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Implantación delas estrategiasP09/71513/Luis Ángel Guerras MartínJosé Emilio Navas LópezCon la colaboración dePedro López SáezGregorio Martín de CastroAntonio Montero NavarroMaría Sacristán NavarroLuis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López Pedro López Sáez Gregorio Martín de Castro Catedrátic...

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Implantación de las estrategias P09/71513/00330

Luis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López Con la colaboración de

Pedro López Sáez Gregorio Martín de Castro Antonio Montero Navarro María Sacristán Navarro

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Luis Ángel Guerras Martín Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Autor o coautor, entre otras obras, de: Gestión de Empresas y Programación Multicriterio, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, El Diseño Organizativo de la Empresa y Casos de Dirección Estratégica de la Empresa.

Antonio Montero Navarro Doctor en Ciencias Empresariales por la Universidad Rey Juan Carlos. Profesor titular de escuela universitaria en la misma Universidad, en la que imparte, entre otras, las asignaturas de Dirección estratégica de la empresa e Introducción a la empresa. Ha colaborado en varias publicaciones y libros vinculados a la dirección estratégica de la empresa.

Implantación de las estrategias

José Emilio Navas López Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Autor o coautor, entre otras obras, de: La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, Estrategias de Innovación y Creación de Conocimiento Tecnológico en las Empresas Industriales Españolas y Organizational Learning Dynamics in Knowledge-Intensive Firms: A Comparative Study Between USA and Spain.

Pedro López Sáez Profesor de Organización de empresas en la Universidad Complutense de Madrid y doctor por la misma Universidad. Premio Extraordinario de Doctorado. Forma parte del Grupo de Investigación ECI (Estrategia, Conocimiento e Innovación) y es investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento–Parque Científico de Madrid. Ha sido research fellow en el Real Colegio Complutense-Harvard University (EE.UU.). Autor de varias publicaciones científicas sobre dirección del conocimiento, aprendizaje organizativo y capital intelectual, en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o International Journal of Technology Management y en libros y capítulos de libros de las editoriales Palgrave MacMillan, Elsevier, Le Magnus University Press, Idea Group, Thomson-Civitas, o Marcial Pons.

María Sacristán Navarro Profesora titular de Organización de empresas del Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Profesora de Dirección estratégica y política de empresa en la misma Universidad. Autora de diferentes artículos y publicaciones a nivel nacional e internacional, entre otros, en las revistas Papeles de Economía Española, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa o Cuadernos de Estudios Empresariales. Sus líneas de investigación están vinculadas a la estrategia empresarial y la empresa familiar.

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares de los derechos.

Gregorio Martín de Castro Profesor de Organización de empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Tiene un posgrado de Gestión del conocimiento y capital intelectual por IUEEINSEAD (Francia) y es investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento–Parque Científico de Madrid. Ha sido research fellow en el Real Colegio Complutense-Harvard University (EE.UU.) y en el Institute for Innovation Research-Manchester Business School (Reino Unido). Sus trabajos sobre gestión del conocimiento, estrategia empresarial, capital intelectual y reputación corporativa han aparecido en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o Int. Jr. of Technology Management y en libros y capítulos de libros de las editoriales Palgrave MacMillan, Elsevier, Le Magnus University Press, Idea Group, Thomson-Civitas, Esic o Marcial Pons.

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Implantación de las estrategias

Índice

Introducción...............................................................................................

5

Objetivos.......................................................................................................

6

1.

7

2.

La implantación de la estrategia................................................... 1.1.

La implantación y el cambio organizativo .................................

9

1.2.

Actividades de la implantación estratégica .................................

12

El diseño de la estructura organizativa.......................................

15

2.1.

Diseño organizativo de la estructura primaria ............................

16

2.1.1.

Formas básicas de estructura primaria ...........................

18

Diseño organizativo de la estructura operativa ..........................

21

2.2. 3.

4.

5.

Sistemas de dirección y liderazgo.................................................

25

3.1.

Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia ...................

26

3.2.

Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica ......

27

La cultura organizativa y la estrategia.......................................

30

4.1.

El papel de la cultura organizativa en la empresa ......................

30

4.2.

Congruencia entre estrategia y cultura organizativa ..................

32

Sistemas de planificación y control..............................................

37

5.1.

Sistemas de planificación ............................................................

37

5.1.1.

El proceso de planificación estratégica ..........................

38

5.1.2.

El proceso de planificación táctica ................................

40

El proceso de control estratégico ................................................

42

5.2.1.

La medición de los resultados de la empresa ................

45

5.2.2.

La definición de sistemas de control interno ................

46

5.2.3.

El diseño de un sistema de información .......................

50

Resumen.......................................................................................................

53

Actividades..................................................................................................

55

Ejercicios de autoevaluación..................................................................

55

Solucionario................................................................................................

56

Glosario........................................................................................................

57

Bibliografía.................................................................................................

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5.2.

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Introducción

La implantación�de�la�estrategia� se refiere a las decisiones y los problemas que surgen a la hora de desarrollar o ejecutar la estrategia para su aplicación efectiva. Esta fase, que ha sido descuidada tradicionalmente por el pensamiento estratégico, tiene sin embargo una gran importancia, ya que de ella puede depender, en múltiples ocasiones, el éxito de la empresa. Además, la implantación estratégica suele requerir algún tipo de cambios en la organización, razón por la que en este módulo analizaremos también la relación de las actividades de implantación con el cambio organizativo. Las actividades de implantación se pueden resumir en los siguientes cuatro ámbitos: las características del diseño�organizativo compatibles con los requerimientos de la estrategia, los sistemas de dirección�y�liderazgo de los recursos humanos, la cultura�organizativa coherente con los comportamientos exigidos y los sistemas administrativos de planificación�y�control. Los tres primeros constituyen el soporte o la infraestructura necesaria y conveniente sobre la que va a descansar la estrategia. Son, por tanto, problemas esencialmente organizativos y tienen una influencia considerable en el éxito o fracaso de cualquier estrategia al facilitar, dificultar o retardar su correcta implantación. En definitiva, una buena estrategia funciona mucho mejor en una buena organización que, además, se adapte a sus necesidades. El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tienen un carácter más técnico y permiten concretar la estrategia elegida en los distintos niveles funcionales para que sea traducida en objetivos específicos para cada unidad organizativa o grupo de trabajo y, de este modo, vaya consiguiéndose la implantación real. El control permite revisar todo el proceso y detectar, en su caso, las anomalías que pudieran resultar, ofreciendo así la posibilidad de corregir no sólo el proceso de implantación sino, en último término, la estrategia misma (denominándose en este caso, control estratégico). Pero para realizar el control estratégico deben resolverse una serie de problemas internos en la empresa: el control de las unidades organizativas, que asegure el cumplimiento de sus objetivos y la correcta utilización de los recursos que se les asignan; la fijación de los precios de transferencia que regulan las transacciones internas que se hacen en la empresa; y el diseño del adecuado sistema de información para el control estratégico. En este módulo didáctico, vamos a abordar los principales aspectos de la implantación estratégica, tanto en lo que se refiere a la definición del proceso mismo como a los elementos centrales de cada uno de los cuatro ámbitos señalados.

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Objetivos

Al finalizar este módulo didáctico, el estudiante será capaz de lo siguiente:

1. Explicar la importancia del proceso de implantación para el éxito de la estrategia y conocer los factores más importantes de los que depende. 2. Analizar la forma en la que se gestiona el cambio organizativo y el papel del liderazgo en una organización. 3. Comentar la relación entre estrategia y estructura, así como la necesidad de congruencia entre ambos aspectos. 4. Analizar las estructuras tanto primarias como operativas más adecuadas para cada tipo de estrategia, tanto corporativa como competitiva, de una organización. 5. Analizar la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación de las estrategias. 6. Explicar los principales problemas de la dirección de recursos humanos desde un punto de vista estratégico. 7. Describir la relación entre estrategia y cultura organizativa. 8. Exponer la importancia de la formalización de la dirección estratégica mediante la planificación estratégica, así como la importancia del control estratégico en la evaluación y la forma de llevarlo a cabo.

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1. La implantación de la estrategia

La implantación�de�la�estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que se necesitan para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de manera que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.

La literatura sobre dirección estratégica ha dedicado gran atención y esfuerzo al estudio de la formulación o diseño de las estrategias más apropiadas, mucho más que al análisis de los problemas que se derivan de su implantación. Este poco interés hacia los problemas de implantación ha podido comportar que los objetivos estratégicos planteados no se hayan alcanzado de la forma esperada. Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy en día se considera que la implantación de la estrategia es un problema tan importante como su formulación. En este sentido, una mala formulación –no acertar con la orientación adecuada– puede ser tan perjudicial como una mala implantación: no acertar con la forma de poner en marcha una buena estra-

El qué y el cómo Si la formulación nos indica qué es lo que debe hacerse, la implantación señala cómo debe actuarse para conseguirlo.

tegia. La tabla 1 recoge de forma sintética la interacción entre la formulación y la implantación de la estrategia. Tabla 1. Interacción entre formulación e implantación

Estrategia�implantada

Estrategia�formulada Adecuada

Inadecuada

Excelente

Éxito Se consiguen los objetivos de crecimiento, valor o beneficios.

Rescate�o�ruina Una buena implantación puede salvar una estrategia pobre o acelerar su fracaso.

Pobre

Problema Una implantación pobre dificulta una buena estrategia. La dirección puede concluir que la estrategia es inadecuada.

Fracaso Causa de fracaso difícil de diagnosticar. Una estrategia pobre marcada por la incapacidad para implantarla.

Fuente: Bonoma (1984).

Un cuento Para explicar la importancia que tiene la implantación de la estrategia en la empresa, Vasconcellos utiliza este delicioso cuento: "Érase una vez, al principio de la temporada de caza, un joven conejo que corría frenéticamente. Un conejo más viejo que pasaba por allí se dio cuenta del comportamiento del joven y se detuvo para preguntarle qué le pasaba. El conejo joven se sorprendió y, resoplando, dijo: «¿Pero no sabe que la temporada de caza acaba de empezar?». Mirándolo fijamente, el conejo viejo replicó lentamente: «Joven compañero, si eso es todo lo que te preocupa, yo tengo la solución. Transfórmate en un árbol. Los cazadores pasarán de largo y no te dispararán». «Excelente idea», replicó el conejo joven. «¿Por qué no lo habría

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pensado antes? ¡Los cazadores pasarán de largo sin verme! Muchas gracias.» El conejo viejo continuó su camino por la carretera, cuando el joven, asaltado por una duda, nervioso, lo llamó: «Pero... ¿qué tengo que hacer para convertirme en un árbol? ¿Cómo lo hago?». El conejo viejo se detuvo y replicó secamente por encima de su hombro: «Joven compañero, te he dado una gran idea... sé agradecido y no me molestes con cuestiones de detalle. Tú ya puedes ponerla en marcha»." J. de Vasconcellos (1990).

El éxito de la implantación sólo se puede garantizar cuando se elige bien la estrategia y cuando se implanta de forma excelente

En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia más adecuada, una buena implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corregir algunos aspectos de la estrategia sobre la marcha si es que ello es posible. En el caso de una buena elección de la estrategia, una pobre implantación va a provocar malos resultados, haciendo inútil la decisión tomada. El problema, en este caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que la estrategia elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificación de la misma conducirá inevitablemente al fracaso. Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse como problemas independientes. Al contrario, son aspectos que están necesariamente�relacionados entre sí. De hecho, en muchas organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente, ya que la situación de partida de la organización condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida y ésta, a su vez, puede requerir cambios en la organización en la que deberá implantarse. Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección estratégica pone de manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y el contexto en el que va a ser implantada: Miles y Snow (1984) distinguen dos tipos de ajuste como indicativos del grado de éxito de una empresa: •

Ajuste�estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente o consistente con el entorno existente, con la situación interna de la organización, y con la misión y objetivos definidos en ella. Se vincula con la adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización.

•

Ajuste�organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos elementos o dimensiones de la organización entre sí, y a la congruencia entre éstos y la estrategia que se va a implantar. Se vincula con la implantación o puesta en marcha de la estrategia.

Podemos considerar, así, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia desarrollada por una empresa va a generar desajustes con la organización en la que se implanta. Por este motivo, mientras que la formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio estratégico, la implantación nos en-

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frenta casi inevitablemente a un problema de cambio organizativo. Mientras que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades directivas relacionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo, demanda habilidades de gestión y, muy especialmente, de liderazgo (Certo y Peter, 1996). 1.1. La implantación y el cambio organizativo La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa, necesariamente, genera desajustes con la situación de la organización en la que se va a implantar. Estos desajustes provocan, a su vez, una pérdida de eficacia como consecuencia del funcionamiento no adecuado de la organización. De esta manera, se genera la necesidad de modificar algunos elementos organizativos para reestablecer el ajuste necesario. Dichas modificaciones podemos calificarlas de cambio�organizativo, de manera que el cambio estratégico suele generar la necesidad de introducir cambios organizativos.

En los modelos habituales sobre cambio organizativo, suelen identificarse aspectos importantes tales como los factores�determinantes del cambio, los agentes�promotores, las etapas del proceso de cambio, las tácticas�de�implantación y las fuerzas�restrictivas de los cambios o resistencias (Robbins, 1990).

Figura 1. Modelo general de cambio organizativo

Veamos brevemente estas cuestiones, representadas en la figura 1: 1) El análisis de los factores�determinantes�del�cambio implica identificar la necesidad de cambiar y los factores internos o externos que generan dicha necesidad. En el caso de la implantación estratégica, podemos considerar que el cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico que se haya introducido, y por la necesidad de mantener un ajuste adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos importantes. En cuanto a la identifi-

Cambio organizativo El cambio organizativo constituye uno de los elementos cruciales de la implantación de las estrateg...