Riassunto libro \" Introduzione al Marketing Strategico, Anna Claudia Pellicelli \" PDF

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Riassunto del libro Introduzione al Marketing Strategico, Anna Claudia Pellicelli; consiglio di consultare comunque il libro di testo, in quanto il suddetto riassunto non risulta sostitutivo bensì integrativo. ...

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Capitolo 1: ALCUNE DEFINIZIONI Obiettivo ultimo di una strategia d‟impresa è scegliere le vie e le opzioni per raggiungere gli obiettivi di un‟organizzazione, in virtù dei cambiamenti ambientali, con lo scopo di creare valore per gli azionisti e gli altri stakeholders attraverso la creazione di valore per il cliente. Strategia Corporate Strategia dell‟impresa nel suo complesso (corporate=impresa). Le scelte principali di questa strategia si risolvono nel:  definire la mission dell‟impresa;  definire gli obiettivi che si intendono raggiungere;  allocare le risorse tra le varie attività dell‟impresa;  coordinare il portafoglio di attività dell‟impresa. Essa dunque, si propone di definire, guidare, coordinare e controllare gli orientamenti da seguire nelle scelte e nelle diverse funzioni dell‟impresa: es. mktg, finanza, produzione, ecc.,con lo scopo di coordinare le varie funzioni, in modo tale che gli obiettivi di quest‟ultime siano coerenti con quelli generali dell‟impresa stessa. Nel linguaggio comune „strategia corporate‟ indica la strategia di un‟impresa che hanno più SBU, con più divisioni che hanno prodotti e mercati diversi tra loro. Strategie Competitive Si intendono le scelte che l‟impresa fa all‟interno del proprio mercato nei confronti dei concorrenti. Senza vantaggi competitivi sostenibili a lungo nessuna strategia può resistere. Strategie Funzionali Sono tutte quelle strategie messe in atto dall‟impresa per raggiungere i suoi obiettivi e riguardano principalmente le aree marketing finanza produzione ricerca e sviluppo e risorse umane. Ogni funzione ha obiettivi di lungo termine da raggiungere per cui ogni funzione ha una propria strategia. Definizione di Marketing Strategico Se per Marketing si intende un insieme di attività attraverso cui un‟organizzazione soddisfa le esigenze sue, dei propri stakeholders e di altre organizzazioni, per Marketing Strategico si intende la capacità della stessa di scegliere tutte quelle opzioni, appunto strategiche, che mirano a raggiungere gli obiettivi dell‟impresa stessa. Strategiche perché l‟impresa deve assumere decisioni importanti riguardanti tutti quei settori in cui deve competere, ovvero prodotti e servizi da offrire, allocazione degli stessi e delle risorse, così da acquisire una fetta di mercato attraverso il mantenimento e l‟acquisizione di un proprio vantaggio competitivo. Per far sì l‟impresa deve definire un proprio target, quindi quali sono i potenziali clienti da raggiungere, le esigenze degli stessi da soddisfare e servire meglio della concorrenza e come fronteggiare i rivali. Dunque il marketing assume un carattere strategico nel momento in cui l‟impresa si trova a dover effettuare scelte a lungo termine, di un certo peso nel presente ma ancor

di più nel futuro, che inglobino tutti gli obiettivi dell‟organizzazione interna e che fissino l‟orientamento delle decisioni operative. Il Processo di Formazione di una Strategia di Marketing Analisi Strategica (dove siamo?): analisi dell‟ambiente esterno all‟impresa, della competizione e delle attese dei potenziali clienti; Scelta della strategia di Marketing (dove vogliamo andare?): definire gli obiettivi da raggiungere attraverso il posizionamento che intendiamo attuare nel mercato; Realizzazione delle strategie (in che modo vogliamo andare?). Le strategie devono essere tradotte in decisioni operative ovvero in azioni e programmi a breve termine, con particolare riferimento alle scelte di mktg mix(prodotto prezzo promozione distribuzione) e a quelle relative alla capacità di superare il gap ovvero lo scostamento tra la capacità dell‟impresa di attuare strategie efficaci di mktg e quelle necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati. Piano di Marketing Strategico: documento scritto che specifica il target market che l‟impresa intende raggiungere. Programmi di Marketing: tutte quelle azioni che l‟impresa deve svolgere per raggiungere il target market. I Fattori che agiscono sulle strategie di Marketing 1) Obiettivi e risorse dell‟organizzazione: definizione della mission e delle risorse disponibili dell‟intera organizzazione 2) Attitudine nei confronti dei cambiamenti e dei rischi: valutazione di ogni possibile rischio in ogni scelta che l‟impresa intende effettuare, da attuarsi tramite le persone o meglio il management, in virtù di un attento processo di analisi della concorrenza e dell‟ambiente esterno. 3) Struttura del Mercato: valutazione della struttura e dinamica del mercato, ad es.,se vi sono forme di monopolio,oligopolio,ecc.,per meglio comprendere se vi sono turbolenze nel mercato e nel caso come agire e creare innovazione. 4) Strategie dei concorrenti: valutazione dell‟intensità della concorrenza in modo da adottare specifiche strategie competitive. Capitolo 2: ANALISI DELL‟AMBIENTE IL Metodo PEST Tale metodo risponde all‟esigenza di un‟impresa di far fronte alle forze esterne attraverso un‟attenta analisi dell‟ambiente. Esso si basa sulla valutazione di alcune componenti dell‟ambiente:

a) Politico-legale. Valutare ogni possibile influenza politica sulle strategie di un‟impresa, in moda da carpire la maggiore o minore libertà di azione dell‟impresa nella competizione. b) Economico. Valutare l‟insieme delle forze economiche che agiscono sulla distribuzione e sull‟uso delle risorse in una società in relazione ai prodotti e servizi che l‟impresa intende offrire (andamento dei redditi della popolazione, tasso di disoccupazione, tassi di interesse, l‟inflazione, ecc.). c) Socio-culturali. Analizzare la demografia, il livello di istruzione le attitudini verso il lavoro e verso i consumi, lo stile di vita, ecc. d) Tecnologico. Individuare le forze che spingono le nuove tecnologie e capire come possono cambiare il modo di competere, di creare nuove opportunità e di affrontare le minacce. e) Naturale-ecologico. Analizzare l‟ambiente naturale, ad es. il riscaldamento della terra, il degrado ambientale, in modo da agire con delle strategie all‟avanguardia, valutando costi e benefici. Scopo ultimo di un‟analisi PEST è, dunque, quello di individuare le opportunità e minacce dell‟esterno, per attuare efficaci strategie interne. Una minaccia per un‟impresa, molte volte, può significare anche un‟opportunità per un‟altra impresa, soprattutto per quelle scelte inerenti il rapporto qualità prezzo, spesso valutate più attentamente dai consumatori, rispetto magari ad imprese che hanno investito di più nel prestigio del brand. Questa tendenza è in atto soprattutto negli ultimi anni nel settore della GDO dove si sta affermando il fenomeno del privatelabel, ovvero i distributori scelgono di adottare un proprio brand e non quello dei produttori, con lo scopo di indurre quest‟ultimi a ridurre i prezzi o a mantenerli inalterati, cogliendo, così, l‟opportunità di acquisire un numero sempre maggiore di clienti e consumatori che in precedenza erano attratti dal brand dei produttori. Il marketing strategico in tempi di turbolenza economica Il concetto di turbolenza è mutato dalla fisica e sta ad indicare la mancanza di regole. Applicato all‟economia il concetto di turbolenza indica un rapido cambiamento dell‟ambiente che evolve rapidamente e agisce sui risultati dell‟impresa. Ad esempio, la recessione del 2008-2010 ha avuto questi connotati in quanto originata dall‟eccessivo indebitamento dei sottoscrittori di mutui e dal calo dei prezzi delle proprietà immobiliari statunitensi per propagare con effetti a catena il fallimento di banche, imprese, disoccupazione ed inflazione. Le tendenze che più di altre agiscono sul marketing strategico a) Globalizzazione La globalizzazione ha mutato l‟ambiente competitivo in molti settori. Essa ha agito e agisce soprattutto in alcuni settori quali la liberalizzazione dei mercati interni e nel conseguente innalzamento dei livelli di vita, nell‟abbattimento delle barriere allo scambio internazionale, nella propagazione delle nuove tecnologie, riduzione di costi

di trasporto, nello spostamento di capitali e nelle comunicazioni rapide. Essa aumenta le opportunità per le imprese ma rappresenta anche forti minacce. Bisogna cogliere soprattutto le opportunità derivanti dai mercati di cui si conosce poco. b) Progresso Tecnologico e Information Revolution. La tecnologia ha cambiato il modo di produrre, di comunicare, di raccogliere informazioni e di comprare. Si acquista ormai sempre di più su internet a prezzi sempre più competitivi. Interi settori sono stati ristrutturati, altri sono nati e altri ancora sono scomparsi. La Deregulation e la tecnologia digitale hanno messo in crisi numerose aziende e imprese telefoniche, case editrici, case cinematografiche, televisioni,ecc. c) Più Potere al Consumatore Fino a qualche tempo fa il compratore aveva modesti mezzi e fonti d‟informazione se non la propria esperienza di acquisto e il passaparola. Oggi, con l‟avvento delle tecnologie informatiche esso ha a disposizione una notevole quantità di fonti attraverso cui informarsi circa gli acquisti che intende effettuare (ebay, facebook, twitter, amazon, ecc), superando cosi le barriere fisiche imposte dal mercato. d) Ipercompetizione È uno dei mercati in cui i vantaggi competitivi delle imprese sono stati erosi da vantaggi competitivi di nuove imprese a causa della globalizzazione, dell‟eccesso dell‟offerta, caduta delle barriere fisiche, crisi irreversibili di alcuni grandi competitors (General Motors), l‟introduzione di nuovi business (fast fashion di Zara).

Capitolo 3 ANALISI DI SETTORE Cosa si intende per settore di imprese? Abell e Hammond individuano un settore attraverso 4 dimensioni: 1) prodotti e servizi; 2) caratteristiche dei clienti; 3) geografia; 4) stadi del processo produzione-distribuzione. Occorre inoltre distingue tra il settore in cui un‟impresa opera e il mercato che essa serve. Ducati è nel settore delle moto, ma serve un particolare mercato, anzi una nicchia. Tre componenti del settore sono oggetto di analisi attenta: i clienti, i fornitori e i concorrenti:

1) Clienti. Sono coloro che comprano direttamente da un‟impresa o potrebbero comprare da essa: consumatore finale, grossisti, dettaglianti, distributori, altre imprese, ecc. e da quali capire il loro comportamento di acquisto. 2) Fornitori. L‟impresa deve effettuare un‟attenta analisi sul numero di fornitori, qualità offerta, prezzi, ecc., in modo da poterne rilevare le caratteristiche e agire cosi con strategie più efficaci. 3) Concorrenti. Sono i rivali dell‟impresa. Capire cosa guida le loro strategie è determinate. Sono quelli di cui l‟impresa ha bisogno di conoscere e valutare i loro punti di forza e debolezza per orientare le proprie strategie.

Il metodo delle “5 forze” È lo strumento utilizzato per l‟analisi del settore e serve, appunto, per analizzare i fattori che agiscono sul potenziale di redditività del settore. Porter ha individuato 5 forze secondo cui ne dipenderebbe la redditività di un settore: a) Minaccia che nuove imprese entrino nel mercato Le imprese che entrano in un nuovo settore rappresentano una minaccia in quanto ciò comporterebbe una riduzione complessiva sia dei prezzi che dei margini di utili dovuti da un‟aumentata capacità produttiva e quindi della concorrenza. Per essere più protetto un settore dovrebbe disporre di solide barriere all‟entrata (economie di scala, differenziazione di prodotto, svantaggi di costo indipendenti dalle dimensioni), accesso più difficile ai canali della distribuzione e norme che regolano la concorrenza. b) Potere di Negoziazione dei Fornitori Essi hanno maggior potere quando sono in pochi, sono differenziati, esistono pochi sostituti dei loro componenti, possono investire a valle acquistando imprese che utilizzano i loro prodotti. c) Potere di negoziazione dei compratori Essi hanno maggior potere quando sono in pochi e acquistano in volumi maggiori, il prodotto è poco differenziato passando da un fornitore all‟altro, quando rappresentano una quota rilevante del totale dei ricavi del venditore, quando possono investire a monte della catena verticale, acquistando imprese di produzione.

d) Minaccia di prodotti o di servizi sostitutivi Se sono disponibili nel mercato o entrano nel mercato prodotti/servizi in grado di sostituire quelli che l‟impresa offre, diminuiscono le possibilità per il produttore di conseguire profitti elevati.

e) Rivalità tra concorrenti Secondo Porter essa aumenterebbe quando i concorrenti sono numerosi e hanno dimensione e potere di negoziazione simile; il ritmo di crescita del settore è lento; i costi fissi sono alti o i prodotti e servizi sono deperibili; le barriere all‟uscita sono alte rendendo costoso cessare le produzioni. f) Sesta Forza Andrew Grove suggerisce di aggiungere una sesta forza al modello di Porter. L‟influenza dei prodotti complementari. I computers, ad es. hanno bisogno di software e i software hanno bisogno di hardware. Per le scelte di Marketing Strategico è importante tener conto delle tendenze individuate dall‟analisi PEST e le azioni che l‟impresa potrà intraprendere per migliorare la sua posizione rispetto alle 5 forze. Secondo Porter un‟analisi di settore potrebbe essere continuamente aggiornata  Definendo il settore-mercato-segmento rilevante  Individuare i partecipanti e segmentarli in gruppi,se possibile  Valutare i drivers di ciascuna forza competitiva per determinare quali forze sono potenti e quali le deboli  Determinare l‟intera struttura del settore verificando se l‟analisi porta a conclusioni tra loro coerenti  Analizzare i cambiamenti recenti e quelli futuri di ciascuna forza  Individuare gli aspetti della struttura del settore che potrebbero essere influenzati dai concorrenti attuali e da quelli nuovi. Errori da evitare nell‟analisi di settore      

Definire il settore in modo troppo ampio o troppo limitato Fare elenchi invece di impegnarsi in analisi rigorose Dare pari attenzione a tutte le forze piuttosto che a quelle più importanti Usare analisi statiche che ignorano le tendenze del settore Confondere i cambiamenti ciclici con quelli strutturali Usare il framework per dichiarare un settore attraente o meno piuttosto che per orientare le scelte strategiche

Il Modello del ciclo di Vita di Prodotto /Settore Tale modello risulta un efficace strumento per studiare l‟evoluzione di un settore e i suoi effetti sulle strategie di marketing, basandosi sulla teoria della diffusione dell‟innovazione (vedi grafico pag 31), anche se presenta scarse capacità previsionali.

Capitolo 4 ANALISI DELLA CONCORRENZA L‟analisi della concorrenza ha lo scopo di individuare chi sono i concorrenti diretti dell‟impresa, quali sono i loro obiettivi, le loro capacità e strategie. I concorrenti sono un fattore importante da considerare per ogni strategia di marketing in quanto si pongono le premesse per interpretare le tendenze, anticiparne le mosse dei rivali e adottare le strategie migliori. Bisogna innanzitutto stabilire a quale livello porre l‟analisi. Quattro livelli di Analisi Prodotto/brand. Sono i concorrenti della stessa offerta della nostra impresa (value proposition), ad esempio quelle imprese che offrono macchine per preparare il caffè e offrono cialde per il consumo del caffè in casa ( Lavazza ha come rivale Nespresso di Nestlé) Categoria di Prodotto. Sono i concorrenti che offrono prodotti e servizi aventi le stesse caratteristiche (ad es. Lavazza Illy caffè, e altri) Esigenza generica. I concorrenti sono molti, ad esempio, quelli che soddisfano l‟esigenza generica di una bevanda. Qualsiasi Prodotto/Servizio. acquistare invece del nostro.

Sono tutti i prodotti/servizi che il cliente può

Cinque Domande per l‟Analisi dei Concorrenti     

Chi sono i nostri concorrenti; Quali sono i loro punti di forza e debolezza; Quali sono i loro obiettivi e la loro determinazione a raggiungerli; Quali sono le loro strategie; Come rispondono al cambiamento.

 Chi sono i nostri concorrenti Bisogna effettuare delle analisi sia sui clienti attuali che potenziali in modo da carpire le loro esigenze attuali e quelle che stanno emergendo. Possiamo distinguere quattro tipi di concorrenti: a. Similar Specific: stesso prodotto-tecnologia-target di mercato b. Similar General: stessa area di prodotto ma segmenti diversi di mercati serviti c. Different Specific: stesse esigenze soddisfatte ma risorse disponibili molto diverse ( es. Eurostar contro British Airwais) d. Different general: in concorrenza per il reddito discrezionale. L‟impresa, dunque, deve decidere in quale ambito competitivo affrontare i rivali, con chi competere e come basare la propria strategia di marketing in modo da poter guadagnarsi un vantaggio competitivo. Dopodiché deve procedere a raggrupparli in

clusters (gruppo strategico-vedi es. figura pg 39) a seconda delle loro strategie e a seconda del tipo di servizio offerto. Un gruppo strategico è un gruppo di imprese di un settore che affronta le stesse minacce ed ha le stesse opportunità, ma che sono diverse dalle minacce ed opportunità di un altro gruppo di imprese dello stesso settore. La rivalità è in genere più forte tra le imprese dello stesso gruppo strategico piuttosto che tra i vari gruppi strategici del settore.  Forze e Debolezze dei Concorrenti Bisogna considerare le principali funzioni dell‟impresa concorrente in modo da individuare in quali aree della gestione i nostri concorrenti sono superiori o inferiori alla nostra impresa e per capire quali sono le migliori difese dai loro possibili attacchi. L‟analisi dei concorrenti è utile anche per capire quali sono i fattori critici di successo nel settore. Il confronto della posizione dell‟impresa rispetto agli stessi serve per indirizzarla verso il potenziamento  Obiettivi Strategici e determinazione nel raggiungerli Ancor più importante è capire quali sono gli obiettivi dei concorrenti e qual è la loro determinazione, la loro spinta a raggiungerli. È molto importante interpretare le risposte dei concorrenti ai cambiamenti del mercato, quali ad es. le politiche di prezzo come anche quelle di promozione.  Quali sono le loro Strategie L‟analisi della concorrenza deve spingersi in profondità per capire quali segmentazioni adottano o quale targeting, oppure quale posizionamento e aule branding.  In che modo i concorrenti rispondono al cambiamento Capire quale risposta i concorrenti daranno ad una tendenza dell‟ambiente che sta emergendo oppure in che modo reagiranno ad una mossa degli avversari. Tutte le risposte sono difficili da prevedere ma il comportamento del passato può dare indicazioni molto rilevanti su tecnologie utilizzate, prodotti offerti e più in generale sulla storia e le tradizioni e la cultura che agiscono sui comportamenti. Prevedere la Risposta dei Concorrenti Coyne e Horn, in base a delle ricerche effettuate in un articolo pubblicato nel 2009 su Harward Business Review, mostrano che poche imprese fanno analisi approfondite sui concorrenti perché molte ritengono che siano troppo complicate o perché non credono veramente ai metodi in uso. Ma le stesse ricerche mostrano anche che sono molte le imprese che rispondono in modo abbastanza prevedibile a certe azioni dei concorrenti, come il lancio di nuovi prodotti o la variazione dei prezzi.

Ciò indurrebbe a pensare attentamente alla possibilità di prevedere accuratamente la reazione dei concorrenti alla prossima mossa strategica di un‟impresa. Gli stessi autori, inoltre, osservano che l‟unico schema rigoroso per spiegare il comportamento dei concorrenti, ovvero la teoria dei giochi, spesso non è utilizzabile nel mondo reale in quanto molti modelli di questa teoria presuppongo spesso che tutti i giocatori usino gli stessi principi base, oltre ad essere inagibili quando un concorrente a più opzioni percorribili. Secondo Coyne e Horne anche le imprese che sistematicamente analizzano il prevedibile comportamento dei concorrenti in genere scartano la possibilità che il rivale decida di non rispondere ad una mossa strategica, abbassando di conseguenza le stime del valore atteso da una mossa della propria impresa. Anche se un „azione sembra a noi ovvia il nostro concorrente può non riconoscerla oppure può riconoscerla ma non sentirsi minacciato, magari perché il nostro concorrente già si trova impegnato su molti fronti per cui l‟attenzione data alla nostra az...