ● Il concetto di MT è fondamentalmente orientato al cliente, mentre l’OM è orientato non solo ai clienti ma anche agli altri principali attori di mercato ● Il concetto MT si basa sul modello market-pull (marketing strategico di risposta), mentre il concetto OM si basa oltre al market-pull, anche su technology-push (marketing strategico proattivo) ● Il concetto di MT, in pratica, è fondamentalmente orientato all’azione, utilizzando il paradigma delle 4P (o 7P), mentre il concetto OM si basa sull’approccio di soluzione ai problemi dei clienti. ● Il concetto di MT è generalmente limitato alla funzione marketing, mentre il concetto OM è considerato come una cultura organizzativa diffusa a tutti i livelli e in ogni funzione dell’impresa Il tradizionale concetto di marketing si concentra esclusivamente sui bisogni dei clienti e non tiene conto degli effetti della concorrenza. L’orientamento ai concorrenti comprende tutte le attività inerenti all’acquisizione e alla diffusione di informazioni sui concorrenti nel mercato target. Nelle situazioni di mercato comunemente osservate, è necessario tener conto in modo esplicito della posizione e dei comportamenti dei concorrenti. Nei mercati saturi o stagnanti, l’aggressività della lotta competitiva tende ad aumentare e contrastare le azioni dei rivali diventa un obiettivo fondamentale e la principale preoccupazione spesso diventa la distruzione dell'avversario. Facendo così però c’è il rischio di perdere di vista l’obiettivo di soddisfare i bisogni dei clienti. È quindi fondamentale un giusto equilibrio tra l’orientamento ai clienti e orientamento ai concorrenti. Mercato globale tradizionale ed elettronico Lo sviluppo di internet nell’economia globale sta delineando una duplice arena di scambi con due tipi di mercati: quelli tradizionali e quelli elettronici. Partecipando in questi due mercati si hanno dei benefici come: ● I consumatori si aspettano assortimenti più ampi, prezzi più bassi, maggiore qualità, servizi più personalizzati, possibilità di confrontare facilmente i prezzi di fornitori diversi ● I dettaglianti hanno un’opportunità senza precedenti di aumentare il proprio bacino di utenza utilizzando i servizi dei facilitatori dei mercati elettronici ● I produttori di beni digitali forniscono nei MGE prodotti digitali come software, musica e libri digitali ● I produttori di beni fisici e servizi in loco possono ampliare le dimensioni dei loro mercati e ridurre i costi di produzione, utilizzando i servizi forniti dai facilitatori nei mercati elettronici

L’approccio di “soluzione” Molte imprese cercano di collaborare con i propri clienti e con gli altri attori del mercato, per diventare un fornitore di soluzioni, cioè di “combinazioni uniche di componenti di prodotti e servizi” finalizzate a risolvere un problema del cliente. Prima di adottare l’approccio di soluzione, le imprese devono comprendere che cos’è una soluzione e come si differenzia da prodotti o combinazione di prodotti e servizi. Ecco alcuni errori che fanno delle aziende che decidono di adottare l’approccio di soluzione: ● Credono di vendere soluzioni semplicemente accorpando prodotti e/o servizi che creano poco valore quando vengono offerti congiuntamente ● Sottovalutano la difficoltà delle vendite di soluzioni; il loro sviluppo comporta costi maggiori, cicli di vendita più lunghi e richiedono una profonda conoscenza dei problemi dei clienti ● Commercializzano soluzioni (servizi immateriali) nello stesso modo con cui vendono prodotti fisici, ma non adottano una strategia di vendita di tipo relazionale anziché transazionale Una soluzione non è semplicemente mettere insieme dei prodotti/servizi che sono collegati tra di loro, è un qualcosa in più che quando incorporato, giustifica il prezzo maggiorato (visto che la soluzione costa di più) Clienti e fornitori hanno una diversa visione del concetto di “soluzione”. ● I fornitori vedono le soluzioni come combinazioni integrate e personalizzate di beni e servizi ● I clienti lo vedono come un insieme di processi relazionali cliente-fornitore che comprendono 1)la definizione delle richieste dei clienti 2)la customizzazione e l’integrazione di beni e servizi 3)il loro sviluppo 4)la disponibilità di supporto ai clienti per soddisfarne i bisogni. In un’impresa orientata al mercato occorre definire una soluzione coerentemente con la visione del cliente, che è un compito molto impegnativo. I benefici attesi dall’approccio di soluzione: margini di profitto più alti rispetto alle vendite dei singoli prodotti e la creazione di relazione più durature coi clienti Globalizzazione dei mercati La globalizzazione è un processo dove le economie, società e culture regionali diventano integrate attraverso un network globale di comunicazione, trasporto e (libero)scambio. I postulati del libero scambio possono essere riassunti come segue: ● La concorrenza stimola l’innovazione, aumenta la produttività e riduce i prezzi ● La divisione del lavoro genera specializzazione, aumentando anch’essa la produttività e riducendo i prezzi ● Più le unità produttive sono grandi, maggiori sono la divisione del lavoro e la specializzazione, e maggiore sono i benefici. Oltre alla concorrenza, i due pilastri del libero scambio sono quindi la specializzazione e l’effetto di scala. I produttori spesso favoriscono sussidi domestici e tariffe sulle importazioni nei loro paesi, rifiutando sussidi e tariffe nei mercati in cui esportano. I vantaggi del libero scambio È una situazione win-win per le nazioni ricche sia per le nazioni povere.

Per i paesi ricchi il principale vantaggio è rappresentato dall’ampio accesso a prodotti stranieri per consumatori e imprese a prezzi inferiori rispetto a quelli ottenibili nell’ambito della produzione locale. Un secondo vantaggio viene perseguito mediante gli investimenti nei Paesi emergenti, che consentono di ampliare i propri mercati generando economie di scala e ottenendo un significativo potenziale di crescita. I paesi emergenti sono indotti a investire nei propri Paesi nell’ambito dell’educazione, contribuendo così alla costruzione di moderne economie e riducendo la povertà. Troppo spesso i Paesi poveri non partecipano al processo di globalizzazione a livello economico; tale partecipazione implica istituzioni pubbliche stabili, regole giuridiche chiare, assenza di corruzione e un buon livello di sviluppo in ambito sanitario e scolastico. Gli svantaggi del libero scambio Il libero scambio permette alle imprese di esternalizzare la produzione dei beni da collocare nei mercati locali, danneggiando le economie dei Paesi sviluppati, che perdono posti di lavoro a favore di altri Paesi. Il libero scambio crea condizioni che permettono alle imprese di aggirare le regolamentazioni nei mercati domestici, incoraggiandole a trasferire le proprie produzioni nei Paesi che presentano costi minori (social dumping). Il libero scambio mina la sicurezza delle nazioni che diventano dipendenti da altri per beni chiave o per le importazioni di cibo. La delocalizzazione delle attività economiche presenta le principali preoccupazioni per i Paesi ricchi. Si tratta del trasferimento di alcune o di tutte le attività produttive in un’economia emergente caratterizzata da salari inferiori, mediante la creazione di una filiale, oppure utilizzando i servizi di un subappaltatore. In ogni caso l’outsourcing aumenta la redditività dell’impresa laddove risulti essere vitale ridurre i costi di produzione. Tipologie di ambiente internazionale si possono dividere in: ● Forze locali, espresse da clienti locali, preferenze e abitudini locali che creano un forte bisogno di reattività e adattamento locale ● Forze globali, rappresentate da economie di scala, esigenze comuni dei clienti, competizione mondiale e uniformità dei prodotti, che rappresentano potenti incentivi all’integrazione e alla standardizzazione globali. Per entrambe queste dimensioni è possibile individuare quattro condizioni ambientali che le multinazionali si trovano ad affrontare: 1. Nell’ambiente globale le forze di integrazione globale sono prevalenti e la sensibilità locale è invece scarsa. È la situazione osservata in molti mercati ad alta tecnologia, in cui le forze locali sono trascurabili e inattive e in cui si tende alla standardizzazione e all’accentramento delle responsabilità 2. Nell’ambiente multinazionale le forze di sensibilità nazionale sono prevalenti e quelli di integrazione globale deboli. In un mercato di questo tipo l'adattamento alle condizioni locali rappresenta un fattore chiave di successo. Molte aziende alimentari fanno parte di questa categoria 3. Nell’ambiente internazionale tranquillo entrambe le forze sono deboli. Un esempio si può individuare nel settore della produzione del cemento. I prodotti a base di cemento presentano un elevato livello di standardizzazione e i sistemi di distribuzione nei vari Paesi sono molto simili. Pertanto la domanda di adattamento locale è scarsa. Tuttavia la produzione di cemento e i costi di trasporto presentano

dinamiche economiche tali da rendere poco attraente l’integrazione globale di questi prodotti 4. Nell’ambiente transnazionale entrambe le forze locali e globali, svolgono un ruolo importante. È la situazione più complessa, nella quale è necessario un certo livello di standardizzazione e centralizzazione, ma occorre anche saper rispondere alle situazioni locali. È il caso di marche come Carlsberg, medesimo sapore, logo e design della bottiglia, ciononostante la “cultura della birra” varia notevolmente da un Paese all’altro. Vantaggi della globalizzazione del marketing Il vantaggio più importante della globalizzazione è sicuramente rappresentato dalla possibilità di generare notevoli economie di scala. La presenza di un effetto di scala riduce i costi e ciò consente di acquisire un vantaggio competitivo fondamentale e al quale mirano tutte le imprese. È possibile rilevare economie di scala in molte aree gestionali; in ambito R&S, concentrando la ricerca in poche località geografiche e su un numero ristretto di linee di prodotti; nella produzione industriale, concentrando l’attività su un numero limitato di stabilimenti in pochi Paesi del mondo; nella logistica, attraverso lo sviluppo di prodotti standardizzati destinati a essere commercializzati in tutto il mondo. Il secondo vantaggio importante è la velocità di penetrazione nel mercato. Le imprese globalizzate sono molto più centralizzate per cui possono pianificare e organizzare a livello centrale il lancio di nuovi prodotti in tutto il mondo in tempi molto ristretti. Un terzo vantaggio è rappresentato dalla possibilità di di creare un’unica marca e un’unica identità di marca a livello globale. Ciò permette di conseguire notevoli risparmi nelle attività di comunicazione, concentrandosi sugli stessi segmenti di clienti in tutto il mondo con lo stesso concetto di prodotto. È un aspetto particolarmente importante per i beni di lusso e gli articoli di moda.

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Svantaggi della globalizzazione del marketing Effetto negativo della centralizzazione, che sì può accelerare la velocità di lancio di un prodotto, ma allo stesso tempo può rallentare le decisioni di marketing. Reazioni troppo lente alle iniziati...