9 - Le portefeuille d\'activités stratégiques / FICHES COURS GOUVERNANCE H.PENAN TSM/UT1 2021 PDF

Preview

Summary

FICHES COURS GOUVERNANCE H.PENAN TSM/UT1 2021...

Description

LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES STRATEGIQUES

INTRO (PAS DE PROBLÉMATIQUE) : L’entreprise est une organisation juridiquement autonome de production de biens et de services, à caractère commercial (création de valeur). L’entreprise se développe selon 3 pôles : les objectifs (sociaux, économiques etc.), les moyens et ressources pour les réaliser et les résultats (économiques, sociaux) permettant d’en apprécier la performance. Objet social c’est l’ensemble des activités déterminées par les statuts qu’une société peut exercer, autrement dit, c’est ce pour quoi elle est créée. C’est cet objet qui va exposer initialement le socle du portefeuille d’activités que l’entreprise va mettre en place. La stratégie en général, c’est la création et le développement d’un avantage concurrentiel durable par la combinaison de facteurs déterminants pour la création de valeur. Le portefeuille d’activités stratégiques est comparable à un portefeuille de placements par exemple, il est composé de différentes activités (ou centre d’activité stratégique : CAS) qui sont destinés à différents types de consommateurs et qui appellent à un risque plus ou moins élevé. Certains CAS sont plutôt tournés vers l’avenir et engagent de forts investissements pour une rentabilité qui n’est pas sûre (ou lointaine) : le risque est élevé mais la rentabilité l’est aussi. D’autres sont moins risqués, par exemple, un produit commun ayant une grande part de marché, lequel on domine par les coûts : le risque est faible, la rentabilité aussi. Pour illustrer ce portefeuille il est intéressant de prendre l’exemple d’un constructeur de voiture, BMW par exemple : de par son essence, l’entreprise va produire des voitures généralement haut de gamme mais au sein de sa production, toutes les tranches de prix vont être représentées. Par exemple, on va trouver un CAS milieu de gamme qui s’adressent au plus grand nombre, le prix est moins élevé, la marge aussi, le but de la marque ici c’est une stratégie hybride, donc proposer un compromis efficace entre prix et qualité. Ce CAS est considéré comme moins risqué, le marché étant plus important. En revanche, la marque a également un CAS haut de gamme où elle va appliquer une stratégie plus axée sur la qualité, avec un prix bien plus élevé (sophistication). Ici, BMW produit pour un marché très restreint puisque les modèles sont très chers, l’entreprise prend donc des risques plus élevés, et, généralement, la rentabilité suit. Le COMEX (ou Comité Exécutif) est le comité qui assiste le Directeur Général dans ses missions, c’est une instance directionnelle qui se réunit dans l’intérêt de l’entreprise et est composée des directeurs sectoriels ou régionaux. C’est ce comité qui va élaborer et déployer les stratégies de l’entreprise (après la confirmation du CA). Toutes les informations cruciales sont remontées au Comité, il en analyse le contenu et ajuste les stratégies initialement mises en place, ou en créer de nouvelles. Différents types de stratégies = stratégies génériques Ensemble de décision qui concourent à l’augmentation de la part de marché.

I-

Composition du portefeuille d’activités

A) Les CAS du portefeuille a) Produits vedettes et vaches à lait Produit/entreprise vedette (Le CA croit, le marché croit, de plus en plus de clients veulent acheter le bien ou le service, part de marché élevée, taux de croissance du marché fort. L’entreprise génère plus que ses concurrents, elle peut investir davantage : entreprise leader) exemple : les marques de Coca-Cola Company dans le secteur des sodas. Produits vaches à lait (parts de marché fortes, croissance stable bien qu’assez faible, le produit est plus demandé que le produit des concurrents, le nombre de clients ne fluctue pas entre les années, distribution et supply chain en place et sans réel besoin d’investissement, marchés matures et prévisibles) = exemple : le Coca-Cola parmi les autres marques de soda b) Produits dilemmes et poids morts Les produits dilemmes (marché en croissance mais part de marché faible, produit en marge, démarrage de croissance timide, peu de clients par rapport aux concurrents -> investir en technologie et commercial pour démarcher la clientèle) = exemple : Coca-Cola Light dans le segment des boissons sans sucre (comparé au Pepsi Max ou Coca Zéro etc.) Les produits poids morts (produit qui ne génère pas de parts de marché, qui n’est pas rentable et qui coûte cher, il peut même mener à faire baisser l’image de marque de l’entreprise : c’est ce que deviennent les produits dilemmes si aucun investissement n’est fait -> réduire l’investissement attribué, réduire les coûts ou arrêter la production) = exemple Samsung Galaxy Note 7 (ou Coca-Cola Life), la batterie du téléphone a explosé chez plusieurs clients, ils ont rappelé tous les téléphones pour corriger le défaut mais la vente a chuté, même une fois les téléphones réparés. Ils se retrouvent donc avec un grand stock, une ligne de production dédiée et un CA proche de 0% (pour ce téléphone). B) Analyse et évolution du portefeuille a) Portefeuille favorable à priori (équilibré) Majorité de vaches à lait Minorité de produits vedettes Absence de produits dilemmes Absence de produits poids morts b) Portefeuille défavorable à priori (déséquilibré) Minorité de vaches à lait Minorité de vedettes Majorité de produits dilemmes Minorité de produits poids morts

II-

Typologie des stratégies génériques

A) Les stratégies génériques de marché et de prix a) Les stratégies de prix La différenciation :  Sophistication (augmenter les prix plus que les coûts) = exemple : BMW comme en introduction (voitures haut de gamme, prix élevés) o Limites : Investissements élevés, très risqués, innovation continue, conditions de marché (baisse du pouvoir d’achat : les clients ne peuvent plus acheter) 

Epuration/low cost (baisser les coûts plus que les prix) : Bic (stylos bas de gamme, prix bas) o Limites : Image de marque (qualité médiocre ou mauvaise), marge faible

La domination par les coûts (même qualité, prix plus bas car coûts plus bas, pas de véritable avantage concurrentiel) = exemple : IKEA (qualité moyenne, semblable aux concurrents directs, prix plus faibles) Limites : conditions de marché, diminution des marges, problématiques sociales et environnementales b) Les stratégies de marché La focalisation : concentrer ses efforts sur un segment de marché de petite taille, éviter l’affrontement d’une forte concurrence (stratégie de niche). On va choisir une des stratégies de prix vues précédemment pour appliquer cette stratégie de marché = exemple : Nvidia créateur de cartes graphiques, marché oligopolistique (Intel, AMD Nvidia) où l’entreprise détient 70% des parts. La diversification : étendre ses activités sur de nouveaux marchés ou segments de marché, proposer de nouveaux produits. Diversification par le rachat d’entreprises : congloméra. Logique financière : acheter plusieurs entreprises sans qu’elles aient nécessairement de lien entre activités. Logique industrielle : rachat d’entreprises du même secteur (peut permettre de limiter les coûts de productions, partager les informations de marché, les qualifications et compétences des salariés etc. Exemple : la téléphonie mobile chez Bouygues dans les années 2000 B) Les stratégies génériques de croissance a) Croissance interne Augmenter le volume des opérations, des activités, des actifs, des collaborateurs, des bâtiments, usines etc. Stratégie de croissance sur le long terme (formation des équipes, remboursement des financements, rentabilité économique, prise de valeur des actifs et des activités etc. Quasiment irréversible, très risquée, difficulté principale : le temps (coûts importants). Pour diminuer le risque, on peut faire des alliances avec d’autres entreprises : répartir les ressources mais aussi les dettes. b) Croissance externe

Inverse de la croissance externe : on rachète une entreprise pour les objectifs suivants : augmentation des parts de marché, amélioration des compétences du nouvel entrant, nouveaux clients, nouveaux produits, nouveaux équipements etc. = exemple : rachat de Exane par la BNP pour acquérir de nouveaux clients et profiter de leur expertise et services.  Prise de participation (profiter des dividendes, de l’augmentation de valeur des actions, en fonction du montant de participation -> contrôle des décisions de la société etc.)  Fusion-acquisition (création d’une société nouvelle / absorption)  Procédure : Pré-acquisition ; initiation des négociations ; due diligence ; intégration de la cible ; post-acquisition  Leverage Buy-Out : prendre le contrôle d’une société par une Holding. Objectif : effets de leviers Juridique (prise de contrôle de la société cible par une autre dans laquelle on ne détient « que » 26% : 51% (holding) x 51% (cible) = Fiscal (intégration fiscale, versement de dividendes non taxés entre cible et holding Économique et financier (remboursement de l’emprunt de la Holding par les dividendes de la cible, initialement, on n’avait pas les fonds pour la racheter, finalement, elle se « rachète toute seule »). Très risqué : équilibre financier de la cible, si plus de dividendes : défaut de paiement, faillite.

CONCLU fermée : Les stratégies sont donc élaborées et déployées par le COMEX à court, moyen et long terme. C’est au Conseil d’Administration d’examiner et de décider les stratégies à mettre en place, éventuellement après avis des conseils spécialisés. Il a donc pour mission d’évaluer les stratégies internes bien sûr avec les différentes typologies, mais aussi l’étude des stratégies externes avec les investissements dans diverses entreprises, les stratégies futures, l’endettement de la société pour parvenir à ces engagements etc. C’est donc l’ensemble de ce portefeuille stratégique qui va permettre de mettre en place dans l’entreprise, une performance durable. Cette performance se caractérise par la génération de la valeur par l’entreprise, notamment au travers de la cohérence entre objectifs et moyens, l’efficacité rapportée par la relation entre objectifs et résultats et bien sûr l’efficience entre moyens et résultats. Ces 3 composantes de la performance (Objectifs moyens et résultats) représentent la base de la prise de décision stratégique : Quels objectifs on a, pourquoi fait-on cela ? Quelle est la valeur d’investissements nécessaires, de quoi a-t-on besoin ? Quelles sont les conséquences de cette décision, créet-elle de la valeur ? La distinction entre toutes ces stratégies et leur prise de décision permettent à l’entreprise de s’adapter aux marchés (secteurs, clientèles, pays etc.) et donnent donc un « chemin-type » à cette dernière pour évoluer et performer....