3 Caso - Restaurante de comida japonesa Benihana PDF

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BENIHANA OF TOKYO RESTAURANTE COMIDA JAPONESA. El sistema de operaciones en las empresas de servicios. 1. Introducción. «Algunos propietarios de restaurantes se divierten más que otros», dice Hiroaki (Rocky) Aoki, joven presidente de Benihana of Tokyo. «Yo estoy entre los que se divierten.» Partiendo virtualmente de la nada, Rocky ha llegado a ser presidente de una cadena de restaurantes con unas ventas totales de más de 12 millones de dólares anuales. Luce un anillo de zafiros que vale más de 4.000 dólares, vive en una espléndida mansión valorada en más de 250.000 dólares, y tiene 5 coches, 3 de los cuales son Rolls-Royce. Una de las paredes de su despacho está completamente cubierta con fotografías de Rocky con personajes famosos que han comido en alguno de sus restaurantes Benihana. Rocky afirma con absoluto convencimiento: «En América siempre se puede hacer dinero si trabajas firmemente».

2. Antecedentes.

En esencia, Benihana es un restaurante especializado en servir carne como tantos otros en Estados Unidos, pero con una diferencia: la comida se prepara delante mismo del cliente. Los «chefs» son japoneses nativos, y la decoración reproduce con fiel detalle una hospedería japonesa. Partiendo de un humilde restaurante con capacidad para 40 personas, abierto en Manhattan en 1964, Benihana ha crecido hasta ser una cadena de restaurantes repartidos por todo el país. De éstos, 9 son propiedad de la misma compañía en las siguientes localidades: Nueva York (3), San Francisco, Chicago, Encino y Marina del Rey (California), Portland (Oregón) y Honolulú. Los otros 5 trabajan con acuerdos de franquicia o licencia: Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattie y Harrisburg (Pennsylvania). El último restaurante, abierto en Las Vegas, es un negocio a medias con Hilton Hotels Corporation. Rocky, que participó en las Olimpiadas como miembro del equipo de lucha, describe su éxito de la manera siguiente: «En 1959 vine a Estados Unidos con el equipo de lucha de mi universidad. Entonces tenía 20 años. Cuando llegué a Nueva York me enamoré en el acto de la ciudad. Me convencí rápidamente de que tendría muchas más oportunidades en América que en Japón. De hecho, mi éxito empezó a partir del momento mismo en que fui capaz de olvidarme de que era japonés. Decidí matricularme en la Escuela de Gestión de Restaurantes, en el City College, principalmente porque sabía que si estaba en el negocio de la restauración por lo menos no pasaría hambre. Durante estos primeros años me gané la vida lavando platos, conduciendo un camión de autoventa de helados y haciendo de guía turístico. Sin embargo, lo más importante es que me pasé tres años haciendo un estudio de mercado sistemático del sector de restaurantes en Estados Unidos. Descubrí que los americanos disfrutan comiendo en ambientes exóticos, pero desconfían profundamente de los alimentos exóticos. También me di cuenta de que a los americanos les gusta mucho ver cómo se prepara lo que van a comer. Así que tomé 10.000 dólares que había ahorrado hasta 1963, pedí prestados otros 20.000 dólares y abrí mi primer restaurante en el lado oeste, e intenté poner en práctica todo lo que había aprendido.» De hecho, los orígenes de Benihana of Tokyo se remontan a 1935. Por aquel entonces, Yunosuke Aoki (padre de Rocky) abrió el primero de sus restaurantes en Japón. Lo denominó Benihana, que era el nombre de una pequeña flor roja salvaje que crecía frente al local. Papá Aoki («Papasan»), al igual que su hijo que más tarde seguiría la tradición familiar, era un profesional de la hostelería, muy práctico y habilidoso. En 1958, preocupado por el incremento continuo de los costes y de la competencia, se decidió a incorporar el concepto de la mesa «hibachi» en su restaurante. Rocky copió de su padre esta manera de cocinar, y hacía los siguientes comentarios: “Una de las cosas que aprendí en mi estudio de mercado, por ejemplo, es que el problema más importante del sector de hostelería en Estados Unidos es la escasez crónica de personal cualificado. Al eliminar la necesidad de tener una cocina convencional, gracias a utilizar la mesa "hibachi", la única persona realmente cualificada que necesito es el "chef". Puedo dar a los clientes una cantidad desorbitada de servicio y atenciones y, a pesar de ello, mantener mis costes de personal por debajo de un 10 ó 12% de las ventas totales (alimentación y bebidas), según que el restaurante esté trabajando o no a plena ocupación. Además, el mismo concepto me permitió que casi todo el espacio disponible del restaurante fuese área productiva para comer. De la superficie total del establecimiento, únicamente el 22% tiene que ser destinado a áreas no directamente productivas, tales como cocina, almacenamiento de materias

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primas secas o refrigeradas, vestuarios del personal y espacio de oficinas. Normalmente un restaurante necesita dedicar un 30% de la superficie total a este tipo de espacios no productivos.” (Ver en el Anexo 1 estadísticas sobre el funcionamiento de un restaurante típico con servicio.) “0tra de las cosas que descubrí es que el almacenamiento de alimentos y el desperdicio de los mismos constituyen uno de los gastos más importantes de un restaurante. Yo he conseguido prácticamente no tener desperdicios, y he reducido los costes de los alimentos a un 30-35% de la cifra de ventas de alimentos sólidos, en función de los precios de la carne, gracias a haber reducido mi menú a únicamente tres platos principales: carne de vacuno, pollo y gambas.” “Por último, pongo mucho énfasis en la autenticidad histórica de la decoración. Absolutamente todos los elementos decorativos de un restaurante Benihana proceden de Japón, de casas antiguas japonesas, que han sido cuidadosamente desmontados, enviados trozo a trozo a Estados Unidos, donde un equipo especializado de carpinteros japoneses vuelve a montarlos en su sitio.” El primer restaurante abierto por Rocky, en el West Side de Nueva York, tuvo tal éxito que recuperó la inversión en seis meses. En 1966 inauguró un segundo restaurante, a unas tres esquinas de distancia en el lado Este, sólo para atender a los clientes que no cabían en Benihana West. Este segundo restaurante, denominado Benihana East, rápidamente se hizo su propia clientela y también prosperó. En 1967, Barron Hilton, que había comido en un Benihana, se puso en contacto con Rocky y le planteó la posibilidad de montar un restaurante en la Marina Towers de Chicago. Rocky fue a Chicago, alquiló un coche y, mientras conducía hacia el punto de cita con Hilton, vio un local disponible. Inmediatamente detuvo el coche, se entrevistó con el propietario y al día siguiente firmaba el contrato de alquiler. Por supuesto no se abrió ningún Benihana en Marina Towers. El restaurante de Chicago, número 3 de la cadena, ha sido el más rentable de la compañía. Tuvo un éxito instantáneo y realiza una cifra de ventas de aproximadamente 1,3 millones de dólares por año. La facturación bruta se reparte aproximadamente entre un 70% en alimentos sólidos y un 30% para bebidas. Los porcentajes de costes se mantienen a niveles relativamente bajos: alimentos sólidos, 30%; mano de obra, 10%; publicidad, 10%, y alquiler del local, 5%. El cuarto restaurante fue inaugurado en San Francisco, y el quinto se abrió en sociedad con el Hotel Internacional de Las Vegas, en 1969. Para entonces, centenares de personas pedían licencias a Rocky. Este concedió unas pocas licencias, hasta que en 1970 decidió que sería mucho mejor para él que los nuevos restaurantes fuesen de propiedad y no bajo el sistema de franquicia. He aquí la lista de licencias que había concedido: Puerto Rico (no tuvo éxito a causa de la crisis económica), Harrisburg, Fort Lauderdale, Portiand (más tarde recomprado por la compañía), Seattle, Beverly Hills, Boston La decisión de no seguir por el camino de las licencias la tomó porque se presentaron una serie de problemas. En primer lugar, las franquicias o licencias fueron compradas por inversores que desconocían totalmente el negocio de los restaurantes. En segundo lugar, resultaba muy difícil que un inversor americano fuera capaz de mantener relaciones humanas normales con unos empleados que eran casi todos japoneses nativos. Finalmente, era mucho más difícil controlar un restaurante bajo el sistema de licencias que uno en propiedad, bajo el mando de un empleado de la compañía. Durante estos primeros años, hasta 1970, distintos grupos intentaron imitar el éxito de Benihana. Uno de éstos estaba formado por personas que conocían muy a fondo el negocio de Benihana, que instalaron un restaurante muy próximo a uno de los Benihana. Sin embargo, tuvieron que cerrar al final del primer año. Ante estos hechos, confiando en que el éxito de Benihana no podía ser fácilmente copiado, los directivos dieron por sentado que no estaban sometidos a una de las presiones tradicionales para expandirse mediante licencias, es decir, la necesidad de desarrollarse con extraordinaria rapidez para hacerse con el mercado antes de que lo ocupen los posibles competidores. Visitando un restaurante Benihana, se puede tener una idea bastante aproximada de la época en que fue construido sólo con fijarse en la proporción de espacio dedicado a bar, recepción y zona de espera. Cuando Rocky abrió su primer restaurante, consideraba que su negocio consistía primordialmente en servir alimentos sólidos. Benihana West, el primero de ellos, tiene un bar minúsculo, capaz únicamente para 8 personas, y carece de zona de espera. Rocky se dio cuenta rápidamente de que la superficie destinada a bar era totalmente insuficiente, y cuando abrió el segundo restaurante, Benihana East, duplicó la superficie destinada a bar y zona de espera. Pero como el segundo restaurante era todo él mayor, la proporción entre espacios no cambiaba demasiado. (Ver en Anexo 2 una distribución en planta típica de uno de los restaurantes). El tercer restaurante, en Manhattan, llamado Benihana Palace, fue abierto hace unos dos años. En él, el espacio dedicado a bar y sala de espera es enorme, incluso en proporción a la superficie total del restaurante. Las cifras de venta históricas justifican esa ampliación. En Benihana West la facturación por venta de bebidas es únicamente el 18% de las ventas totales del restaurante. En

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Benihana East se elevan ya al 20-22%. Y en Benihana Palace se elevaron a un interesante 30-33% de las ventas totales. El coste de las bebidas servidas era un 20% de la cifra de ventas. Lo esencial del «show» se desarrolla en el comedor. La mesa “teppanyaki” se compone de una plancha de acero situada en el centro, con un reborde de madera de unos 25 cm. De anchura, sobre el cual se ponen los platos y demás elementos del servicio de mesa. Dentro de la mesa, inmediatamente debajo de la plancha, hay unos quemadores de gas. Encima de cada mesa hay un extractor con una campana para eliminar los humos de la cocción, los olores y gran parte del calor generado por la plancha. El equipo de servicio, compuesto por un «chef» y una camarera, atiende dos mesas simultáneamente. El menú se compone de cuatro productos distintos: lomo de vacuno, solomillo, pollo y gambas. El cliente puede escoger como plato principal cualquiera de ellos individualmente o en combinación. En caso de tomar una cena completa, se sirven los cuatro elementos, poniendo las gambas como aperitivo-entrante. Las guarniciones siempre son las mismas: brotes de soja, calabacín, champiñones naturales, cebolla y arroz. Normalmente, un cliente podría entrar, sentarse, comer o cenar y, apretando un poco, salir del restaurante al cabo de 45 minutos. El promedio de rotación de clientes es de una hora, que se eleva a una hora y media en momentos de baja actividad. Sumando la comida y la bebida, la factura promedio por persona se eleva a unos 6 dólares a la hora de comer, y unos 10 dólares a la hora de cenar. Estas cifras comprenden una bebida (de precio promedio, 1,5 dólares) a la hora de comer, y algo más de una bebida de promedio a la hora de cenar. La compra más importante es la carne. Se utilizan exclusivamente solomillos y lomos deshuesados de primera calidad, adquiridos bajo especificaciones muy concretas. La carne se vuelve a desgrasar y pulir una vez llega al restaurante. Solamente se deja un poco de grasa en el extremo del lomo, y esto se hace a propósito, para que el «chef», una vez empieza a preparar la carne en la mesa, pueda hacer el gesto algo teatral de cortar esta punta de grasa y eliminarla antes de empezar a hacer los dados de carne. Los horarios de apertura de los 15 restaurantes varían según las reglamentaciones y costumbres locales. Todos están abiertos a las horas de comer y cenar, aunque no necesariamente todos los días de la semana. La hora de la comida es importante, porque representa entre el 30 y el 40% de la facturación total en dólares, a pesar de que la facturación promedio sea significativamente más baja que a la hora de cenar. El tipo de menú y sus componentes son muy similares en ambos momentos del día. La facturación media por persona es más baja a la hora de comer, porque las porciones suelen ser menores y el cliente suele pedir menos combinaciones.

3.- Selección de los emplazamientos. El criterio básico para escoger una determinada localización es muy claro: que haya mucho tránsito de peatones, a fin de lograr un volumen de ventas importante a la hora de comer. Los directivos de Benihana quieren estar seguros de que hay mucha gente en las cercanías o que pasan por delante al ir a comer o a cenar. El coste del alquiler del local se sitúa entre un 5 y un 7% de las ventas para un espacio de unos 5.000 a 6.000 pies cuadrados. La mayoría de los restaurantes están situados en zonas muy comerciales y de negocios, a pesar de que algunos tienen fácil acceso desde las zonas residenciales. Se ha estudiado la posibilidad de situar algún restaurante en centros comerciales en los suburbios, pero por el momento no se ha llegado a instalar ninguno en este tipo de emplazamientos.

4.- Entrenamiento y formación.

Se considera que el «chef» es la clave del éxito de los restaurantes Benihana. Por este motivo se les prepara muy concienzudamente. Todos ellos son jóvenes, solteros y nativos japoneses. Asimismo, todos tienen su titulación, lo cual significa que han pasado un período formal de aprendizaje de tres años. A continuación tienen que aprobar otro curso, entre 3 y 6 meses de duración, en Japón, en el que aprenden ingles, las costumbres americanas y la manera de cocinar al estilo Benihana, el cual tiene una dosis importante de teatralidad y exhibicionismo. Finalmente, son enviados a Estados Unidos. Una vez en Estados Unidos, la formación y el entrenamiento de los «chefs» sigue permanentemente. Por una parte existe un cierto grado de competencia entre ellos para perfeccionar sus habilidades, con lo cual aspiran a acceder al puesto de «chef» principal. Por otra parte, también existe un «chef» principal itinerante que visita y revisa periódicamente cada uno de los restaurantes y toma parte en la apertura de los restaurantes nuevos.

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Benihana tiene ciertas dificultades en reclutar «chefs» y otro personal en Japón, debido al nivel general de prosperidad en aquel país, así como a la competencia existente con otros restaurantes que también desean contratarles. Sin embargo, una vez situados en Estados Unidos, generalmente no tienen prisa ni deseos de regresar, por diversas razones. Por una parte, les es mucho más fácil progresar y ascender en la cadena de Benihana en Estados Unidos que en Japón, donde existe un sistema jerárquico relativamente rígido, basado en la clase social, la edad y la educación. También es muy importante la actitud paternalista que Benihana mantiene hacia todos sus empleados. La retribución económica tangible es francamente buena. Pero, además, una parte importante de la retribución o compensación es intangible y se basa tanto en conceptos de seguridad en el trabajo como en un compromiso total de Benihana de intentar facilitar el máximo bienestar a todos sus empleados. En consecuencia, la rotación de personal es muy baja, a pesar de que la mayoría de los empleados, a la larga, regresan a Japón. Para hacer una valoración global del éxito de Benihana, debe tenerse en cuenta y apreciar la combinación única que representa el paternalismo japonés en un entorno americano. En otras palabras, como dice Rocky: «En Benihana combinamos al trabajador japonés con las técnicas de gestión americanas».

5.- Organización y control.

Cada restaurante tiene una estructura directiva muy sencilla. Tiene un director (que gana unos 15.000 dólares al año), un director adjunto (12.000 dólares al año) y dos o tres «maîtres» (9.000 dólares al año). Estos últimos, en realidad, son futuros directores en fase de preparación. Todos los directores de restaurante dependen del director general de operaciones, Allen Saito, quien, a su vez, depende de Bill Susha, vicepresidente de operaciones y de desarrollo del negocio (Ver Anexo 3). Cuando Susha se incorporó a Benihana en 1971, tenía ya amplia experiencia en la gestión de restaurantes y bares, adquirida en Hilton, Loew's y en la división de hoteles Flagship, de American Airlines. Susha describía su trabajo de la manera siguiente: “Considero que mi objetivo prioritario es incrementar, el grado de gestión y mejorarlo. Lo primero que hice fue establecer un sistema de control a base de fijar objetivos y presupuestos de ventas. En la última convención de directores, que tuvo lugar en Nueva York y a la que asistieron los directores de todos los restaurantes, pedí a cada uno de ellos que fijara su objetivo de ventas para el año. A continuación, que lo desglosara por meses; después, por semanas, y finalmente, día a día. Tras llegar a un acuerdo con cada director sobre las cifras de sus cuotas, puse en marcha un plan de incentivos. Todo restaurante que superase sus objetivos en cualquier período de tiempo (día a día, semanal, mensual o anual) ganaría un incentivo proporcional, el cual se repartiría a prorrata entre todo el personal del mismo.” “También he puesto en marcha un departamento de contabilidad y control para supervisar nuestros costes. Ha sido un proceso lento, pero sin pausa. Aspiramos a conseguir un equilibrio razonable entre el grado de control que queremos tener y el coste de estructura que podemos soportar. A nivel de restaurante podemos encontrar razones para tener algún "maítre" más de la cuenta. Sin embargo, a nivel de central tenemos que ser extraordinariamente cuidadosos. De hecho, en estos momentos la empresa tiene sólo tres directivos: Rocky, Allen Saito y yo mismo.”

6.- Política de publicidad.

Rocky considera que una de las claves importantes del éxito de Benihana ha sido la notable inversión hecha en publicidad creativa y en relaciones públicas. La compañía invierte entre un 8 y un 10% de su cifra de ventas en hacer llegar sus mensajes al público. Glen Simoes, director de publicidad y relaciones públicas, lo resume con estas palabras: “Aspiramos intencionadamente a que nuestra publicidad sea diferente y original en el fondo y la forma. Nunca ponemos anuncios en las páginas de cartelera de los diarios, porque pensamos que se perderían entre los innumerables anuncios de los otros restaurantes.” “El producto que vendemos debe entrar por los ojos. En consecuencia, Benihana utiliza en sus anuncios unos elementos gráficos extraordinarios. Los textos que acompañan a los elementos gráficos están redactados con gracejo y con un tipo de expresión muy moderno. Por ejemplo, un anuncio de página entera que recientemente apareció en The New York Times, en Women's Wear Daily y en el New York Magazine, ni siquiera utilizaba la palabra restaurante. También hemos realizado una cantidad considerable de estudios de mercado para asegurarnos de que sabemos quiénes son realmente nuestros clientes.” El Anexo 4 muestra los resultados de nuestras investigaciones de mercado. El Anexo 5 expone extensamente la política de publicidad de Benihana. Los Anexos 6, 7, 8 y 9 constituyen ejemplos del tipo de textos publicitarios que utiliza Benihana.

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7.- Expansión futura.

Bill Susha resumía sus puntos de vista sobre el futuro de la siguiente manera: “Creo que nuestro principal problema en estos ...